Témata
Reklama

Role majitele a krizového manažera při záchraně firmy

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Tento článek je součástí seriálu:
Krizové řízení
Díly
Petr Karásek

Po manažerských zkušenostech v Karose a posléze v Iveco se profesní dráha Petra Karáska začala ubírat směrem krizového manažera. V ČR, na Slovensku a v Polsku vedl týmy, které stabilizovaly a připravily pro další rozvoj takové firmy, jako dnešní Škodu Transportation, Kord, Texiplast, Bonitex, DISA Industries, perspektivní závody skupiny Jablonex, Aweld, Legios Loco, Kovosvit MAS, Essa Czech a další. Dosud nejvýznamnějším projektem, který ing. Karásek jako krizový manažer se svým týmem úspěšně realizoval, byla záchrana firmy Tatra Trucks a její příprava pro další rozvoj. 

Díl 7. Role majitele a krizového manažera při záchraně firmy

Přiměřeně zdravý člověk si o své současné i budoucí situaci (tedy „operativě“ i „strategii“) rozhoduje sám. Těžce zraněný pacient po nehodě v bezvědomí o svém těle ani způsobu léčby nikterak nerozhoduje – je v rukou odborníka, lékaře urgentní medicíny.

S pacientem, který byl svým zdravotním stavem donucen k absolvování nějakého lékařského zákroku, třeba operace, jím vybraný lékař předem prokonzultuje postup operace (tedy strategii, koncepci), ale do samotného průběhu operace (jakési lékařské operativy) pacient logicky nemůže zasáhnout. Musí se spolehnout na odbornost a zkušenosti lékaře, a na předem sjednaný rozsah/plán operace a nastavená či sjednaná pravidla. A to i přesto, že pacient stále zůstává plnoprávným majitelem svého těla.

Analogicky – za běžné situace existence firmy vykonává vlastník / vrcholový management jak strategické, tak i operativní kompetence. Nicméně pokud se podnik dostane do akutní krize, která už musí být řešena nástroji insolvenčního práva, majitel podniku ztrácí téměř všechny zásadní strategické i operativní kompetence, a tyto přebírají insolvenční správce, insolvenční soud či orgány věřitelů.

Reklama
Reklama

Ponechat správu podniku v rukou jeho společníků po úpadku v podstatě není možné. Buďto by na výkon své role při řádné správě podniku v této situaci už zcela rezignovali, nebo by naopak rozhodovací pravomoci vykonávali extrémně riskantním způsobem v naději, že úspěchem těchto riskantních projektů (jakkoliv nepravděpodobným) zvrátí situaci a společnost „ožije“ v důsledku nějakého extrémně vysokého (byť nepravděpodobného) výnosu. Jinými slovy by v tomto případě hazardovali s majetkem věřitelů, protože v případě, kdy by rizikový projekt neuspěl, by nesli ztrátu tito věřitelé. Svůj ekonomický nárok na majetek už společníci podniku ztratili předtím v souvislosti se zmíněným úpadkem. (Zdroj: Richter, T.: Insolvenční právo; 2. vydání, Wolters Kluwer, Praha 2017; str. 100)

V situaci, kdy se podnik již nachází v nějaké závažnější krizi, která ale ještě nevyústila v aplikaci nástrojů insolvenčního práva a vlastník podniku se rozhodne (nebo je okolnostmi donucen) vyhledat pro vyléčení krize nějakého vhodného „firemního lékaře“, má vlastník naději na to uchovat si strategické kompetence (resp. jejich stvrzování), ale musí se smířit s tím, že předá kompetence k operativnímu řízení jím vybranému krizovému managementu.

Těžko se může pacient v průběhu operace slepého střeva probrat a domáhat se na operatérovi, aby vedl řez o pár centimetrů vedle nebo aby přibral ke slepému střevu ještě i žlučník. Operaci může vést pouze jeden, a pokud to závažnost operace vyžaduje a „majitel“ onoho operovaného těla k jejímu provedení nemá potřebné kompetence nebo ji nemůže z praktických důvodů (viz ono slepé střevo) provádět sám, musí si k jejímu provedení vybrat vhodného odborníka. Pokud již není v bezvědomí, tak je jeho právem si vybrat tyto odborníky, dojednat s nimi podmínky léčení a nechat si prezentovat možné varianty zákroku. Pokud v lékařský tým nezískal důvěru, může vyhledat jiný. Pacient v bezvědomí a majitel podniku v úpadku již takovéto právo výběru nemají.

V analogii s postupy při léčení lidí lze doporučit majitelům podniků, které se dostaly do takové krize, se kterými si management a majitel už nejsou schopni sami poradit, aby si včas vyhledali vhodné odborníky. Ti si firemního pacienta „vyšetří“ a navrhnou postup „léčení“. Zde je prostor k diskuzím, volbám různých možných variant, případně je ještě možné odborný/lékařský tým vyměnit za jiný. Jakmile však začne operace, pacient, tedy vlastník, by do jejího operativního provádění neměl aktivně zasahovat. To ale v žádném případě neznamená, že by se podniku a projektu jeho záchrany neměl věnovat. Naopak. Je třeba, aby kontroloval, zda krizový tým postupuje podle předem dohodnutého akčního plánu, zda dodržuje dohodnutá pravidla, zda se situace vyvíjí žádoucím směrem. Pokud má pocit, že tomu tak není, měl by si při pravidelných schůzkách s krizovým manažerem žádat o vysvětlení či nápravu. Mnohdy může jít jen o nedorozumění, protože některé dohodnuté části odsouhlaseného akčního plánu vyžadují třeba specifickou přípravu nebo zvláštní taktiku, jejichž účel nemusí být na první pohled zřetelný.

Obě strany – tedy majitel firmy i krizový manažer – musí mít právo v případě, že druhý partner nectí pravidla dohody, spolupráci okamžitě ukončit. Okamžitě neznamená bez varování. Nejprve by měla proběhnout snaha o nápravu domluvou. Ale pokud se stav nezmění a manažer by nedodržoval nastavená pravidla hry, nebo obráceně, pokud by rozdělení rolí nerespektoval majitel, ten druhý by měl férově oznámit své odstoupení od dohody a zajistit co nejhladší předání agendy, aby to nepoškodilo samotný projekt záchrany firmy.

Příště již přistoupíme k přiblížení prvních kroků krizového manažera při záchraně podniku.


Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Reklama
Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 7: Ekonomika a controlling

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou a šestá část nákupu a logistice. Dnes se zaměříme na oblast ekonomiky.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 1. Úvod do problematiky

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii deseti podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty a diskutuje s nimi o aspektech aktuálních problémů v podnikání, se kterými se firmy potýkají v současné nepředvídatelné době. Podcasty přinášejí reference celé řady konkrétních praktických zkušeností, kterých Petr Karásek se svými týmem nebo jeho hosté nabyli při restrukturalizaci společností, především průmyslových firem. Následující tiskový výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.

Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Moderní vědecké řízení podniku, 5. díl: Desatero šesté až deváté

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes vám předkládáme šestou až devátou tezi.

Ne solidarita. Trendem je relokalizovaná síť

V posledních letech došlo k výjimečnému povědomí a upřednostňování kultury na pracovišti ze strany zaměstnavatelů i zaměstnanců. Kultura je „osobností“ společnosti, včetně očekávání, chování, praktik a dalších norem, které ovlivňují interní interakce lidí i jejich jménem. Ignorovat tento fakt je možné jen na vlastní nebezpečí. Nedávný výzkum společnosti Hired totiž zjistil, že firemní kultura je druhým nejdůležitějším faktorem, který uchazeči zvažují, zda vůbec pracovat pro společnost.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 2. Desatero 1+2

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu, obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes předkládáme první a druhé desatero.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 1. Úvod

Před třemi lety jsme na stránkách MM Průmyslového spektra publikovali osmidílný seriál zabývající se potřebami maximálního zhodnocování kapitálu, ROI (Return on Investment). Tento materiál se ze strany čtenářů – především z výrobních firem, na které právě cílil – setkal s nevídaným zájmem. V redakci jsme obdrželi velké množství reakcí s převážně společným jmenovatelem: potřebu zhodnocování kapitálu si zástupci firem uvědomují, avšak z nedostatku informací jí nevěnují potřebnou, ale často bohužel pouze mizivou pozornost.

V čele high-tech továrny

Ivan Slimák je vedoucím závodu Škoda Auto ve Vrchlabí. člověk, který místo já většinou říká my je ve vedení závodu od roku 2011 a dá se říci, že mu dal novou tvář. Do té doby se zde montovaly Škodovky, známé jsou 1203, 105, 120, Favorit, Octavia, Roomster a další. Rozhodnutím koncernu Volkswagen se zde od roku 2011 nastartoval nový projekt a v roce 2012 sériová výroba automatických převodovek DSG (Direct Shift Gearbox).

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 3.

Pokračujeme v transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém čísle jsme se zabývali ustavením zcela nového týmu, nezávislého na stávajícím obchodně-výrobním týmu, s instinktem lovce, který jde cíleně po hledání vyšší přidané hodnoty.

Cíle a píle jsou tím, co mě žene stále kupředu

Martin Šula, majitel společnosti MSR Engines, založené roku 2004, vyrábí motorizovaná surfovací prkna JetSurf. Zajímavé na tomto projektu je, že úplně všechno vzniká v Brně – Střelice, kam se firma nastěhovala před dvěma lety. Tak se podařilo zvýšit plánovanou kapacitu na 1 500 výrobků ročně. Ale hned první rok zde vyrobili 1 200 surfovacích prken. Firma už ale přistavěla další objekty a hodlá se rozšiřovat i nadále.

Hledáme cíl pro vyřešení krize

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních problémů a újmy.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 1.

Řada podniků považuje označení „montovna“ za urážku, stále častěji slyšíme „my nejsme žádná montovna, v našich českých podnicích jsou přece nejnovější roboti a špičkové technologie!“ Tyto negativní emoce jsou zcela zbytečné, zůstaňme ekonomy, a ne politiky, držme se faktů. Primárním motorem prosperity je výše přidané hodnoty výrobků a služeb.

Fórum výrobních průmyslníků

Jaký má na vaše podnikání vliv státní byrokracie a jak ji vnímáte vy osobně? Můžete případně doložit na konkrétním příkladu z firemního života, kdy jste byli pod tlakem státních úřadů a různých regulací, které jste ze svého pohledu považovali za bezpředmětné?

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit