Témata
Reklama

První kroky krizového manažera při záchraně podniku

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Tento článek je součástí seriálu:
Krizové řízení
Díly
Petr Karásek

Po manažerských zkušenostech v Karose a posléze v Iveco se profesní dráha Petra Karáska začala ubírat směrem krizového manažera. V ČR, na Slovensku a v Polsku vedl týmy, které stabilizovaly a připravily pro další rozvoj takové firmy, jako dnešní Škodu Transportation, Kord, Texiplast, Bonitex, DISA Industries, perspektivní závody skupiny Jablonex, Aweld, Legios Loco, Kovosvit MAS, Essa Czech a další. Dosud nejvýznamnějším projektem, který ing. Karásek jako krizový manažer se svým týmem úspěšně realizoval, byla záchrana firmy Tatra Trucks a její příprava pro další rozvoj. 

Díl 8. První kroky krizového manažera při záchraně podniku

Pro označení krizového managementu se v anglicky hovořících zemích používá také výraz „change management“. Již z toho vyplývá, že situace firmy vyžaduje změnu, a to většinou změnu radikální, zásadní, tedy i viditelnou, kterou tedy musí ve firmě i v jejím bezprostředním okolí všichni dostatečně zaznamenat.

Po příchodu krizového manažera do firmy, který přebírá odpovědnost za její řízení, musí události nabrat rychlý spád. Je třeba svolat zaměstnance, a ti se musí jasně a srozumitelně dozvědět, co se od této chvíle změní. I to, že dojde k přerušení práce, signalizuje, že probíhá něco mimořádného. Je důležité, aby na úvod promluvil osobně majitel a vysvětlil, proč se rozhodl řešení restrukturalizace nebo krize svěřit krizovému manažerovi, kterého uvede.

Reklama
Reklama

Zhodnocení situace, hlavních příčin problémů, a zejména představení důležitých bodů restrukturalizačního plánu by už měl naopak prezentovat krizový manažer. Zaměstnancům je zapotřebí vysvětlit věci jasně, pro ně srozumitelnou řečí. Především je nutné se zaměřit na to, jak připravované změny pravděpodobně dopadnou na samotné zaměstnance.

V této situaci není možné nic lakovat narůžovo. Je třeba zaměstnancům podat situaci tak, jak skutečně vypadá. Cílem není vystrašit beztak zřejmě dost vylekané zaměstnance, ale od počátku s nimi navázat přímou, pravdivou a důvěryhodnou komunikaci. Nejhorší by bylo v této fázi slibovat zářné zítřky.

Argumenty proti tomu, aby se zaměstnanci dozvěděli pravdu, byť je jakkoliv nepříjemná, jsou většinou postaveny na tom, že se zbytečně vyděsí, přestanou pracovat a budou jen diskutovat o situaci, přičemž podstatná část posléze podá výpověď a odejde, čímž podnik ještě oslabí. Případně, že se podrobnosti o skutečném stavu podniku dozvědí také zákazníci, dodavatelé, konkurence a podobně. Opak je ale pravdou. Co se v podniku děje a v jakém stavu se nachází, to řadoví zaměstnanci obvykle vědí, či alespoň tuší lépe a dříve než samotní majitelé. Sice nemají k dispozici přesné ekonomické ukazatele, ale také nejsou hloupí. Pozorují, z různých událostí si vytvářejí vlastní obrázek. Tam, kde nefunguje dobrá, otevřená a pravidelná komunikace mezi vedením firmy a zaměstnanci, se informační vakuum zaplňuje fámami a polopravdami, které v naprosté většině vykreslují problémy firmy ještě horší, než jaké ve skutečnosti jsou. Tím, že před zaměstnance někdo předstoupí a řekne jim bez obalu to, co sami dávno vidí a předpokládají, v nich paradoxně nevyvolá paniku a negativní postoje, ale může je to dokonce trochu uklidnit.

Nepříjemnými sděleními to ale nesmí skončit. Nejhorší jsou totiž sdělení, která vás připraví o jakoukoliv, i poslední naději. Krizový manažer tedy lidem sděluje, že situace je skutečně nedobrá, ale může mít nějaká pozitivní řešení, možnosti nápravy. Bez příkras, bez růžových brýlí, jasně, srozumitelně, realisticky, i s upozorněním na negativní dopady.

Z prvního projevu krizového manažera před zaměstnanci musí vyzařovat odhodlání, energie, ale také pokora k situaci a velikosti problémů. Zaměstnanci nejsou zvědaví na mluvku, který se ohání prázdnými a otřepanými frázemi, v dané situaci potřebují lídra, který zavelí, zvedne prapor a povede své vojsko do boje. Potřebují někoho, komu mohou věřit a komu mohou také svěřit část svých životů s důvěrou, že je provede bitvou o záchranu.

Zpráva o zahájení krizového řízení se samozřejmě netýká jen zaměstnanců. Je třeba vhodně informovat také zákazníky, dodavatele a kooperující podniky, banky či jiné významné věřitele, důležité orgány a instituce, do jejichž působnosti patří některé problematické záležitosti s firmou spojené.

Prvním krokem každého generála před započetím vlastní bitvy je, kromě přípravy plánů, také vhodná organizace vojska. Ta začíná shora. Je proto třeba stanovit jednotlivé velitele útvarů, jejich kompetence a způsob komunikace. V krizových situacích se většinou zkracuje a zplošťuje struktura vedení. Pro formalistické plnění úkolů nebo toleranci nedodržování postupů, pokynů a základních smysluplných pravidel není v krizové situaci místo.

Bez spojení, tedy komunikace, není velení. Zvláště v dynamických situacích, mezi které rozhodně řešení podnikových krizí patří, je nutné mít informace o vývoji situace co nejdříve, aby se dalo rychle a adekvátně reagovat. Krizový manažer, respektive krizový tým, musí být vidět ve firmě nejen první den, ale téměř neustále. Jednak je chození po provozech velmi důležitým zdrojem informací, jednak si na svého lídra mohou i řadoví zaměstnanci tak říkajíc sáhnout a komunikovat s ním.

Příště: Záchrana přišla pozdě, nebo nebyla úspěšná

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Reklama
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Moderní vědecké řízení podniku, 6. díl. Závěrečný

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes vám předkládáme závěrečnou desátou tezi.

Ne solidarita. Trendem je relokalizovaná síť

V posledních letech došlo k výjimečnému povědomí a upřednostňování kultury na pracovišti ze strany zaměstnavatelů i zaměstnanců. Kultura je „osobností“ společnosti, včetně očekávání, chování, praktik a dalších norem, které ovlivňují interní interakce lidí i jejich jménem. Ignorovat tento fakt je možné jen na vlastní nebezpečí. Nedávný výzkum společnosti Hired totiž zjistil, že firemní kultura je druhým nejdůležitějším faktorem, který uchazeči zvažují, zda vůbec pracovat pro společnost.

Související články
Moderní vědecké řízení podniku, Část 2. Desatero 1+2

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu, obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes předkládáme první a druhé desatero.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Moderní vědecké řízení podniku, Část 1. Úvod

Před třemi lety jsme na stránkách MM Průmyslového spektra publikovali osmidílný seriál zabývající se potřebami maximálního zhodnocování kapitálu, ROI (Return on Investment). Tento materiál se ze strany čtenářů – především z výrobních firem, na které právě cílil – setkal s nevídaným zájmem. V redakci jsme obdrželi velké množství reakcí s převážně společným jmenovatelem: potřebu zhodnocování kapitálu si zástupci firem uvědomují, avšak z nedostatku informací jí nevěnují potřebnou, ale často bohužel pouze mizivou pozornost.

Od oprav ke špičkovým portálovým obráběcím strojům

Strojírna Tyc se v současné době zabývá produkcí a vývojem vlastních portálových multifunkčních center. Jedná se o plně řízená obráběcí centra a brusky na rovinné a tvarové plochy. Jako vedlejší činnost společnost nabízí firma modernizaci a generální opravy různých strojů.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Od polorozpadlého pivovaru ke kultovní značce

Stanislav Bernard je nepřehlédnutelný člověk nejen v oboru pivařství. Nejen svou výškou, ale svými názory a tím, jak se Rodinný pivovar Bernard, kterého je čtvrtinovým vlastníkem, prezentuje navenek. Billboardové kampaně, kde stál na stráži proti europivu, jsou snad každému známé.

Z garáže až na vrchol v PVD technologii povlakování

Pavel Holubář je ředitelem průmyslové společnosti SHM. Tato zkratka značí Super Hard Materials, a to je přesně to, o co tu jde. Zjednodušeně řečeno jde principiálně o fyzikální metody nanášení tenkých vrstev na nástroje, kdy nanesená několikamikronová vrstva dává materiálu zcela jiné mechanické vlastnosti. Především podstatně prodlužuje jeho životnost. Jaká byla 25 let trvající cesta až na samotný vrchol, kdy technologie firmy SHM jsou v současné době rozesety ve 35 zemích světa? O tom – a nejen o tom – jsme si s Pavlem Holubářem povídali.

Hledáme cíl pro vyřešení krize

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních problémů a újmy.

S.O.S. - Zachraňte podnik

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 4.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 2.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 1.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit