Život v korporátu: Pro férový a transparentní trh práce

„Během celého svého studia jsem také pracovala, protože rodina mě nemohla významněji podporovat,“ vzpomíná Jaroslava Rezlerová. „Dávala jsem hodiny francouzštiny, a především jsem pracovala jako průvodkyně cizinců. Později jsem se také stala pomocnou vědeckou sílou na fakultě.“

Po úspěšném absolvování univerzity dostala Jaroslava nabídku místa interního doktoranda a zvažovala vědeckou kariéru.

„Brzy jsem si však uvědomila, že více než akademická sféra mě láká živý byznys,“ pokračuje. „Začínala jsem jako redaktorka v tiskové agentuře, překládala jsem, tlumočila a učila na střední škole. Později jsem ale zjistila, že chci dělat ještě něco víc. Tak jsem vystudovala MBA na VŠE, obor Řízení a administrativa podniků, a pak jsem se vrhla do byznysové sféry. To mě zaujalo natolik, že jsem v ní zůstala a všechno, co jsem původně studovala, mi zůstalo jako koníček. Mojí výhodou bylo, že na konci 90. let byli v byznysu preferováni lidé, kteří uměli jazyky. Díky francouzštině jsem potkávala nejrůznější zajímavé příležitosti. Od průvodcování, překládání a tlumočení jsem se dostala k možnostem pracovat pro francouzské firmy. Nejzajímavější nabídkou bylo pomoci vybudovat francouzskou obchodní komoru v České republice. To byla velká zkušenost, kde jsem se naučila mnoho ze všech aspektů vedení firmy. Začínali jsme od nuly se 30 členy a skončila jsem po pěti letech, když členů komory bylo 320. Potom přišla nabídka účastnit se výběrového řízení pro Manpower, což byla tehdy ještě malá firma. Ředitelem české filiálky byl Francouz se sídlem v Paříži a já jsem zastávala pozici obchodní ředitelky. Začala jsem firmu rozvíjet, a posléze jsem se dostala na pozici country managera.“

Francouzskou obchodní komoru opustila Jaroslava ve chvíli, kdy začala mít pocit, že se komora dostala na strop svých možností a že aktivity, které zde rozjížděla, dobře fungují.

„Jsem typ, který věci raději rozvíjí, než aby je potom do detailu dotahoval,“ hodnotí sama sebe. „Proto jsem v roce 2001 přivítala nabídku od Manpoweru. Měl tehdy pouze čtyři pobočky a obrat 120 milionů. Vnímala jsem to jako velkou příležitost, i proto, že v té době Česká republika vstupovala do Evropské unie. V rámci slaďování evropské legislativy jsme začali jednat s ministerstvy o přípravě legislativy agenturního zaměstnávání. Založila jsem Asociaci poskytovatelů personálních služeb, a díky tomu jsme začali pracovat na kultivaci a zprůhlednění trhu. To mě moc bavilo a stále baví, když k obchodní práci mám ještě nějakou nadstavbu, která má širší smysl.“

Dalším milníkem na profesní cestě Jaroslavy Rezlerové bylo, když po šesti letech byla česká pobočka převedena z francouzského vedení do globální americké struktury.

„Musela jsem se kompletně přeorientovat na anglosaský svět a jiný způsob vedení a kultury, kdy náš regionální management byl postupně z různých zemí západní Evropy, což byla z počátku velká výzva. Dalším milníkem byla doba, kdy obrat společnosti vyrostl k hranici dvou miliard a bylo zřejmé, že již nadále nemůžeme fungovat jako rodinná firma a musíme organizaci strukturovat, zavést procesy, nástroje a technologie,“ konstatuje při pohledu zpět.

Pokud se dnes, po více než 20 letech, paní Rezlerové zeptáte, které stěžejní zkušenosti v průběhu svého profesního působení získala, zamyslí se a říká: „Základem je odvaha, nedělat příliš velké kompromisy. Některé samozřejmě ano, ale ne ty zásadní. Je nutné stát si za svým a vytrvat. Myslím si, že klíčem našeho úspěchu v ČR je, že jsme to nikdy nevzdali. Dvacet let firmu rozvíjíme a ona pořád roste. Někdy více, někdy zabrzdí, ale stále si držíme pozici jedničky. Stále něco měnit nebo rychle vzdávat, když se nedostaví okamžitý úspěch, je chyba. A také je důležitá flexibilita. Osobně jsem dost flexibilní a umím věci přenastavit, přehodnotit rozhodnutí a nasměrovat projekty jinam. Dobrá zkušenost je nebránit se změnám a podporovat je. To se mi vyplatilo, když jsme se potřebovali rychle přizpůsobit trhu a novým potřebám klientů a zaměstnanců.“

Podle jejích slov měla společnost Manpower mnoho zajímavých zkušeností v souvislosti s tím, jak se postupně měnilo regionální evropské vedení od Francie přes Holandsko, Norsko, přičemž v posledních letech reportuje do jižní Evropy.

„Je velmi zajímavé, jak se kultura vedení liší v jednotlivých státech a je potřeba způsob spolupráce přizpůsobovat,“ konstatuje Jaroslava Rezlerová. „Italové jsou velmi nároční, často věci mění na poslední chvíli, ale zároveň se chovají velmi příjemně a jsou mimo meeting velmi milí a je s nimi zábava. Seveřan je velmi korektní, ale příliš si s ním nepopovídáte u večeře a Holanďan je zaměřený především na profit a vše ostatní je mimo jeho záběr. Francouzi jsou zase velmi komplexní. O byznysu velmi ze široka uvažují, k jednání přicházejí se zpožděním, ale když už do něčeho jdou, tak to stojí za to. Jednu dobu jsem reportovala manažerovi z Maroka, takže jsme na porady létali do Casablanky. První dojem nebyl příliš pozitivní, když v letištní hale všude běhaly kočky, ale potom jsme se přesunuli na jednání do supermoderní zasedačky, kde jsme řešili naprosto systémově byznys tak, jako ho řešíme v Evropě. To bylo také poučení, že člověk nemá nikoho podceňovat a dávat na předsudky, protože věci můžou být úplně jinak, než jak to vypadá na první pohled.“

Když se po letech získávání zkušeností Jaroslava Rezlerová zamýšlí nad rozdíly mezi korporátem a menší, například rodinnou firmou, říká: „Korporát má větší finanční možnosti, může investovat do mnoha nadstavbových věcí, včetně možností rozvoje, benefitů, pracovního prostředí a různých příležitostí zaměstnance. Menší rodinná firma zase obvykle mívá příjemnější atmosféru, méně odosobněné prostředí, kde dostává větší prostor angažovanost jednotlivých zaměstnanců. Jednotlivé pracovní role mohou být méně ohraničené a specializované, což nabízí větší pestrost v práci.“

Podle jejích slov mají korporáty na jedné straně velké finanční možnosti, investují do zajímavých projektů, které vytvářejí zajímavé možnosti posunu pro zaměstnance. Je však také možné se zde potkat i se zkostnatělými a robustními procesy, které zpomalují rozhodování a změny, s politikařením a bojem o moc. Jak říká, je potřeba vydávat hodně energie nejen na samotnou práci, ale také na to, jak věci vypadají navenek. Někteří lidé totiž těžko nesou situace, kdy se do popředí dostávají ti, kteří umí především prezentovat sebe, ale nestojí za nimi skutečné výsledky.

„Menší firmy dokážou být mnohem flexibilnější než velké mezinárodní korporace svázané mezinárodními procesy, pravidly a rozpočty,“ konstatuje Rezlerová. „Velké firmy mají výhodu, že mohou lidem nabídnout více možností horizontálních a vertikálních posunů. Malé firmy zase mají více kumulované role, které nabízejí velkou pestrost a častou změnu. Rozhodně přestávají platit jednoznačné preference zaměstnanců pracovat ve velkých firmách. Malé a střední firmy získávají z mnoha důvodů na atraktivitě a jsou rovnocenným konkurentem na trhu práce pro nejlepší talenty.“

A samozřejmě není korporát jako korporát. Jak přístup vedení, tak i řadových pracovníků se může lišit (a také liší) i podle jednotlivých zemí.

„Češi jsou v práci méně formální, nemají takový respekt vůči autoritám a jsou více otevření novým nápadům,“ hodnotí Rezlerová. „Dokážou improvizovat a rychle vyřešit nečekaný problém. Ve srovnání s jinými národy se ale neumí tak prodat. Přijde jim trapné, že by se měli pochválit nebo odprezentovat svoje výsledky. V západních zemích se na prezentaci myšlenek a výsledků zaměřují mnohem více již na základních školách, a to na českých převážně chybí. Ve školách, ale třeba i na mezinárodních konferencích si obvykle Češi sedají do poslední řady, zatímco Francouzi nebo Američané si sedají od první řady a mnohem více se ptají a diskutují. Vystupujeme často jako takoví technici, kteří jdou hned úkol udělat, zatímco například u kolegů z jižní Evropy, se kterými aktuálně intenzivně spolupracujeme, pozoruji mnohem více sebevědomí. Je mi někdy líto, když vidím, že jsou Češi mnohem lepší, ale neumí to ukázat.“

Jaroslava Rezlerová však pochopitelně nezastává jen roli top manažerky, ale též manželky a mámy.

„Manžel má též náročné povolání, ale kdyby mě celý život nepodporoval, tak dnes nejsem tam, kde jsem,“ říká. „Všechno to ustál, neměl s tím problém a vždy mi vycházel vstříc. V době, když jsem přišla do Manpoweru, firma rychle rostla a vyžadovala hodně času, stejně jako syn, kterému bylo tehdy sedm let. Nyní je dospělý, takže si už najdu dostatek času i na své koníčky. Miluji divadlo a mám pár kamarádek, se kterými ho pravidelně několikrát měsíčně navštěvuji. Návštěva divadla mě nabíjí pozitivní energií. Dále chodím na koncerty a do kina sem tam také zajdu. Trochu se snažím cvičit a občas si vyjedu na kole, ale nejsem sportovní typ, spíš kulturní. Miluji pražské kavárny, ke kterým jsem získala velmi pevný vztah v době, kdy jsem po Praze prováděla cizince. Hodně času věnuji širší rodině na Vysočině, kde trávím velkou část víkendů. Mojí velkou vášní je móda, o které hodně čtu a troufám si říct, že se v ní i trochu orientuji. Dříve mě bavily velké světové značky, ale před několika lety jsem se přeorientovala na české návrháře, kteří jsou mistři ve svém oboru.“

Avšak při všech těchto aktivitách je její firma tím, na co nepřestává myslet.

„Chci, aby společnost zůstala jedničkou na trhu, a to v obou hlavních službách – chceme mít jak nejvíce zaměstnanců v agenturním zaměstnávání, tak i největší počet umístěných uchazečů napřímo do kmenového stavu. Zároveň chceme držet vysoké etické standardy a také nadále využívat náš vliv v podnicích, u partnerů nebo ve státní správě a institucích, abychom mohli ovlivňovat pracovní trh a směrovat ho k větší transparentnosti a férovosti se zaměřením na rozvoj talentů,“ uzavírá Rezlerová.