Život v korporátu: Zaměstnavatel, jemuž lze důvěřovat

Michal Mravinač absolvoval bakalářskou zkoušku na mezinárodních studiích Univerzity Karlovy v roce 2003, kdy se blížil vstup České republiky do Evropské unie. Využil kontaktů, které získal při výměnném pobytu Erasmus v Irsku, a přihlásil se na magisterský program evropských studií na univerzitě v Limericku.

„Měl jsem tehdy představu, že budu pracovat pro Českou republiku v Bruselu jako zástupce v evropských institucích,“ vzpomíná.

Po absolvování studia dokonce nastoupil na Ministerstvo průmyslu a obchodu, avšak záhy pochopil, že práce ve státní správě pro něj nebude to pravé ořechové. Když dostal nabídku vyučovat na soukromé univerzitě, neváhal a na čtyři roky se upsal akademické sféře.

„Byla to mnohem zajímavější práce, spoustu věcí jsem si mohl dělat podle svého, rozjížděl jsem zahraniční projekty, participoval jsem na mezinárodních konferencích. Navíc to bylo flexibilní a mnohem lépe placené zaměstnání, kde byl otevřen prostor pro inovace, ne jako v české státní správě,“ pochvaluje si svůj tehdejší krok Michal Mravinač.

Brzy ho to však začalo opět táhnout do zahraničí. V roce 2008 se přesunul do Velké Británie za svou tehdejší přítelkyní, dnešní manželkou.

„Seznámili jsme se už při mém studiu v Irsku, odkud pochází, ačkoli v té době pracovala poblíž Londýna,“ vzpomíná Michal Mravinač.

Ten tehdy nastoupil do polostátní agentury UK Trade and Investment, která se specializovala na vyhledávání zahraničních investorů do Velké Británie. Odtud zamířil do zahraničního zastoupení CzechInvestu v Londýně, jako vedoucí kanceláře.

„Jedním z mých úkolů bylo dávat dohromady české a britské firmy, většinou investory a českou technologii. Prostřednictvím jednoho z těchto projektů vznikla firma Infinitus Global, která mě oslovila, když jsem v CzechInvestu skončil,“ líčí Mravinač.

Tou dobou se s manželkou a dvěma malými dětmi odstěhoval na Vancouver Island na západním pobřeží Kanady. Infinitus Global si jej zde vybral jako vedoucího obchodu pro severoamerický trh.

„Posléze jsem převzal celkový globální obchod, ale společnost se po tři čtvrtě roce rozklížila kvůli neshodám zakladatelů. Ale díky Infinitus Global jsem se dostal k prodeji technologií a byl jsem v něm skutečně úspěšný,“ popisuje Michal Mravinač.

S rodinou se poté vrátil do Irska, kde právě končil tehdejší zástupce Salesforce pro Českou republiku Zdeněk Pejcel. Ten požádal Michala Mravinače o tip, koho by mu doporučil na uvolněnou pozici. A on bez váhání nabídl firmě své vlastní služby.

„Přišlo mi to natolik zajímavé, že jsem mu řekl, že bych si to chtěl vyzkoušet,“ konstatuje s odstupem téměř sedmi let. „Byla to moje první a dosud jediná zkušenost s působením v korporátu. Ačkoli – přestože sám nemám s čím porovnávat, ale co vím od kolegů – řekl bych, že Salesforce není úplně standardní korporát. Především se firma nesmírně dynamicky mění a opravdu rychle reaguje na změny na trhu, na konkurenční prostředí. Zejména v té části Salesforce, kde operuji já, tzn. v emerging markets, je to hodně takové podnikavé. V podstatě každý obchodník je CEO svého teritoria a od firmy má k dispozici kvalitní produkt, ale jinak si víceméně všechno organizujeme sami, od marketingu přes partnery až po vyjednávání. Jsme takový malý startup v rámci velké firmy.“

V Salesforce čas plyne rychle a neustále je něco v řešení a v pohybu. A o události a napínavé situace není při tom nouze.

„Mám na starosti trh, který se táhne od Estonska až po Jižní Afriku,“ vysvětluje Michal Mravinač. „Je zde několik zemí, které jsou ovlivněny válečnými konflikty. Jedním z našich klíčových trhů je Izrael, který představuje 25 až 30 % objemu byznysu mého týmu. Rázem jsem se tedy musel osobně postarat o to, aby naši kolegové v Izraeli byli v bezpečí a abychom upravili způsob komunikace s našimi zákazníky. Byla to jedna z nejsložitějších situací, jakou jsem zažil, protože jsem se musel na jednu stranu starat o naše izraelské kolegy a na druhou stranu jsem se také musel vyrovnat s faktem, že druhá polovina mého týmu jsou lidé z arabských zemí, kteří mají na ten konflikt úplně jiný pohled.“

Na otázku, jaký je podle něj rozdíl mezi korporátem a menší, rodinnou firmou, odpovídá Michal Mravinač: „V rodinné firmě hodně záleží na osobnosti majitele. Buď je sofistikovaný, vzdělaný, připravený fungovat podle obvyklých parametrů, anebo je to poděs, který se ráno špatně vzbudí a všechno lítá. Naprosto zásadně to ovlivňuje fungování firmy a zaměstnanců. V korporátu jsou daná pravidla a ta se obecně dodržují, jede se podle nějakého meritokratického modelu. Je tam mnohem větší míra předvídatelnosti, na druhou stranu je tam mnohem menší možnost věci nějak diametrálně změnit. Zatímco v rodinné firmě, když najdeme společnou řeč s majitelem, se dají věci měnit opravdu velmi zásadním způsobem.“

Největší klad klasického korporátu vidí v důrazu na meritokracii neboli na to, že se ve firmě povyšují kompetentní jedinci.

„To neznamená, že člověk nenarazí na blbce, ale je jich opravdu málo. Většina kolegů, s kterými jsem kdy v Salesforce pracoval, jsou schopní, kompetentní lidé, kteří vědí, co dělají,“ konstatuje Mravinač, avšak dodává: „Velkou nevýhodou korporátu rozhodně je, že rozhodnutí, která mají přímý dopad na moji práci a na fungování mého týmu, jsou činěna lidmi, kteří jsou tak strašně daleko od našeho každodenního fungování, že vlastně vůbec netuší, jaký dopad jejich rozhodnutí mohou mít.“

Podle jeho slov má však korporát bezpochyby výhodu v tom, že obvykle disponuje bohatšími zdroji k tomu, aby lidi dokázal motivovat z hlediska materiálního zabezpečení i kariérního růstu. Nejdůležitější pro motivaci lidí v rámci korporátu podle něj je, jestliže mohou věřit, že se o ně firma postará a že jim nabídne dlouhodobý kariérní růst.

„Naopak u malého a středního podniku je mnohem důležitější osobnost majitele,“ je si jistý Michal Mravinač. „Tam jste schopni realizovat nějaký svůj osobní leadership, a díky tomu motivovat zaměstnance třeba i v situacích, kdy je nejste schopen materiálně tak dobře zabezpečit jako nějaká větší firma.“

V obou případech však podle něj záleží na tom, co konkrétní člověk chce od svého kariérního života.

„Jestliže dám za příklad sám sebe, považuji za důležité, abych pracoval pro úspěšnou mezinárodní firmu, kde budu moci realizovat své kompetence a své obchodní schopnosti, a do určité míry i zájmy. A to mi může nabídnout málo lokálních firem,“ bilancuje Mravinač. „Platím za to však tím, že mi ta práce bere obrovské množství času, a často je velmi stresující. V rámci Salesforce se od každého zaměstnance očekává opravdu velmi mnoho, zejména v obchodě. Neúspěch se příliš netoleruje. Oproti tomu, když bych měl jiné priority, například by pro mě bylo důležitější, abych trávil víc času doma a nemusel někam daleko jezdit, nebo abych měl stabilního šéfa, kterému mohu věřit, bylo by pro mě zajímavější pracovat pro lokální firmu, protože šéfové se v korporátu neustále mění.“

Ve firmě, jako je Salesforce, musí podle jeho slov každý člověk, který chce uspět, mít velice silný osobní „drive“ a být ochoten upozadit řadu jiných životních potřeb. A to samozřejmě není pro každého.

„Obecně bych řekl, že tato firma, zvlášť v oblasti prodeje, přitahuje extrovertní typy, lidi s vysokou ambicí a často také s vysokým egem,“ dodává.

Když se Michal Mravinač obecně zamýšlí nad kvalitami manažera, soudí, že z 80 % se být dobrým manažerem člověk dokáže naučit, z 20 % je to otázka talentu.

„Jsou lidé, kteří k tomu asi mají lepší predispozice než jiní, ale myslím si, že se člověk naprostou většinu všeho, co umí, naučí – a to nejen v pracovním, ale i osobním životě,“ říká Mravinač. „Jsem velký zastánce teorie admired leadership, která říká, že tak, jak se člověk profiluje ve svém rodinném, osobním, soukromém životě, bude do značné míry určovat, jak se bude profilovat i v životě pracovním, a naopak. V obou případech si musíte dobře vybrat. Pokud si nedovedete k sobě vybrat správné lidi, tak to bude boj od rána do večera. Další důležitou věcí je být připraven se s těmi lidmi rozloučit, pokud jste si je vybral špatně. A moc to neprotahovat. A pak už je to do značné míry individuální. Někdo potřebuje víc motivovat, někdo zase technický koučink, už to je o specifikách těch lidí.“

To pochopitelně souvisí i s tím, jak se manažerovi na vysoké pozici v korporátu daří skloubit osobní a pracovní život.

„Je to věčný boj,“ přiznává Michal Mravinač. „Mám tři malé děti, takže ráno před prací je dedikováno vypravování dětí. Po práci večeře, domácí úkoly, hraní s dětmi, čtení před spaním… Takže můj soukromý čas začíná tak v devět večer a končí, až odpadnu do postele. Koníčkům jsem v posledních letech moc nedal. Dřív jsem četl 13 knížek ročně, teď čtu dvě. Dávám přednost audioknihám, ty se dají poslouchat i při jiných aktivitách. Významně méně než dříve sportuji. To je jednoznačně negativum.“

Vedení Salesforce naštěstí chápe důležitost dovolené pro své lidi, top manažery nevyjímaje.

„Svým způsobem nás tedy nutí, abychom si dovolenou v určitých periodách vybrali,“ říká Michal Mravinač. „Většinou mi ale trvá jeden až tři dny, než se na dovolené přepnu. Ale pak se dokážu úplně odpoutat. Takže naštěstí rodina v tomto směru nepřichází zkrátka.“