Správný cíl a vhodná strategie k jeho naplňování se většinou poznají až ex post. Naopak existuje nepřeberně mnoho příkladů nesprávného směřování firem, které skončily krizí. Zpravidla se pouštějí do podnikání v segmentu, pro které nemá celý tým podniku dostatečné nadšení, a současně podnik nepatří k těm nejlepším (nebo perspektivně nejlepším) v daném oboru. Ale i to nestačí. Tato činnost musí podniku vydělávat i dost prostředků na jeho další rozvoj a uspokojení všech jeho podílníků – stakeholderů (majitelů, zaměstnanců, spolupracujících subjektů, okolí podniku i státu).
Nadšení majitele nebo vrcholového managementu pro vlastní produkt nebo službu je základem podnikání, ale bez zapálení všech či alespoň většiny spolupracovníků se dlouhodobě úspěšně podnikat nedá. Energie těch zprvu zapálených bude postupně oslabována a „konzumována“ těmi, kteří se jen vezou nebo se účastní pouze pro peníze. Proto je třeba, aby majitel zvládal kromě role vizionáře i disciplíny vhodného výběru týmu, hodnocení a motivace lidí v něm, jejich neustálé povzbuzování a rozvoj. Aby trvale myslel na zlepšování podmínek jejich práce. To nadšení pro věc se už i v malých podnicích musí projevit iniciativou a samostatností všech v týmu, nikoliv tím, že majitel bude každého jednotlivě řídit, přesně mu říkat, co má v každém momentu dělat a neustále ho kontrolovat, opravovat a tím i nést za vše do nejmenších detailů odpovědnost.
Mnoho podnikatelů se pouští do podnikání v oblastech, ve kterých už dopředu nemají téměř šanci dlouhodobě uspět. Entuziasmus a dobré nápady totiž k úspěchu nestačí. Podnikání i management jsou řemeslem jako řada jiných profesí. Každé řemeslo má své nároky a musí se „odpracovat“, byť to je často nepříjemné, svým způsobem to bolí a je to časově náročné. Truhlář špatně vyučený ve svém řemesle přijde o prsty, vlastník, který podcení řemeslo managementu, přijde o podnik. Aby mohla mít firma naději být ve svém oboru (segmentu, oblasti, regionu) nejlepší, musí podnikatel a jeho tým o daném oboru/trhu hodně vědět. Jak se obor/trh vyvíjí, kolik „uživí“ dodavatelů, jak se chovají zákazníci, konkurenti, jaké vlivy na jejich chování působí a mnoho dalšího. A to nejen v přítomnosti, ale i s výhledem do budoucnosti. Jen tak lze budovat a neustále posilovat konkurenční výhodu, protože bez ní není možné výrobky a služby na trhu úspěšně prodávat a vydělávat tím na další rozvoj podniku.