Témata
Foto: J. Rusek

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 9. Majitelé středně velkých firem

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou, šestá nákupu a logistice, sedmá ekonomice a osmá se zaměřila na personalistiku. Dnes budeme diskutovat o tématu podnikání ve středně velké firmě.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama

Za realizací tohoto dílu jsme se vypravili do Chocně na Pardubicku do firmy Composite Components, jejíž majitel Petr Rusek je dlouholetý kolega Petra Karáska ze společných působení v krizovém řízení. Druhým řečníkem byl Ladislav Holeček, majitel a jednatel společnosti Aweld, který přijel z Rokycan.

Následující výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.



J. Dronská: Co považujete za dosavadní největší úspěch v podnikání své firmy?

L. Holeček: Největším úspěchem je vlastně skutečnost, že i po 25 letech stále existujeme. Daří se nám firmu postupně rozvíjet, téměř veškeré zisky zpětně investujeme. Vypracovali jsme se z firmy na zelené louce mezi přední evropské firmy v oboru výroby strojů pro cihlářský průmysl.

P. Rusek: K tomu, co považovat za úspěch, jsem postupně dospěl. Dnes, ve svých 55 letech, vidím největší vybudované bohatství v lidech, kteří zde pracují. Jsem hrdý na management firmy, na mladé lidi, kteří zde profesně rostou. Za úspěch proto považuji skutečnost, že mě ti lidé již vlastně ke své práci nepotřebují.

V devátém díle našeho seriálu, který se konal v choceňské společnosti Composite Components, debatovali s Petrem Karáskem (druhý zleva) její majitel Petr Rusek (úplně vpravo) a Ladislav Holeček (druhý zprava), vlastník společnosti Aweld. Moderátorkou rozpravy byla opět Jana Dronská. Na společné fotografii pořízené v průběhu exkurze po firmě je s diskutujícími i Roman Dvořák, který zajišťuje technickou realizaci podcastů. (Foto: J. Rusek)

J. Dronská: Zkuste vybrat naopak jeden nejkritičtější okamžik v životě vaší firmy. Co se stalo, a hlavně proč?

L. Holeček: Bylo jich samozřejmě několik. Ale jeden byl naprosto zásadní. Po roce 2010, kdy se kvůli důsledkům finanční krize propadl stavební trh, který byl pro nás klíčový, jsem se rozhodl, že se musíme v našem podnikání dále posunout. A začal jsem k sobě hledat výkonného ředitele s potřebnými manažerskými zkušenostmi. Na poptávku zareagoval právě Petr Karásek, kterého jsem angažoval, a začal firmu restrukturalizovat. To samozřejmě vyvolalo nevoli u řady lidí, někteří od nás odešli a založili si konkurenční podnikání. Tehdy jsem měl velké obavy o osud firmy. Ale prokázala se profesionalita pana Karáska a celou řadu procesů, které tehdy zavedl, využíváme dodnes.

P. Karásek: Děkuji za vaši referenci. Myslím si, že v době, o které pan Holeček hovořil, došlo k přerodu firmy garážového typu na firmu řízenou procesně. Tehdy jsme hodně řešili, do jaké míry majitelé mají zasahovat managementu do chodu firmy.

P. Rusek: Přímo krizi jsme asi neměli. Ale vzpomínám na okamžik, kdy jsem do firmy v konkurzu vstoupil s dosavadními zkušenostmi z korporátních uskupení se zázemím silných partnerů. Tehdy zde bylo přes 30 zaměstnanců, kteří více než rok nedostali pravidelnou mzdu. Nevyrábělo se, neprodávalo se. Tehdejší majoritní vlastník mě požádal o nápravu stavu a lidé v mém příchodu očekávali okamžitou spásu a vyplacené dlužné mzdy. Byly to pro mě velmi těžké chvíle. Do půl roku se nám naštěstí podařilo rozjet výrobu, nabrat dalších 30 lidí a začít prosperovat.

Petr Rusek řídil obchod ve společnosti Karosa, poté Iveco, a byl členem širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus. Od roku 2013 se podílel na záchraně automobilky Tatra jako obchodní ředitel a předseda představenstva, později předseda dozorčí rady. V roce 2008 se stal ředitelem a předsedou představenstva firmy Composite Components, kterou postupně koupil. Firma vyrábí díly pro automobilový a letecký průmysl. (Zdroj: archiv P. Ruska)

P. Karásek: S Petrem Ruskem jsme jak v Karose, tak i následně v Tatře společně zažili mnoho krizových okamžiků, a tak vím, že v krizovém řízení jde skutečně na dřeň a vždy hledá to nejlogičtější a nejprostší řešení. Pro lidi v jeho okolí je to vždy překvapením, neboť na tento přístup nejsou zvyklí. A tak se mu nesčetněkrát podařilo s velkým odběratelem vyjednat výhodné podmínky spolupráce.

J. Dronská: Jak moc do života vaší firmy zasáhly aktuální nebo nedávné problémy – covidová opatření, krize energetická a dodavatelská, inflace, válka na Ukrajině a další?

L. Holeček: Paradoxně nás covid tak nezasáhl, pokud pominu důsledky hygienických omezení. Ale válka na Ukrajině nás ovlivnila velmi. Od roku 2013 jsme v Rusku velmi úspěšně provozovali výrobní firmu na náhradní díly pro cihlářské stroje. Rozhodli jsme se firmu po invazi ruských vojsk na Ukrajinu zavřít. Tento proces vyrovnání všech závazků vůči zaměstnancům a státním orgánům trval téměř půl roku.

Ladislav Holeček je majitelem a jednatelem společnosti Aweld, která vyrábí stroje a technologie pro cihlářský, keramický a potravinářský průmysl, dále pro odvětví zpracování odpadů, energetiky a slévárenství. Se společníkem firmu založil roce 1996, přičemž využil své znalosti z několikaletého působení v cihlářském průmyslu, kde působil ve vedoucích pozicích a končil jako jednatel německé skupiny Maindl. (Zdroj: archiv L. Holečka)

Velké problémy nám samozřejmě způsobila i dodavatelská krize. Měli jsme nasmlouvané velké zakázky, které jsme na konci roku 2021 uzavřeli, a následně během měsíce vyrostly ceny surovin až trojnásobně. A nyní se obáváme dopadů nárůstu cen za energie. Letos nám končí fixace elektřiny a pro příští rok bude cena sedmkrát vyšší, což pro nás představuje nárůst téměř 10 milionů. Snažíme se to zohledňovat do kalkulací cen našich produktů, ne všichni odběratelé to akceptují a hledají jiné dodavatele, které nárůst cen energií nepostihl. Zejména u zahraničních dodavatelů je to problém, protože v řadě států nárůst cen energií není tak výrazný jako u nás.

P. Rusek: Za našeho dosavadního působení jsme zažili několik krizí. Často jsme měli těžkosti, ale vždy jsme přijali taková opatření, díky kterým jsme krizi využili jako příležitost. V letech 2008 a 2009 jsme nejvíce rostli. Letos zažíváme obdobný trend, po ekonomické stránce budeme mít rekordní rok. Mě ale neděsí dopad cen energií na naši firmu, ale na naši ekonomiku, potažmo na naše odběratele. Vždy svému managementu říkám, aby se z pracovní doby šest hodin denně věnovali své práci a dvě hodiny se dívali z okna na okolní přírodu a přemýšleli při tom, co se dá dělat lépe. Je třeba hledět za horizont. Začít řešit ty problémy, které ještě nenastaly.

Reklama
Reklama

J. Dronská: Máte vytvořenou strategii firmy? Jak s ní pracujete, ověřujete si její aktuálnost a vhodnost?

L. Holeček: Strategii jsme vypracovali za doby působení pana Karáska. Následně jsme ji dvakrát korigovali a nyní se do ní dívám jednou za necelý rok, a především kontroluji, zdali se stále potkává s realitou, a pokud ne, je třeba ji upravit.

P. Rusek: Mám rád jednoduché věci, a k nim samozřejmě patří i koncept strategie. Tu máme napsanou na dvou stranách, a především s ní pracujeme během auditu, který vždy začíná její revizí.

J. Dronská: Se strategií blízce souvisí i inovační proces. Jak velkou pozornost mu věnujete? V jakých oblastech vám inovace pomáhají získat náskok před konkurencí?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství. (Zdroj: archiv J. Dronské)

L. Holeček: Abych byl upřímný, nerozumím pojmu inovace v českém pojetí. Pokud se podívám na dotační programy věnované inovacím, je to primárně o zapojení vysokých škol a výzkumných center. Avšak výrobce zůstává v pozadí. Já ji vidím jako inovaci technologickou a výrobkovou. Tou se zabýváme v okamžiku řešení problému našeho zákazníka. A to je neustále, neboť každý náš výrobek je unikát. Technologická inovace samozřejmě souvisí s výrobkovou. Buď nové technologie nakoupím, nebo si je vyrobím a sestavím.

P. Rusek: Souhlasím s kolegou. Výrobkovou inovací řídí trh. K tomu nepotřebuji žádný podnět shora. A pak, technologická inovace funguje u nás každý den, kdy naši lidé přemýšlejí nad jednodušší, kvalitnější a levnější výrobou. Lidé sami s inovacemi přicházejí a my se s nimi pak dělíme o profit, který to přináší.

J. Dronská: Ve své pozici v byznysu se vaše firmy liší. Aweld je převážně finální dodavatel, a to jak výrobků, tak i služeb, Composite Components je dodavatelem první úrovně pro velké finalisty. Jaký je rozdíl ve způsobu vyjednávání s vašimi zákazníky?

L. Holeček: U koncového zákazníka proces často trvá kratší dobu, než pokud jste subdodavatelem. U koncového zákazníka totiž jednáte s uživatelem dané věci, kdežto u odběratele s nákupním oddělením, a často dochází ke změnám v parametrech.

Reklama

P. Rusek: Běžně vyjednáváme s našimi velkými zákazníky skrze jejich oddělení nákupu. Tito lidé jsou školeni na to, jak docílit nejnižší ceny, a pro nás jsou taková vyjednávání čím dál tím náročnější. Vlastností dlouhodobých kontraktů je každým rokem snížení ceny o 1–2 %. My naopak přicházíme s navýšením ceny. Zákazníci nám pak vyhrožují ukončením spolupráce. Buď se dohodneme, či nikoliv, a v tom případě je nahradíme spolehlivými a stabilními, kteří naše navýšení ekonomicky unesou. Chce to více odvahy.

J. Dronská: Jak zásadně vám každodenní provoz komplikují vaši dodavatelé a kooperanti? Jakou metodu práce s dodavateli máte v takových situacích vyzkoušenou?

L. Holeček: Naši dodavatelé nám dodávají buď materiál, nebo službu. A s každým je jiné jednání. Dodavatele materiálu máme možnost nahradit, u kooperující firmy je to složité. Zde je trh omezený jak znalostně, technologicky, tak i lokálně. Často se podřizujeme jejich podmínkám, resp. hledáme kompromis.

P. Karásek: Vždy bychom měli v jednáních ctít princip win-win. Hledat cestu, kdy od jednacího stolu odejdou obě dvě strany relativně stejně spokojeny. Již jsme o tom hovořili v šestém díle této řady podcastů věnovanému nákupu a logistice s ohledem na praktiky velkých korporací vůči malým dodavatelům při tlaku na snižování ceny.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I. (Zdroj: archiv P. Karáska)

J. Dronská: V předešlém podcastu jsme se shodli, že tím nejdůležitějším pro úspěch v podnikání jsou lidé. Jak je vybíráte a jak ty klíčové motivujete?

L. Holeček: V našem regionu Plzeňska se nachází mnoho firem, které poptávají stejně kvalifikované lidi jako my. Jsme v těžce konkurenčním prostředí nadnárodních firem. Lidi nevybíráme, vezmeme všechny, kteří se nám ozvou na základě inzerátu, v němž nabízíme mzdu o 10–15 % vyšší než okolní firmy. Zkusíme je, a pokud se neosvědčí, tak je pustíme nebo se je snažíme vyškolit. Výrobní, technické a obchodní ředitele jsme si začali vychovávat ihned po absolvování školy. Na jednu stranu jsou loajální, na druhou stranu nemají zkušenosti z působení v jiné firmě, což osobně považuji za nevýhodu. Největší motivací za dobře odvedenou práci je adekvátní odměna.

P. Rusek: Jsme také ve vysoce konkurenčním regionu, a to Pardubického kraje. Vyplácí se nám komunikovat na rovinu. Management dobře ví, že nechci na svém křesle sedět po celý život a že mají možnost kariérního růstu. Samozřejmě máme určitou fluktuaci dělnických profesí. Naše schopná personalistka nedokáže přemluvit Čechy, co pracovat nechtějí, ale umí hledat zájemce o práci v zahraničí.

J. Dronská: Děkuji za další velmi zajímavou diskuzi.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura

–  Řízení firmy


Související články
Jsem optimista, letos se přikláním k mírnému růstu

Evropa, včetně České republiky, se potýká s ekonomickými problémy. České firmy a domácnosti bojují s téměř 20% inflací, vysokými cenami energií a zdražování nemá konce. Růst hrubého domácího produktu má na letošní i příští rok klesající tendenci a oživení se jeví v nedohlednu. Přesto, ekonom Petr Zahradník hlubokou recesi v 2. pololetí 2022 neočekává. Doufá, že na konci roku budeme aspoň mírně růst, a máme příležitosti se z recese proinvestovat.

Príhovor Štefana Kassaya: Život sa neriadi podľa algoritmov

Pozdravy dobré ráno, pekný deň sa považujú za slušnosť a dobrú výchovu. Rovnako na pracovisku je prejavom spolupatričnosti aj úsmev, vzájomný stisk rúk a pochopenie nálad. Veľa prezrádza výraz tváre ako reflexia vnútorných pocitov a pripravenosti na plnenie plánovaných úloh. Vlastných a zosúladených s pracovnými povinnosťami podľa zosnovaného algoritmu.

Deset zastavení s JK: 3P - Pozoruj/Pochop/Podnikej

Série 10 rozhovorů s legendou inovační sféry Jánem Košturiakem je retrospektivou dílčích milníků, které jej na jeho osobní a profesní cestě potkaly a umožnily mu realizovat jeho sny, touhy a přání. Nahlížejme postupně do minulosti a hledejme společně okamžiky, které vytvářely Jánovu budoucnost a umožňovaly mu vidět za horizont zřetelněji než nám ostatním.

Související články
Pravděpodobně jsme na prahu stagflace

Český export tvoří 80 % HDP a polovina všech tuzemských zaměstnanců působí v oblastech propojených s exportem. Jaká je současná situace u českých výrobců a exportérů? Jsou kroky ČNB pro ně přijatelné? Vyřeší migrační vlna situaci na českém trhu práce, a proč musí byznys počítat s politikou více než kdy jindy? Redakce MM Průmyslového spektra tentokrát diskutovala s místopředsedou Asociace exportérů České republiky Ing. Otto Daňkem.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
část 8. Personalistika a firemní kultura

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou, šestá nákupu a logistice a sedmá ekonomice. Dnes se zaměříme na personalistiku.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Na cestě ke zrození stroje, část 8. Logistika

Série 10 článků, jejichž autorem je konstruktér Michal Rosecký, popisuje proces výroby obráběcího stroje. Krok po kroku nás provází tímto náročným procesem, na jehož závěru je po stránce vývoje a výroby rentabilní moderní výrobní zařízení s inovativními prvky, o které trh projeví zájem a po uvedení do provozu přinese zákazníkovi deklarovanou profitabilitu, technické parametry a návratnost investic.

USA: Sázka na stabilní trh

Spojené státy americké se řadí mezi největší vývozce na světě. Pro naše firmy představuje nejúspěšnější exportní destinaci z mimoevropských trhů. Za poslední období dochází k postupnému nárůstu našeho exportu, v roce 2019 poprvé v historii přesáhl 100 mld. Na trh USA vyvážíme zboží s nejvyšší inovační hodnotou, jako jsou např. letecké motory, zdravotnická zařízení či mikroskopy. Tyto komodity by se nyní mohly rozšířit o další sektory, jako například výrobní stroje pro high-tech výrobu.

Deset zastavení s JK: Síťování

Série 10 rozhovorů s legendou inovační sféry Jánem Košturiakem je retrospektivou dílčích milníků, které jej na jeho osobní a profesní cestě potkaly a umožnily mu realizovat jeho sny, touhy a přání. Nahlížejme postupně do minulosti a hledejme společně okamžiky, které vytvářely Jánovu budoucnost a umožňovaly mu vidět za horizont zřetelněji než nám ostatním.

Fórum výrobních manažerů

Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

Lesk a bída českých obráběcích strojů

Česká republika, resp. tehdejší Československo, mělo bohatou historii ve výrobě obráběcích strojů. Kde v období největší slávy byli ve svých inovačních počinech současní světoví lídři, když např. kovosviťácký konstruktér Ladislav Borkovec se již v roce 1977 začal zaobírat myšlenkou multifunkčního soustružnicko-frézovacího stroje? Přes dřevěný kinematický model, který si vytvořil doma v dílně, vedla dlouhá cesta až k prototypu prezentovanému  na EMO v Paříži v roce 1980. Po vyrobení 45 strojů řady MCSY, které nenazval nikdo jinak než „Boháro“, byla z ekonomických důvodů a nedostupnosti kvalitní řídicí elektroniky bohužel výroba v tehdejším Kovosvitu ukončena. Dva bývalé kovosviťáky, srdcem i duší, Jiřího Mindla a Vladislava Čítka, jsem díky jejich letitým zkušenostem celoživotního zasvěcení oboru obráběcích strojů požádal o rozpravu nad současným stavem tuzemského oboru výrobních strojů a nad tím, jaké jsou jeho případné perspektivy.

Role technické univerzity
v udržitelné společnosti:
Prof. Ľubomír Šooš, STU v Bratislavě

Smyslem série této řady podcastů je představit současnou roli univerzity a hledat její skutečné postavení a poslání ve vztahu k vývoji konkurenceschopnosti tuzemské ekonomiky a společnosti jako takové. Hovoříme s rektory a děkany technických univerzit a fakult, kteří dávají nahlédnout do své denní operativy, o dílčí realizaci dlouhodobé strategie a jejich pohledu na ukotvení vzdělávací instituce ve společnosti. V tomto díle je naším hostem profesor Ľubomír Šooš, děkan Strojnické fakulty Slovenské technické univerzity v Bratislavě.

MM Podcast: Glosa - S koulí u nohy

Leží, sotva se hýbe, vzdychá, heká a je na umření. Vtipy o rýmičce, „smrtelné“ mužské chorobě, se staly koloritem témat ženských diskuzí, když jejich metrákového pořízka, který je za běžných okolností pevný jako skála a odvážný jako lev, skolí ucpaný nos a škrábání v krku. Covidové trable posledních dvou let v porovnání se současným střemhlavým pádem evropské ekonomiky do recese jsou onou banální rýmičkou, která se v době propuknutí zdála býti tím nejhorším, co nás mohlo v našich životech potkat.

Role technické univerzity v udržitelné společnosti, Doc. Milan Edl, ZČU v Plzni

Smyslem této série podcastů je představit současnou roli univerzity a hledat její skutečné postavení a poslání ve vztahu k vývoji konkurenceschopnosti tuzemské ekonomiky a společnosti jako takové. Hovoříme s rektory a děkany technických univerzit a fakult o jejich denní operativě, o realizaci dlouhodobé strategie, jejich pohledu na ukotvení vzdělávací instituce ve společnosti a dalších tématech. Tentokráte jsme o rozhovor požádali docenta Milana Edla, děkana Fakulty strojní Západočeské univerzity v Plzni.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit