Život v korporátu: Ptej se, co můžeš nabídnout

MM: Pane Kafko, na co nejraději vzpomínáte z doby svého působení ve společnosti Siemens?

P. Kafka: Heslem společnosti Siemens pro rozvoj aktivit v Česku bylo: „Siemens – Never far from where you are“ a pracoval jsem také s PR konceptem „Siemens Vás doprovází celým životem“. Siemens totiž tehdy svou činností zasahoval prakticky do všech oblastí života, od diagnostické medicíny přes vybavení domácnosti, komunikační prostředky, dopravní systémy a prostředky, výpočetní techniku, zásobování elektrickou energií a řízení energetických sítí až po automatizaci řízení dopravy i průmyslové výroby.

Důležité však není jen to, co firma umí vyrobit, ale jak se chová. Pokud se korporát, jako třeba právě Siemens, chová jako „corporate citizen“, má to obrovský význam pro jeho okolí. Například při záplavách Prahy v roce 2002 se nám již druhý den podařilo zajistit v Praze nasazení koncernové požární jednotky. Přitom to v té době nebylo byrokraticky jednoduché, naši pracovníci museli jet na hranice, aby se podařilo jednotku do ČR dostat. Tehdy také hlavní koncernový lékař zajistil tisíce dávek proti žloutence, protože existovaly obavy, že záplavy spustí epidemii.

A určitě bych rád zmínil, že v roce 1998 jsme spustili projekt každoročního udělování ceny Wernera von Siemens pro nejlepší studentské vědecké práce s dotací 500 000 Kč. K tomu se nám podařilo získat prof. Zdeňka Kolářského, aby pro laureáty ceny vyrobil medaili.

MM: Kdybyste měl ve stručnosti definovat rozdíl mezi korporátem a čistě českou (třeba rodinnou) firmou, jak by tato definice zněla?

P. Kafka: Základní rozdíl spočívá obvykle ve velikosti, struktuře a diferenciaci zájmů vlastníků korporátu. V českém prostředí se zatím jedná o vesměs malé a střední rodinné firmy, které ale mohou vyrůst i do velikosti korporátů. Rozdíl však potom stejně zůstává v mocenských vztazích uvnitř firmy.

MM: Jaké jsou klady a jaké zápory klasického korporátu? A čemu dnes dáváte přednost?

P. Kafka: Výhody korporátu spočívají obvykle v tom, že má již zralou strategii, vypracovanou vnitřní strukturu, kontrolní mechanismy atd. Nástup do korporátu znamená v tomto ohledu velikou školu v tvorbě strategie, analýze rizik, analýze trhu, orientaci v někdy komplikovaných vztazích organizačních i osobních atd. Pro mne osobně, se specializací na makroekonomii , to znamenalo výrazné rozšíření obzoru a zkušeností z této oblasti. Koncern mi věnoval rok interního intenzivního studia, abych tuto transformaci zvládl. Na druhé straně bych makroekonomickou a mezinárodní erudici těžko mohl dobře uplatnit u malé rodinné firmy.

MM: Máte osobní zkušenost z působení v obou typech firem, nebo jste ihned po studiu nastoupil do korporátu?

P. Kafka: Osobní zkušenosti z práce v rodinné firmě nemám, ale s řadou úspěšných podnikatelů jsem se často potkával a také diskutoval o výhodách a nevýhodách managementu. Např se Zbyňkem Frolíkem jsme se neshodli – já jsem zastával názor, že řízení v rámci korporátu vyžaduje větší manažerský rozhled, úsilí, protože jste neustále konfrontováni s celou řadou vnitřních stakeholderů, kteří nemusí mít třeba v daném teritoriu či zákaznickém segmentu stejné zájmy. Zbyněk zase argumentoval tím, že rozhoduje o vlastních penězích, což mně ale z hlediska poměřování manažerského výkonu připadá irelevantní.

MM: Co jste vystudoval, ve kterých letech a s jakými plány ohledně svého následujícího profesního života?

P. Kafka: V přelomových letech 1967–1972 jsem vystudoval VŠE v Praze, obor zahraniční obchod. Během studia jsem inklinoval spíše k vědecké práci, abych pronikl blíže do problematiky. Proto jsem v závěru studia pracoval na Katedře světové ekonomiky na půl úvazku jako vědecký asistent. Po skončení studia se poloviční úvazek na půl roku překlopil na plný. V té době mi neustále zněla v uších rada jednoho ze seniorních profesorů katedry, abych v této fázi života na škole nezůstával, ale sáhnul si na reálný život. Proto jsem nakonec z VŠE odešel na Ministerstvo zahraničí s cílem věnovat se v rámci odboru Mezinárodních ekonomických organizací problematice, které jsem se věnoval již na VŠE.

MM: Jak se odvíjela vaše pracovní kariéra od ukončení školy do dneška?

P. Kafka: Personální oddělení ministerstva tenkrát řešilo problém nedostatku pracovníků se znalostí alespoň tří světových jazyků, a tak jsem skončil v tiskovém odboru ministerstva. Z dnešního pohledu toho nelituji. Byla to velká škola, najednou se dostat do blízkosti jednání vrcholových politiků – např. britského premiéra Harolda Wilsona a jeho velkého novinářského doprovodu v roce 1974.

Následně jsem byl vyslán jako diplomatický elév na velvyslanectví v Tokiu s působností i pro Filipíny. Jako „holka pro všechno“ jsem se ale dostal k pořádání obrovského festivalu československé klasické hudby, ke spolupráci s gramofonovými firmami Nippon Columbia a Japan Victor, které v té době vydávaly až 100 titulů s našimi interprety – proto jsem si asi vysloužil spolu např s dirigentem ČF Neumannem a Smetanovým kvartetem symbolickou „zlatou desku“ za podporu československé hudby v Japonsku. K tomu přibylo např. pravidelné předávání Československé ceny přátelství vítězi turnaje Sumo (šestkrát do roka za přímého přenosu největší japonské televize NHK, kdy naše cena figurovala na třetím místě v pořadí po ceně od japonského císaře a japonského předsedy vlády atd., a to včetně např. podpory Karla Gotta na festivalu Yamahy).

Poté jsem se stal poradcem náměstka ministra s působností pro západní svět s tématy jako aktuální rovnováha v oblasti raket středního doletu či návrat československého měnového zlata z Velké Británie.

Moje následné působení na velvyslanectví v Řecku však zásadně ovlivnila těžká autohavárie celé rodiny. Při cestě do Prahy, kam jsme vezli sedmiletého syna Tomáše do školy (poté, co jsem nezapsal syna do místní ruské školy v Aténách, vyžadovalo ministerstvo školství, aby syn strávil alespoň dva měsíce ve školním roce ve školním kolektivu v ČR).

Po složitých profesních i osobních peripetiích jsem byl poté vyslán na velvyslanectví v Bonnu s cílem vytvořit zde ekonomické oddělení. Praxe byla tenkrát taková, že Ministerstvo zahraničního obchodu a jeho zahraniční obchodní oddělení mělo na starosti bilaterální obchod. Ve vztahu k Německu ale bylo ekonomických témat mnoho – doprava, zemědělství, životní prostředí atd. Po roce 1989 potom i témata Ministerstva financí, daňový systém, investice ad. Tam jsem měl tenkrát v gesci např. i tehdejšího ministra financí Klause, připravoval jsem jeho jednání – například s šéfem Bundesbanky – a na jednání jej doprovázel. S velvyslancem Grušou jsem také jednal s šéfem koncernu VW prof. Hahnem o investici v Mladé Boleslavi.

MM: Jaké stěžejní zkušenosti jste v průběhu svého pracovního působení získal?

P. Kafka: Velmi důležitý byl třeba hlubší pohled do problematiky evropské integrace. Například s prof. Böttcherem, ředitelem Centra evropských studií v Aachen, jsem se připravoval na doktorát na téma „kulturní rozmanitost Evropy jako významný prvek její kreativity a konkurenceschopnosti“.

Ke zkušenostem patří i to, že slušné chování nakonec vede k dobrému cíli a je odrazem kulturní úrovně každého. Proto také v současné době v rámci nadace Pangea podporuji projekt „Slušný člověk, slušnější svět“.

MM: Můžete se s námi podělit o některé konkrétní příběhy či zajímavé problémy, které jste v průběhu své kariéry musel řešit?

P. Kafka: Řada problémů v práci v Siemens vyplývala, zejména v prvním období, z nedostatečných jazykových znalostí pracovníků a také ze vzájemné ignorace rozdílnosti určitých kulturních rámců chování. Proto jsem též často zval na semináře pro německé i české pracovníky prof. Nového z VŠE v Praze, který se této problematice dlouhodobě věnoval.

Například při kontrole výroby kabelových svazků pro automobily ve Stříbře oslovila jedna z pracovnic německého ředitele se stížnosti, že nemůže opustit pracoviště ani na záchod. Překladatelka jeho odpověď přeložila otrocky bez citu pro situaci. Odpověď byla „auf der stelle“ což v kontextu znamenalo můžete si odskočit kdykoli. Překladatelka ale otrocky přeložila „můžete na místě“, což samozřejmě vyvolalo bouři kritiky.

Nebo při akvizici aktiv z konkurzu ČKD Dopravní systémy se situace velmi komplikovala tím, že koncernoví právníci měli utkvělou obavu, že i přes konkurzní nákup by se Siemens mohl stát právním nástupcem ČKD, takže by například převzal odpovědnost za provoz tisíců tramvají a lokomotiv ve východním bloku. Nakonec koncern doporučil rozdělit akvizici mezi dva partnery, z nichž Siemens převezme jen výrobní zařízení a budovy, pozemky atd. převezme vybraná německá realitní firma. V den očekávaného podpisu připravených dohod se však ukázalo, že koncernem vybraná realitní společnost narazila u bank. Nikdy dříve ani později jsem se šéfem koncernu neměl během jediného dna pět telefonátů – on totiž již ve svých představách seděl v Moskvě v letadle směr Praha k podpisu smluv. Toto vše bychom si ušetřili, kdyby se nám podařilo dohodnout s Konsolidační bankou stejný postup, jako když VW převzal Škodu v Mladé Boleslavi.

MM: Domníváte se, že dobrým manažerem se člověk rodí, že to je věc talentu a pohledu na svět, nebo je to podle vás spíše něco, co je třeba se léta učit?

P. Kafka: Dobrým manažerem se člověk nerodí, ale pokud má v genech starání se o věci veřejné a zájem organizovat ostatní už od školních let, může v dobrého manažera vyrůst a vyučit se. Samotné studium určitě nestačí. Bez osobnostních předpokladů není úspěchu.

MM: Jak se liší v rámci jednoho korporátu vzájemný přístup manažerů a pracovníků v jednotlivých zemích?

P. Kafka: Nemám příliš konkrétního mezinárodního srovnání, ale ve vztahu Čechů k práci je určitě silnou stránkou schopnost improvizace a kreativita. Tyto vlastnosti celkem logicky narážejí na německou preferenci řádu a pořádku. Jedním z rozdílných přístupů je to, čemu Němci říkají „Rollen Spiel“– schopnost respektovat, že jsem dnes s šéfem na večírku a bavíme se jako rovný z rovným, ale druhý den ve firmě už to platit nemůže. S tím mají Češi obecně problémy. Stačí se podívat mj. také na politiky, jak se vyjadřují k nejrůznějším odborným problematikám, což není mnohdy jejich role. Podobnou diferenci můžete najít mezi Čechy a Japonci, tam však platí respekt k roli i v mimopracovní dobu.

MM: Jak se vám při budování kariéry dařilo budovat též rodinu?

P. Kafka: Budování rodiny je při pobytu na velvyslanectví jednodušší, protože manželky většinou pracují na zkrácený úvazek, např. v Bonnu mělo velvyslanectví i vlastní školu přímo v areálu úřadu a také byty pro zaměstnance. Poté, co jsem založil druhou rodinu, se manželka, personalistka v Komerční bance, obětovala a zůstala po určitou dobu s dětmi doma. Nyní personalistiku a andragogiku přednáší.

MM: Zvládal jste při své práci i nějaké koníčky nebo jste trávil či trávíte nějak zajímavě volný čas?

P. Kafka: Po již zmíněné těžké autohavárii roce 1985 jsem musel odepsat to, co jsem rád dělal před ní – volejbal, práci instruktora vodního i zimního lyžování atd. Do dnešního dne jsem totiž musel absolvovat již 11 nápravných ortopedických operací. Zůstala mi hudba, ale spíš pasivní, protože jsem třeba hru na akordeon – původně jsem měl nastoupit na konzervatoř v Brně – nezvládl kvůli poškození ramenního kloubu. A tak spíš zahradničím na chalupě na Šumavě.

MM: Jak by podle vás měli šéf korporátu a jeho manažeři motivovat lidi, aby tam rádi pracovali?

P. Kafka: Korporát má obrovské výhody v tom, že může nabídnout šikovným a motivovaným pracovníkům nejrůznější cesty osobního rozvoje, včetně zajímavé práce ve světě. Bohužel dnešní mladí hlavně vědí, co by od korporátu rádi dostali ještě před tím, než začnou pracovat. Tady trochu platí kennedyovské „Neptej se, co může firma udělat pro tebe, ptej se, co můžeš ty firmě nabídnout“. Motivace je jednoduchá – slušné zacházení a perspektiva dobrého osobního rozvoje. Komu to nestačí, ať jde hledat práci jinde.

MM: Můžete nám na závěr říci, čemu se profesně věnujete v současné době?

P. Kafka: Poté co jsem před dvěma lety před plánovanými těžkými ortopedickými operacemi rezignoval na všechny funkce, se nyní, po absolvování tří operací totální endoprotézy, věnuji práci v nadaci J. A. Komenského Pangea, která je zaměřena na to, co českému školství obrovsky chybí – výchova. Můj zájem o vzdělání a výchovu mladých lidí se mimochodem projevoval už v mé předchozí činnosti, kdy kromě klasického byznysu jsem se, zejména jako viceprezident Českoněmecké obchodní a průmyslové komory a viceprezident Svazu průmyslu a dopravy, věnoval problematice školství, a to zejména duálního.