Život v korporátu: Odkudkoli kamkoli

Na konci studia na gymnáziu Daniel přemýšlel, kam dál. Byl přijat na pedagogickou fakultu, avšak v té době se na průmyslové škole dopravní otevíral zcela nový pomaturitní nadstavbový obor, který jej zaujal. Na univerzitě si tedy vyžádal odklad nástupu ke studiu. Nakonec však, ještě během pomaturitního studia, začal pracovat v logistice a na fakultu nenastoupil.

„Při studiu pomaturitního oboru jsem chodil na praxi do tehdejší Škoda Doprava, ze které jsem přešel do tehdejšího Geistransportu, rovnou na částečný úvazek při studiu,“ říká Daniel Knaisl. „Bylo to zajímavé období, kdy se začala nově rozjíždět mezinárodní balíkovka General Parcel (později součást GLS), a já tak byl u samého počátku. V polovině 90. let byl pro mě, jako 20letého kluka, kontakt s celou Evropou a zahraničními partnery něco fantastického.“

Ke vzdělání se však Daniel později vrátil. „Při práci jsem vystudoval management na německé European Business School, a následně absolvoval bakalářské studium na Fakultě filozofické Západočeské univerzity v Plzni a magisterské studium na Metropolitní univerzitě Praha. Jak bakalářské, tak magisterské studium jsem ale studoval spíše z osobního zájmu o daný obor než kvůli potřebě v práci,“ říká s odstupem času.

Danielova kariéra se hned po nástupu do zaměstnání rychle vyvíjela. Nejprve se stal manažerem importního oddělení a během dalších dvou let operations manažerem mezinárodních přeprav s odpovědností za import i export. Následovala pozice country manažera, jednatele a pak přibývaly jednatelské pozice u dalších firem skupiny Geis, včetně zahraničních. Jednatelem první z firem se stal již ve svých 27 letech.

Na otázku, které stěžejní zkušenosti v průběhu svého profesního působení získal, dnes odpovídá s úsměvem: „Zjednodušeně řečeno – musel jsem získat všechny, protože po studiu a ve 20 letech toho člověk moc praktického neznal. Učil jsem se jednat s kolegy, kteří se následně stali mými podřízenými, což dodnes považuji za jednu z tehdejších největších výzev. Mladý kolektiv, kdy v něm jeden povýší a stane se místo kolegy šéfem, to nebývá ani pro jednu stranu vždy jednoduché. Musel jsem se tenkrát naučit spoustu věcí,“ dodává.

Nicméně již tehdy Daniel Knaisl zjevně dokázal, že je dobrým manažerem. „Osobně si myslím, že být dobrým manažerem znamená kombinaci talentu a pohledu na svět s vůlí léta se učit. Člověk však určitě musí mít k této práci jisté předpoklady. Jedním z nich je i schopnost komunikovat, umět vyjádřit myšlenku, umět se rozhodnout apod.,“ říká dnes.

Ačkoliv má celá skupina Geis obrat cca 1,3 miliard eur a zaměstnává zhruba 7 000 lidí, nejedná se v pravém slova smyslu o korporát. Stále je to rodinná firma, kterou řídí přímo její majitelé z Německa. Management v jednotlivých zemích má od nich silné kompetence rozhodovat se podle lokálních specifik.

„Nicméně jestliže firma není korporát, neznamená to, že je lokální. V Německu označují společnosti, které jsou někde mezi malými lokálními firmami a velkými globálními korporáty, jako tzv. ‚středostavovské‘. A to jsme právě my v Geis,“ vysvětluje Daniel Knaisl. „Zásadní rozdíl je v tom, že v rámci korporátu je mnoho věcí v životě firmy pevně daných a stanovených odněkud z centrály daného korporátu, která může být i tisíce kilometrů od České republiky. Logicky tak nemůže reagovat na místní specifika. Pro fungování velkého korporátu a kontrolu procesů jsou nezbytná zcela přesně definovaná pravidla, která často nejdou příliš přizpůsobit lokálním potřebám.“

Podle jeho slov každý typ společnosti vyžaduje trochu jiný typ manažerů i pracovníků. Někdo potřebuje mít vše předem nalinkované, dané, někým jiným přesně definované. Oproti tomu mnoho menších nebo rodinných firem sází na zaměstnance a manažery, kteří jsou schopni a ochotni se spolupodílet na fungování firmy ve všech oblastech a mnoho věcí si „prošlapou“ sami. Tito lidé musí být více kreativní, a zároveň musí převzít i více odpovědnosti za svá rozhodnutí.

„Když jsem popisoval rozdíl mezi korporátem a rodinnou firmou, tak my jsme přesně stále ta rodinná firma s možností ovlivňovat její fungování,“ říká Knaisl. „Nicméně i zde existují rozdíly mezi manažery různých národů. Němečtí manažeři jsou zaměřeni na pevně dané procesy, poctivou přípravu, detailní popisy, návody. Jednání bývají vždy striktně věcná, sdělují se měřitelná čísla, fakta. Pocity, dojmy a nekonkrétní úvahy tam nenajdete. Tzv. česká flexibilita se často nesetkává ze strany německých manažerů s pochopením, protože jde proti stanoveným procesům, regulím, a je tedy nesystémová. Stejně tak nebývá často pochopen český smysl pro humor, zvláště pokud jsou tam prvky nadsázky a ironie. Polští manažeři bývají často velmi dobří prezentátoři, jsou velmi kreativní a hledají řešení, která jsou potřebná pro ‚specifický‘ polský trh. Někdy to v mezinárodním projektu může způsobit trochu problém, protože si projekt upraví trochu po svém, aby více vyhovoval lokálním potřebám. Ale bohužel občas bez dostatečné návaznosti a koordinace s ostatními kolegy z jiných zemí,“ dodává.

V průběhu své profesní dráhy zažil Daniel Knaisl pochopitelně množství zajímavých či napínavých situací, o kterých by dnes mohl dlouhé hodiny vyprávět.

„Těch příběhů je na knížku,“ konstatuje. „Mnohé úsměvné, některé tragické, jiné zase tragikomické. Vyberu tedy jednu příhodu z kategorie ‚noční můra‘. V roce 2005 jsme do našeho zcela nového logistického areálu chtěli nainstalovat plně automatickou třídicí linku pro menší zásilky. Zahraniční dodavatel technologie si na instalaci najal subdodavatele z Francie. Projekt montáže se neustále opožďoval, až jsme se dostali téměř do vrcholu sezony, kdy byla hala blokována výstavbou technologie a její spuštění se neustále posouvalo. I přes tento skluz nebyla montážní firma ochotna pracovat přesčas, natož o víkendu, aby svůj skluz dohnala. Zcela na konci, kdy už zbýval cca jeden, maximálně dva dny do finalizace a spuštění projektu, firma oznámila, že vzhledem k odborovým závazkům odjedou všichni jejich pracovníci domů a vrátí se až za týden. Bylo jim úplně jedno, že se jedná o pouhý jeden den a kvůli tomu mohou zlikvidovat fungování naší firmy. Neměli jsme funkční technologii, se kterou jsme již napevno počítali. Sbalili se, odjeli a vrátili se až za ten týden. My mezitím řešili kolaps způsobený sezonními objemy, které nešlo odbavovat ani prostřednictvím technologie, ani na ploše, kterou tato zatím nefunkční technologie blokovala. Nikdo z kolegů, kteří tehdy trávili i 20 hodin denně v práci a dávali projektu maximum, to nechápal. S velkým zpožděním nakonec technologie byla spuštěna, ale nás to stálo nejen spoustu úsilí, práce, nervů a peněz, ale bohužel jsme tehdy kvůli zhoršené kvalitě i ztratili některé klienty.“

V minulých dvou letech, v době covidu, byly přepravní firmy využívány více než kdy předtím. Nicméně, jak se říká, čas trhnul oponou, nastalo zdražování pohonných hmot a energií. Firmy, které však byly v minulém období úspěšné, mají rozhodně šanci i tuto dobu úspěšně překonat.

A jaké plány má konkrétně Daniel Knaisl a firma Geis? „Dlouhodobě se snažíme, a i nadále budeme, rozvíjet všechny produkty firmy a zároveň upevňovat dosavadní silnou pozici lídra českého trhu na poli paletových přeprav. To je v úrovni pracovních plánů,“ říká. „Samozřejmě mám i plány soukromé, které jsou svázány s mojí rodinou. Tu jsem založil v době, kdy moje kariéra byla už na vrcholu. Jak už jsem zmínil, vrcholovým manažerem, jednatelem jsem od svých 27 let. Moje manželka původně působila u jedné velké softwarové společnosti, a následně se přesunula do oblasti HR. Nyní je na mateřské s naším čtvrtým potomkem a bezesporu je mojí oporou. Vzhledem k nedostatku času se však rodině věnuji spíše jen o víkendu. Během týdne ji vidím jen ráno při snídani a večer při večeři, pokud zrovna nejsem na služební cestě, a nejsem tedy vůbec doma. Celý chod rodiny obstarává manželka, která funguje jako dokonalý multitasking manažer. Se čtyřmi dětmi je však myslím jasná moje i manželčina volnočasová náplň. V tuto chvíli se snažím věnovat všechen volný čas rodině. Jinak rád lyžuji, jezdím na kole, plavu, chodím po horách atd. Na mnoho dalších koníčků, třeba sportovní střelbu, nemám nyní moc času,“ dodává Knaisl.