Život v korporátu: Správná akce má svůj čas a místo

Jestliže se dnes ohlédne za uplynulými 15 roky, rekapituluje: „Moje cesta nebyla jednoduchá, při hledání optima jsem během prvních dvou let prošel tři zaměstnání, částečně již při škole. V roce 2008 pak přišla nabídka dělat prodejce nářadí. Obchod bylo něco, co jsem v životě dělat nechtěl. Měl jsem ale kolem sebe několik lidí, kteří se v tomto prostředí pohybovali, a ti mě přesvědčili, ať to zkusím. V obchodních firmách jsem od té doby stále. Ochod je dobrodružná a dynamická cesta, po které se dá jít mnoha způsoby, což mě na tom baví. Prvních sedm let jsem pracoval ve velké německé rodinné firmě Mapal, která je špičkovým výrobcem nářadí. Práce byla velmi pestrá a mnoho mi dala. V Německu jsem potkal skvělé kolegy, kteří mě hodně naučili a na které dodnes často vzpomínám. Nicméně pak nadešel čas na změnu. A na jejím konci ze mě byl výkonný ředitel českého zastoupení firmy Komet, která zrovna procházela určitým restartem. A jen co se restart podařil a dokončil, přišla akvizice Kometu Ceratizitem, který nás sloučil se svou stávající dceřinou společností WNT do jednoho celku. A zde pracuji dodnes… Nicméně zkušenosti mi přinesly jak firmy, kterými jsem prošel jako zaměstnanec, tak i ty, které jsem při své práci navštěvoval a navštěvuji.“

Podle jeho vyprávění firmy, kde pracoval, byly zpravidla korporáty v různém typu vlastnictví – od velkého státního podniku z oblasti automotive přes velkou rodinnou firmu až po nakonec klasické korporáty. Zažil práci pro firmy od osmi po 600 zaměstnanců. Dnes tedy může Petr Čáp s úspěchem srovnávat a své bohaté zkušenosti může při své práci skvěle uplatnit.

Na otázku, zda tedy jeho současné působiště, Ceratizit, je typickým korporátem, Petr Čáp odpovídá: „Je i není. Záleží, odkud se díváte. Z pohledu naší pobočky to korporát připomíná vzdáleně, panuje zde dobrá, až klubová atmosféra. Z pohledu ‚velkého Ceratizitu‘, v našich centrálách v zahraničí ano, jsou zde typické rysy korporátu.“

Jak Petr Čáp říká, působení ve více rozdílných typech firem mu přineslo mnohé – například poznatek, že každá firma, či dokonce i jednotlivé oddělení je kompaktní prostředí, na kterém je třeba citlivě pracovat. Už jen kvůli tomu, že každý z nás má omezený potenciál pro adaptaci. A také, že správná akce má svůj čas a místo.

„Hodně si cením krizového řízení při restartování zastoupení Kometu,“ vzpomíná na jednu ze svých klíčových zkušeností. „Zajímavostí je fakt, že Komet byl částí nadace, tedy pro nás neobvyklým druhem vlastnictví, a firma byla řízena dvěma vrcholovými manažery, byl tedy něčím mezi korporátem a firmou řízenou majitelem. Hned na začátku vznikl velmi silný a funkční tým. Jak po pracovní stránce, tak po osobní. Klíčové bylo vytvořit a udržet prostředí, kde jsme sami sebe navzájem motivovali a učili. A přitom najít rovnováhu mezi tím, co stanovuje a požaduje mateřská firma, a tím, co z našeho pohledu bylo třeba udělat, a tento postoj ubránit. To však jde jen tehdy, pokud vaše cesta má dobré výsledky.“

Další důležitou zkušeností byla podle jeho slov úspěšná integrace původního týmu do vznikající struktury Ceratizitu.

„Prošli jsme společně s kolegy cestu od malé pobočky s určitým týmovým duchem po zakomponování do několikanásobně větší firmy, ve které se právě rodila nová korporátní struktura s vlastní filozofií a pravidly. Nebylo to sice ‚bez ztráty kytičky‘, nakonec se však v Ceratizitu sešel dobrý tým, v němž neustále obdivuji neuvěřitelnou vytrvalost a nasazení,“ konstatuje Čáp.

Jaký je tedy vlastně rozdíl mezi korporátem a menší, například rodinnou firmou? Názor Petra Čápa je jasný: „Z ekonomického pohledu, korporát je masa, která se valí, kdežto malá firma musí běhat. Jinak řečeno, v malé firmě může každý neúspěch ohrozit její existenci, kdežto korporát to přežije. Z pohledu managementu, u firmy řízené přímo majitelem se plní jeho přání, cíle a požadavky. Tím, pokud funguje komunikace a rozum, dokáže firma pružněji reagovat. Korporáty mají také své cíle a strategie, ale jsou většinou řízené více manažery. Korporátní struktura je pak využívána k plnění cílů těchto manažerů, což je při špatně nastavených cílech či koordinaci slabina. Třeba už jen proto, že komunikace jde přes více ‚pater‘, a tím se potlačuje schopnost reakce.“

Jak říká na základě vlastní zkušenosti: „Korporát má výhodu už jen v množství lidí, které je schopen nasadit, ale které také dokáže zajistit a podržet. Zdravý korporát zvládne ustát i větší krize bez zásadní fluktuace, například díky finančnímu zázemí nebo rozprostřením do více oborů. To je výhodou i pro zákazníka, protože v konečném důsledku mu korporát poskytuje lepší servis a záruky. Také platí jedno pravidlo – ‚Co znám, toho se nebojím‘. Proto mají korporáty úspěch ve světě – jdete za tím, co znáte.“

Nevýhodou korporátu jsou podle jeho slov velikost a velmi rozvětvená struktura, z čehož vyplývá malá pružnost. Na lidské úrovni může být podle něj nevýhodou též neosobnost a horší motivace nižších pozic, protože jste jen jeden z mnoha a bez dávky vytrvalosti to můžete i vzdát.

„Osobně bych však nepaušalizoval,“ dodává Petr Čáp. „I menší společnost může mít těžkou a formální strukturu. Opravdu hodně záleží na tom, jak má firma nastavená pravidla a prostředí, a kde a v jaké části se nacházíte. Například v našem případě je pozitivním faktem, že lokální Ceratizit, přestože je součástí velké firmy, působí dojmem rodinné firmy.“

Šéf i manažeři – jak v korporátu, tak v menší firmě – by rozhodně měli být schopni motivovat své lidi, aby v dané firmě rádi pracovali, a využívat k tomu to nejlepší, co daný typ firmy nabízí.

„Neměla by snad každá firma lákat lidi na slušné ohodnocení a dobrý kolektiv?“ zamýšlí se Petr Čáp. „A neměl by se toto snažit zajistit každý manažer? V korporátu není snadné přijít každý den domů s pocitem vítěze, ale můžete přijít domů s tím, že má cenu se snažit dál, protože s vámi je stabilita silné firmy, takže nakonec k úspěchu dojdete. V malé firmě je vše na dosah, lidé, kteří dělají rozhodnutí, sedí často ve vedlejší kanceláři. V korporátu často ve vedlejší zemi. Takže pro střední management a níže je to nevýhoda. Nicméně, v dobře pracujícím korporátu je dostatek lidí, často výborných odborníků, a pokud je možné je zmobilizovat, pak je vaše šance na řešení problémů podstatně vyšší. V malé firmě se vám může stát, že si každý problém musíte nějak vyřešit sám.“

Pokud se na problematiku korporát vs. rodinná firma ptáme z pohledu osobnosti člověka, Petr Čáp soudí: „Kariéra v korporátu může být zajímavá pro osobnosti hledající kariérní postup. Nicméně určitě záleží na prostředí konkrétní firmy. Když o tom uvažuji – v korporátu potřebujete navíc větší dávku trpělivosti a odhodlání, takže práce v tomto prostředí přitahuje spíše lidi hledající stabilitu. Dynamičtější osobnosti se zde můžou začít nudit. Nicméně vždy je to podle konkrétní firmy – štěstí můžete najít v garážové firmě stejně jako v bance či obří továrně.“

Avšak ať už jde o vedení lidí v korporátu, nebo v menší firmě, aby se dostavil úspěch, musí tuto činnost vykonávat kvalitní manažer. Jak se takovým manažerem stát? Nebo se jím člověk prostě narodí…?

„Dobrým manažerem se předně musíte chtít stát,“ je přesvědčen Petr Čáp. „A podle toho, co jsem viděl a zažil, potřebujete vrozené vlohy i určitý typ pohledu na svět, který je prostě určitým lidem vlastní. Nemáte-li jej, můžete se celý život tvrdě učit, ale dobrým vedoucím se nestanete. I když máte vrozené vlohy, je nutné je v sobě objevovat, zkoumat, pochopit je, stále se učit a adaptovat. Dobrý manažer sám sebe zná, ví, kým je, co dovede, co nedovede, a umí s tím pracovat.“

Podle jeho slov je pro řízení lidí v kterékoli firmě nejdůležitější dokázat nastavit takové prostředí v týmu, kde jsou pro každého jasně dané hranice a pravidla, tak aby mohl plnit své úkoly a nebál se říct svůj názor. Pak se lze zaměřit na jednotlivce tak, aby každý pracoval co nejvíce samostatně a nebál se toho.

„Velice důležitá je stálá komunikace, aby bylo všem stále zcela jasné, co se po kom chce, co se děje. A je nutné nebát se naslouchat, i když to vždy nemusí být příjemné,“ konstatuje Petr Čáp. „Manažer má problémy řešit, nikoli je vytvářet. A pokud je řeší, ego stranou, nechte vyniknout ostatní. A úspěchy přiznávejte a sdílejte.“

Manažer kterékoli firmy však nežije pouze svou prací. Aby, jak se říká, nevyhořel, bez ohledu na jakkoli vysoké postavení (respektive čím vyšší postavení a vyšší míra zodpovědnosti, tím spíše) potřebuje čas pro sebe a svoji rodinu. Mít kolem sebe blízké lidi a spolu s nimi zažívat věci, které s prací pro firmu nemají nic společného. Jak to ale lze skloubit, když den vrcholového manažera má také jen 24 hodin?

„Jednoduché to není, hlavně s ohledem na nutné cestování,“ říká Petr Čáp s úsměvem. „Jednou je to horší, jednou lepší. Já mám štěstí, jednak na to, že pracuji právě v korporátu, jako je Ceratizit, jednak na chápající manželku, která je v tom se mnou od začátku, takže pro nás vlastně jiný rytmus neexistuje. Díky tomu, že se dokážeme zastoupit, zvládáme jak rodinu, tak koníčky. Děláme toho co nejvíce společně – chodíme do školy bojového umění Allkampf-jitsu, přes léto nás chytl jachting.“