Témata
Reklama

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Tento článek je součástí seriálu:
Krizové řízení
Díly
Petr Karásek

Po manažerských zkušenostech v Karose a posléze v Iveco se profesní dráha Petra Karáska začala ubírat směrem krizového manažera. V ČR, na Slovensku a v Polsku vedl týmy, které stabilizovaly a připravily pro další rozvoj takové firmy, jako dnešní Škodu Transportation, Kord, Texiplast, Bonitex, DISA Industries, perspektivní závody skupiny Jablonex, Aweld, Legios Loco, Kovosvit MAS, Essa Czech a další. Dosud nejvýznamnějším projektem, který ing. Karásek jako krizový manažer se svým týmem úspěšně realizoval, byla záchrana firmy Tatra Trucks a její příprava pro další rozvoj. 

Již samo slovní spojení „řešení krize“ vyvolává pocit naléhavosti. V praxi je ale velký rozdíl mezi postupem urgentním a postupem zbrklým.

Reklama
Reklama

I záchranu firmy je třeba provádět s rozmyslem a mít při tom na zřeteli správné cíle. Je zapotřebí připravená a klíčovými stakeholdery schválená strategie, určitý akční plán, alespoň na první období. Dále je nevyhnutelné mít předjednané zdroje na první období záchranných operací, také nastavit organizaci řízení, způsob komunikace s majitelem firmy i způsob kontroly. A v případě větších projektů rovněž předem postavený krizový tým nebo jeho základní jádro. V neposlední řadě je nezbytné včas dohodnout podmínky pro výkon krizového manažera.

Začátky krizového řízení si bývají hodně podobné. Nejprve dojde ke kontaktu mezi majitelem či zástupcem firmy a krizovým manažerem, zpravidla zprostředkovanému někým, kdo má k firmě nebo jejímu majiteli osobnější vztah – právníkem, auditorem, poradcem či bankéřem.

Když majitel projeví zájem angažovat zkušeného manažera, protože firma je v potížích a dosavadní revitalizační pokusy nebyly úspěšné, často mluví o tom, že dosavadní manažeři nesplnili úkol, zklamali a odešli. Krizoví manažeři často vyslechnou příběh firmy, při kterém už je však do značné míry naznačován i požadovaný způsob řešení. Hledá se tedy někdo, kdo by toto nastíněné řešení „prostě jen realizoval“, pokud možno hned od zítřka.

Své zkušenosti krizového manažera Petr Karásek velice čtivým způsobem sepsal v publikaci Léčení firem v krizi (2017). Knihu si lze objednat přímo u autora na adrese: petr.karasek@ascalae.cz

Nelze obecně tvrdit, že takto prezentované a požadované zadání je špatné či nekvalitní. Žádný špičkový lékař však nezačne složitou operaci jen podle toho, co mu pacient sám o svých problémech sdělí, bez důkladného a všestranného vyšetření. A totéž platí o krizovém manažerovi. Také žádný problém přitom většinou není tak horký, aby bylo třeba začít jednat zbrkle. Chod podniků se navíc vyznačuje i určitou setrvačností. Lze se setkat i s bezodkladnými záležitostmi, kdy záleží doslova na každé minutě nebo hodině, což je například ve fázi akutního nebezpečí vyhlášení insolvence. Takováto situace ale vyžaduje ještě další specializaci, a to se zaměřením na vnější, tedy finanční a právní řešení urgentních krizových a insolvenčních stavů.

Aby mohly být první kroky krizového manažera poté, co převezme odpovědnost za restrukturalizaci či záchranu firmy, efektivní, musí nejdříve proběhnout dostatečně kvalitní příprava. Manažer nejprve musí poznat stav firmy. Jaké k tomu zvolí metody, závisí na jeho zvyklostech, velikosti a uspořádání společnosti i na aktuální situaci. Jednotlivé informační zdroje musí krizový manažer v každém případě podrobit kritické analýze. A hlavně musí čerpat z více navzájem nezávislých zdrojů. Přitom nejde o množství informací ani o jejich podrobnost, ale hlavně o to, aby to byly informace podstatné, časově relevantní a dostatečně důvěryhodné.

Krizový manažer si v každém případě musí v této fázi sám firmu důkladně prohlédnout. Musí nahlédnout do jejího nitra. Nutně si musí pohovořit s klíčovými zaměstnanci a vytvořit si vlastní obrázek o stavu společnosti. Ekonomické údaje při takové návštěvě samozřejmě žádné nezjistí, ale zkušený manažer dokáže při obhlídce provozů odhadnout skutečný stav firmy s velkou přesností. Logičnost uspořádání, aspekty kvality, organizace i disciplíny, množství zásob a rozpracované výroby, stav strojů a vybavení, pracovní tempo i mnoho dalších věcí vysílají obrovské množství signálů o stavu podniku. Nejdůležitějším subjektivním signálem je však pohled očí zaměstnanců, zejména těch přímo ve výrobě. Může v nich být odhodlání, naděje nebo naštvanost a vzdor, mnohem horší je však rezignace, nezájem a apatie. Krátkými dotazy je možné zjistit také úroveň komunikace a spolupráce mezi lidmi a týmy ve firmě.

Pokud si krizový manažer udělá dostatečnou představu o aktuální situaci firmy, nejlépe i s odhadem toho, kde jsou nejpravděpodobnější příčiny problémů, měl by si dokázat bez příkras definovat výchozí bod pro cestu z krize, tedy bod, ve kterém se firma právě nachází. Ten pak použije jako start při přípravě krizové strategie. Druhý důležitý bod strategie – tedy bod cílový, ke kterému má podnik směřovat – musí formulovat majitel, a to realisticky a racionálně.

Příště: Hledáme cíl pro vyřešení krize

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Reklama
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Moderní vědecké řízení podniku, 6. díl. Závěrečný

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes vám předkládáme závěrečnou desátou tezi.

Ne solidarita. Trendem je relokalizovaná síť

V posledních letech došlo k výjimečnému povědomí a upřednostňování kultury na pracovišti ze strany zaměstnavatelů i zaměstnanců. Kultura je „osobností“ společnosti, včetně očekávání, chování, praktik a dalších norem, které ovlivňují interní interakce lidí i jejich jménem. Ignorovat tento fakt je možné jen na vlastní nebezpečí. Nedávný výzkum společnosti Hired totiž zjistil, že firemní kultura je druhým nejdůležitějším faktorem, který uchazeči zvažují, zda vůbec pracovat pro společnost.

Související články
Moderní vědecké řízení podniku, Část 1. Úvod

Před třemi lety jsme na stránkách MM Průmyslového spektra publikovali osmidílný seriál zabývající se potřebami maximálního zhodnocování kapitálu, ROI (Return on Investment). Tento materiál se ze strany čtenářů – především z výrobních firem, na které právě cílil – setkal s nevídaným zájmem. V redakci jsme obdrželi velké množství reakcí s převážně společným jmenovatelem: potřebu zhodnocování kapitálu si zástupci firem uvědomují, avšak z nedostatku informací jí nevěnují potřebnou, ale často bohužel pouze mizivou pozornost.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Od oprav ke špičkovým portálovým obráběcím strojům

Strojírna Tyc se v současné době zabývá produkcí a vývojem vlastních portálových multifunkčních center. Jedná se o plně řízená obráběcí centra a brusky na rovinné a tvarové plochy. Jako vedlejší činnost společnost nabízí firma modernizaci a generální opravy různých strojů.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Z garáže až na vrchol v PVD technologii povlakování

Pavel Holubář je ředitelem průmyslové společnosti SHM. Tato zkratka značí Super Hard Materials, a to je přesně to, o co tu jde. Zjednodušeně řečeno jde principiálně o fyzikální metody nanášení tenkých vrstev na nástroje, kdy nanesená několikamikronová vrstva dává materiálu zcela jiné mechanické vlastnosti. Především podstatně prodlužuje jeho životnost. Jaká byla 25 let trvající cesta až na samotný vrchol, kdy technologie firmy SHM jsou v současné době rozesety ve 35 zemích světa? O tom – a nejen o tom – jsme si s Pavlem Holubářem povídali.

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 4.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 2.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Dělejte to, co chcete vy, a nenechte se řídit blbci!

Paní Markéta Šichtařová je ředitelkou společnosti Next Finance, ve které spolupracuje se svým mužem Vladimírem Pikorou, hlavním ekonomem Next Finance, například na tvorbě ucelených zpráv pro odběratele jejich denního zpravodajství.

Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Štěstí přeje připraveným!

Cesta antivirového řešení Avast od prvních nápadů ve Výzkumném ústavu matematických strojů k firmě o 1 700 zaměstnancích Avast Software obývající několik pater nové budovy na Pankráci, byla dlouhá a někdy trnitá. Zakladateli a tvůrci myšlenky na vytvoření vlastního antivirového programu, ze kterého se postupem doby stal ochranný systém bránící napadením, jsou Pavel Baudiš a Eduard Kučera.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit