Život v korporátu: Řídit lidsky a jít příkladem

„V LCS International jsem začal pracovat v roce 1993, v posledním ročníku mého vysokoškolského studia,“ vzpomíná Jiří Hub. „V té době už jsem prostě věděl, že si to mohu dovolit, protože mi zbývalo jen pár kreditů, a že zaměstnání i studium v pohodě zvládnu. V LCS jsem zakládal marketingové oddělení. Do té doby zde žádné neexistovalo a bylo jasné, že je více než potřebné. V raných 90. letech byl marketing velmi důležitý, a vzhledem k tomu, že byl jednou ze specializací, na které jsem se při studiu velmi orientoval, byl jsem si jistý, že mám firmě co dát.“

Díky svému nasazení, kreativitě i způsobu, jakým dokázal řídit lidi, se mladý muž během dvou či tří následujících let stal ředitelem marketingu, a tedy členem managementu firmy. Ta se mezi lety 1993 a 1996 rozrostla na dvojnásobek původního počtu zaměstnanců. To samozřejmě znamenalo i nutnost změny struktury firmy i způsobu jejího řízení.

Firma se tehdy přestěhovala do vlastních prostor na Praze 2, v rámci managementu došlo k rozdělení funkcí a začala se utvářet pravidla pro vnitrofiremní procesy. V té době také, po prvním informačním systému z dílny tehdejší LCS, který byl určen pro firmy střední velikosti, vyšel další informační systém, tentokrát pro velké firmy. Brzy pak následovala změna statusu firmy ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost.

„Dalším milníkem, nejen ve vývoji firmy, ale též mým osobním, byl rok 2000,“ vypráví Jiří Hub. „Tehdy jsme uskutečnili naši první akvizici. Koupili jsme firmu Softprofes v Hradci Králové. Bylo to přátelské převzetí a akviziční vyjednávání bylo něco, co mě hodně naplňovalo. A tehdy za mnou přišli majitelé firmy a řekli: ‚Ty jsi studoval VŠE, nechceš tedy k marketingu dělat i finance?‘ Tak jsem k marketingu přibral i finanční oddělení, a začátkem milénia jsem se stal i členem představenstva.“

Dalšími milníky – opět jak pro firmu, tak pro Jiřího Huba – byly roky 2007 a 2009. V roce 2007 společnost LCS International vstoupila do nadnárodní skupiny Asseco a zhruba v roce 2009 se rozhodlo o její integraci se slovenskou sesterskou firmou a název se změnil na Asseco Solutions.

Tím Jiří Hub definitivně získal mezinárodní kompetence a zkušenosti. Nejprve, v roce 2009, řídil marketing a finance v Česku, a současně komunikaci a marketing mezinárodně. V roce 2010 pak převzal vedení všech obchodních divizí, tedy v Česku i na Slovensku, přičemž jeho podřízenými byli jednotliví regionální ředitelé.

Když se pak v roce 2013 české Asseco Solutions, společně se slovenskou a německy hovořícími pobočkami, stalo součástí většího nadnárodního uskupení Asseco Solutions, stal se Jiří Hub generálním ředitelem pro Českou republiku a také členem nadnárodního představenstva. To pro něj byla, jak říká, další cenná zkušenost.

„Jakékoli zkušenosti jsou samozřejmě k nezaplacení,“ konstatuje Jiří Hub, když se ohlíží zpět na svou dosavadní osobní i pracovní dráhu. „Pozitivní i negativní, vše, co člověk prožije. Pokud mám však hovořit o stěžejních zkušenostech, pak první, co mi přijde na mysl, je práce s lidmi. To je něco, co mě vždy bavilo, baví a naplňuje. Řídím firmu o řádově stovkách lidí a jsem rád, že jim dávám nějaké zázemí, práci, naplnění. S tím souvisí i další věc, která mě velmi baví – pozorovat odlišnosti lidí a práce s nimi v jednotlivých regionech.“

Když se Jiřího Huba zeptáme, v čem, na základě své zkušenosti z obou prostředí, vidí základní rozdíl mezi korporátem a menší firmou, odpovídá: „V malé rodinné firmě je – v dobrém slova smyslu – určitý chaos, který je však díky té velikosti firmy řiditelný. Kdybych měl použít terminologii IT, tak je to řízení agilní. To znamená, že všichni dělají všechno, všichni navzájem o sobě vědí, není potřeba na mnoho věcí příliš mnoho papírů, záznamů atd. Naopak v korporátu je určitě větší systém. Na vše existují záznamy, směrnice, každý má dané kompetence, vše je přesně definováno. Nicméně kvůli tomu vše trvá déle.“

Podle jeho slov však hlavním kladem korporátu je řád. Aby bylo možné jej správné řídit, má jasně dané regule, procesy, popsané kompetence a příslušné záznamy. Za hlavní zápor korporátů Hub považuje rigiditu, ale v některých případech také neosobní přístup lidí. Je to podle něj daň za to, že firma je velká a pracovníci necítí takovou loajalitu, jaká bývá obvyklá u rodinné firmy.

„My – Asseco Solutions – však nejsme v pravém slova smyslu korporát, nýbrž federace,“ vysvětluje. „Rozdíl může být pro někoho relativně malý, pro nás je ale naprosto zásadní. V klasickém korporátu, kromě všeho ostatního, jsou jasně daná nejen čísla, ale především produkty. V naší skupině Asseco samozřejmě čísla také musíme generovat podle daného plánu – koneckonců jsme skupina kotovaná na burze. Ovšem nikdo nám nemluví do toho, na kterých produktech budeme svůj úspěch stavět. Máme obrovskou výhodu autonomie, čehož si osobně velmi vážím a připadá mi to klíčové.“

A má podle Jiřího Huba korporát výhody proti malým a středním firmám, nebo naopak ony proti korporátu?

„Všechno má svoje,“ uvažuje Hub. „Velké korporáty dávají lidem určitou jistotu, stabilitu. Zpravidla pokud někdo nastoupí do korporátu a dělá svou práci dobře, má relativně silnou jistotu udržení si zaměstnání. Naopak v rodinné firmě, pokud se jí třeba z důvodu krize nebude dařit, se může stát, že majitel nebude mít na to, aby zaměstnal všechny, kdo k němu nastoupili. Takový dopad na korporát bude určitě z dlouhodobé perspektivy pomalejší. Také výše mzdového hodnocení bude v korporátní sféře vyšší. Avšak přístup vedení k lidem bývá v korporátu někdy trochu neosobní. V rodinné firmě, kde pracuje pár desítek lidí, je naopak velmi osobní, všichni se znají a vše má také daleko rychlejší řešení. Nicméně v obou typech firem platí jedno: Pokud majitelé a manažeři chtějí motivovat lidi, aby rádi pracovali, musí je řídit lidsky a jít jim sami příkladem.“

Za své bezmála 30leté působení v rostoucí firmě nemá Jiří Hub nouzi o příběhy – někdy zajímavé, někdy úsměvné, ale někdy i o značně napínavé.

„Jedna věc mi utkvěla v paměti tak, že se dá velmi těžko smazat,“ vypráví. „Jednoho dne brzy ráno mi zavolal jeden z našich konzultantů, že ho nechtějí pustit do práce. Firmu uzavřela Policie ČR, s tím že nikdo nesmí do budovy. Jeden z našich zákazníků byl, jak se ukázalo, zapleten do vyšetřování větší korupční kauzy, a protože policie chtěla zajistit důkazy, tak brzy ráno, bez předchozího ohlášení, uzavřela všechny naše pobočky a požadovala přístup k určitým datům s tím, že běžní pracovníci do firmy nesmí.“

Jiří Hub byl v té době už generálním ředitelem a pochopil, že s řadovými policisty nemá smysl se dohadovat. Vyžádal si tedy přítomnost nejvyššího velícího důstojníka, pod nějž akce spadala.

„To ráno jsme si sedli jen my dva k jednacímu stolu a situaci jsme vyřešili,“ vzpomíná.

„Velící policista byl velmi rozumný člověk a během 45 minut jsme se dohodli na tom, že jim dáme přístup k našim serverům a já mu dám k dispozici naše nejlepší specialisty, kteří nebudou nic skrývat a předají jim vše, co bude v rámci vyšetřování potřeba. A policie na oplátku vpustí všechny naše lidi do firmy a ta bude normálně fungovat, abychom našim zákazníkům mohli poskytovat obvyklé služby. Nakonec se ukázalo, že naše informační systémy v tom nijak nefigurují, takže celá akce byla zcela zbytečná. Ale pro mě je to zkušenost k nezaplacení.“

A právě zkušenosti hrají velkou roli ve vývoji každého manažera. Nicméně nejen zkušenosti. Podle slov Jiřího Huba je třeba kombinace talentu a schopnosti sám na sobě pracovat.

„Jsem zastáncem toho, že na to, aby byl dobrým manažerem, člověk prostě musí mít,“ říká Jiří Hub. „A že se to dá poznat. A dál to rozvíjet. Ovšem když není co rozvíjet, tak se to jen velmi těžko dá naučit.“

Manažer však – ať už v rodinné firmě, nebo v nadnárodní společnosti – není jen manažerem, ale také člověkem. Nicméně skloubit osobní a pracovní život určitě není jednoduché, a čím je firma větší a pozice vyšší, tím je to obtížnější.

„Rozhodně mi skloubení těchto dvou rolí nejde tak, jak bych chtěl, a určitě mi to nejde tak, jak by chtěla moje rodina,“ říká Jiří Hub. „Ale ačkoli to není jednoduché, rozhodně to jde a myslím, že by si člověk měl tyto věci řídit. Já je řídím tak, že svůj osobní a pracovní život nikdy nemixuji dohromady. To je jeden z důvodů, proč nejsem velkým přítelem home officů. Myslím, že se v případě práce z domova člověku ztrácí hranice mezi osobním a firemním životem. Tím nechci říct, že dostatečně nepracuje pro firmu. Naopak. Může se stát, že jeho osobní, rodinný život ztratí takovou tu pomyslnou bublinu, do které práce nemá co vstupovat. Já osobně tyto dva světy velmi důsledně odděluji. To je jediná možná cesta k duševnímu zdraví a udržení rodiny, kterou osobně považuji za hodnotu číslo jedna.“

Nicméně přes své obrovské pracovní vytížení se Jiří Hub snaží věnovat nejen svým dětem, ale – pokud možno spolu s nimi – i koníčkům.

„Pokud je manažer zkušený, tak si tohle prostě musí zařídit a uřídit,“ vysvětluje. „Jsem člověk, který miluje motorsport a vždy si najdu čas na svou motorku. Rád si také, i s celou mou rodinou, protože moje děti motorsport také milují, zajedeme na závody v ČR do Mostu nebo na Moto GP do Itálie. To znamená, že mohu dělat to, co mě baví, a přitom být s rodinou. A všichni si to užíváme. Pak mám rád hudbu. Myslím, že neexistuje výmluva, aby si člověk nenašel čas poslouchat svou oblíbenou hudbu. Mám hodně široký repertoár toho, co rád poslouchám. Od rockové hudby až po italské opery. Také rád ochutnávám a sbírám francouzská vína a investuji do nich. Moje sbírka je bez nadsázky dost obsáhlá. Musím však říci, že se mi daří rychleji sbírat než ochutnávat,“ směje se Jiří Hub.

Asseco Solutions pod vedením Jiřího Huba nadále roste. Vyvíjí další a další produkty a inovuje ty starší. V současné době je největším producentem podnikových informačních systémů na českém a slovenském trhu. Softwarová řešení z jeho produkce jsou distribuována nejen v Česku a na Slovensku, ale i na dalších trzích v rámci střední Evropy. Obrat společnosti činil za poslední fiskální rok 2021 takřka 700 milionů Kč a pracovalo zde bezmála 350 osob. Řady jejích zákazníků již dávno přesáhly 10 tisíc. A co plánuje Asseco Solutions pro nejbližší budoucnost? Podle slov Jiřího Huba především růst směrem do dalších mezinárodních vod.