Témata
Reklama

Záchrana podniku přišla pozdě, nebo nebyla úspěšná

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Tento článek je součástí seriálu:
Krizové řízení
Díly
Petr Karásek

Po manažerských zkušenostech v Karose a posléze v Iveco se profesní dráha Petra Karáska začala ubírat směrem krizového manažera. V ČR, na Slovensku a v Polsku vedl týmy, které stabilizovaly a připravily pro další rozvoj takové firmy, jako dnešní Škodu Transportation, Kord, Texiplast, Bonitex, DISA Industries, perspektivní závody skupiny Jablonex, Aweld, Legios Loco, Kovosvit MAS, Essa Czech a další. Dosud nejvýznamnějším projektem, který ing. Karásek jako krizový manažer se svým týmem úspěšně realizoval, byla záchrana firmy Tatra Trucks a její příprava pro další rozvoj. 

Ani moderní medicína nedokáže vyléčit všechny nemoci. Někdo přijde k lékaři pozdě, nemoc je již značně rozvinuta a nevratně spěje k fatálnímu konci. Jindy se operace podaří, ale pacient nedodržuje léčebný režim a následně si přivodí fatální komplikace sám. Nelze vyloučit ani odbornou chybu lékařů. Vzhledem k tomu, kolik kolem nás všude číhá nástrah, můžeme život v naprostém zdraví považovat málem za zázrak. Podobně je to i v podnikání.

Skoro na každou oslabenou firmu, a v případě krize hovoříme o zásadním oslabení, se lepí jeden problém za druhým, slétají se i nejrůznější nájezdníci, což ji ještě více oslabuje. Nikdy tedy nelze předem zodpovědně tvrdit, že krize je jen drobná a na sto procent se ji podaří zažehnat.

Odpovědný a zkušený krizový manažer nebude dopředu prohlašovat, že se všechno musí podařit. Během krize se totiž leckdy ve skříních objeví ukrytí kostlivci, o nichž majitel buď opravdu nevěděl, nebo na ně dávno zapomněl, případně si jejich existenci nechtěl připouštět. Mohou se projevit dopady různých starých a dlouhodobých chyb, kterých si nikdo nevšímal, a za normální situace by nepředstavovaly žádné velké ohrožení, ale v krizi mohou být fatální. Tyto dlouhodobě skryté problémy někdy hrají roli jazýčku na vahách mezi životem a smrtí, mezi záchranou firmy a její likvidací. Jejich společným jmenovatelem bývá skutečnost, že podnikatelé často podceňují zpracování plánů řízení rizik.

Reklama
Reklama

Krize podniku se většinou vyvíjí od krize strategie přes krizi prodeje a tržeb směrem ke krizi výsledovky; následuje krize rozvahy, jež vyústí do konečného stádia, tedy ke krizi likvidity neboli cash flow. Krize likvidity má většinou velmi rychlý průběh. Pokud se ji nepodaří včas zastavit a efektivně řešit, firma se dostává do insolvenční situace. Následující postup stanoví insolvenční zákon.

Úpadek podniku se dá v principu řešit dvěma základními způsoby, reorganizací nebo konkurzem. Formální („soudní“) reorganizace dává společnosti šanci za splnění určitých podmínek dále fungovat a pokusit se zadluženost vyřešit tak, aby z reorganizace vyšla jako ozdravená a o dluhy očištěná, avšak stále fungující firma. Naopak konkurz v podstatě znamená zánik podniku v dosavadní podobě a rozprodej jeho aktiv (výjimečně i celého tzv. běžícího podniku) za účelem alespoň částečného uspokojení věřitelů.

V případě formální reorganizace může být krizový management angažován insolvenčním správcem (a namísto majitele firmy hrají významnou roli insolvenční soud, schůze věřitelů a věřitelský výbor).

Někdy je nástroj formální reorganizace použit záměrně i ze strany stávajících vlastníků, aby se podnik očistil a ochránil od problémových závazků. V případě tzv. neformální – mimosoudní reorganizace (tedy ještě před tím, než je vyhlášen úpadek) angažuje krizový management také vlastník.

Reorganizace je tak v podstatě posledním možným způsobem jak zachránit fungující podnik i pro budoucí období. V opačném případě, pokud je již vyhlášen konkurz nebo když se reorganizace nepovede a dojde k jejímu překlopení do konkurzu, podnik ve stávající podobě přestává existovat.

Obecně je samozřejmě velmi důležité, zda se podaří začátek krize odhalit včas a které nástroje pro její řešení se v této fázi použijí. Při diskuzi na toto téma se mi vybavuje scéna z legendárního seriálu Nemocnice na kraji města, kdy primář Sova vede odbornou disputaci s ortopedem Blažejem, zda mají zlomený loket pacienta léčit konzervativním metodou fixování v sádře, nebo radikálním postupem čili operací. Dopředu nikdo nemá jistotu, která z metod bude v tomto hraničním případě správná. Za určitých podmínek mohou nakonec vést ke zdárnému cíli oba postupy, za jiných nemusí být úspěšný ani jeden.

Důležité proto je, aby majitel firmy včas pozval ke zjištění skutečného stavu, v němž se firma nachází, odborníky, kteří již získali dostatečné a praxí ověřené zkušenosti s podobnými událostmi a měli rovněž osobní odstup a nadhled. Tím se výrazně liší od většiny majitelů, kteří takovou situaci pravděpodobně zažívají poprvé, a logicky výrazně na ně působí i vlastní emoce.

Egyptolog Miroslav Bárta, jenž se zabývá zánikem různých civilizací, považuje kolaps nikoliv za definitivní konec, nýbrž za příležitost k regeneraci společnosti a jejímu dalšímu fungování po odstranění hlavních problémů, které ke kolapsu vedly. Stejným způsobem by se dala chápat například formální nebo neformální reorganizace, restrukturalizace, revitalizace či jiné formy ozdravění firmy.

Příště: Jak předcházet krizím podniků

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Reklama
Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 7: Ekonomika a controlling

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou a šestá část nákupu a logistice. Dnes se zaměříme na oblast ekonomiky.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 6. Nákup a logistika

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou. Dnes se zaměříme na oblast nákupu a logistiky.

Strojaři na hrad prostě patří!

Strojírenství je páteří průmyslu. Dokazuje to i skutečnost, že na podzim loňského roku si ve Španělském sále Pražského hradu významné strojařské firmy převzaly ocenění v rámci vyhlášení 26. ročníku Českých 100 nejlepších.

Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 5:
Plánování a průchod zakázky

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka. Dnes se zaměříme na plánování výroby.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 2. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o vizích a cílech podnikání, o strategii firmy a její užitečnosti pro společnost, a samozřejmě o problematice řízení firem. Dnešní díl se již odehrává v definovaném scénáři, kdy oba dva společně diskutují s pozvanými hosty.

Tentokráte pozvání Petra Karáska přijal Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a nyní technický ředitel společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designér světového renomé. Diskuze ve studiu MM Průmyslového spektra svým tématem navazuje na úvodní rozhovor a zaměřuje se na inovace a vývoj produktu, ale i na zvládnutí úskalí v procesu zavádění inovací ve firmách.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 1. Úvod do problematiky

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii deseti podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty a diskutuje s nimi o aspektech aktuálních problémů v podnikání, se kterými se firmy potýkají v současné nepředvídatelné době. Podcasty přinášejí reference celé řady konkrétních praktických zkušeností, kterých Petr Karásek se svými týmem nebo jeho hosté nabyli při restrukturalizaci společností, především průmyslových firem. Následující tiskový výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.

Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Metody a techniky pro inovační projekty

V mnoha podnicích se snaží o inovace, avšak výtěžnost nápadů od zaměstnanců je nízká. Proč?

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Manažer roku: lídři nových technologií

Manažeři, podnikatelé, leadeři mají do poloviny března možnost přihlásit se do soutěže Manažer roku, vyhlašované Českou manažerskou asociací. Novou kategorií je pro nynější 27. ročník Manažer digitálního věku.

Moderní vědecké řízení podniku, 6. díl. Závěrečný

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes vám předkládáme závěrečnou desátou tezi.

Ne solidarita. Trendem je relokalizovaná síť

V posledních letech došlo k výjimečnému povědomí a upřednostňování kultury na pracovišti ze strany zaměstnavatelů i zaměstnanců. Kultura je „osobností“ společnosti, včetně očekávání, chování, praktik a dalších norem, které ovlivňují interní interakce lidí i jejich jménem. Ignorovat tento fakt je možné jen na vlastní nebezpečí. Nedávný výzkum společnosti Hired totiž zjistil, že firemní kultura je druhým nejdůležitějším faktorem, který uchazeči zvažují, zda vůbec pracovat pro společnost.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit