Výrobní systém: budoucnost nebo přežitek?

Rádi bychom vás seznámili s pojmem výrobní systém a zamysleli se nad otázkou, do jaké míry je v dnešní době výrobní systém nutností. V odborné literatuře lze nalézt mnoho různých definicí a popisů toho, co je „výrobní“ a co je „systém“. Dokonce i toho, co je „výrobní systém“. Velmi zjednodušeně lze říci, že výrobní systém je způsob přeměny vstupů na výstupy skrze transformační proces.

V API považujeme za výrobní systém komplexnější obrazec, kde se silně zaměřujeme nejen na „blackbox“ transformačního procesu, ale i na toky informací a materiálu k němu vedoucí, na propojení na zákazníky a dodavatele a na vstupy okolních podnětů a procesů. Takový systém zkusme proto nenazývat výrobní, ale spíše produkční. Produkční proto, neboť veškeré definované postupy, procesy a parametry nám ovlivňují produkci přidané hodnoty. Oprostíme se tak od názvosloví, jež v nás evokuje pouze omezení na výrobu a výrobní činnosti.

Obr. 1. Toyota Production System („Toyota house“)
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Ať již jsou naše procesy výrobní či pracujeme v oblasti služeb, produkční systém v obecném pojetí transformuje vstupy na výstupy za předpokladu tvorby přidané hodnoty. A právě přidaná hodnota je to, co daný systém zvyšuje v poměru k ostatním činnostem. Systém nám tak napomáhá dělat správné věci správně. Zároveň díky jakémusi systému (zatím se nebudeme zabývat tím, zda je nutné mít produkční systém popsán a determinován souborem pravidel a pojmů), tj. souhrnu principů, metod a postupů, směřují podniky k naplnění vize, hodnot a jejich strategie. Obecně vzato, každý podnik je založen za účelem tvorby zisku, který je realizován skrze přidanou hodnotu. Mnohdy tak dosáhneme úspěchu jen díky tomu, že budeme lepší než náš konkurent. Dodáme levněji, kvalitněji a co je podstatné, dříve či flexibilněji. Právě proto je důležité nastavit organizační, informační a hmotné toky napříč podnikem tak, aby byl poměr přidané hodnoty k nepřidané co možná nejlepší. Zde pak vzniká domněnka, že pojem výrobní (produkční) systém, popsaný jako takový výše, nám již nepostačuje a bavíme se tak o štíhlém (flexibilním) produkčním systému.

Štíhlý produkční systém má tedy za cíl zajistit podniku tvorbu přidané hodnoty s vyšší efektivitou. Co to však znamená a jak se k tomu dobrat? Základním předpokladem je nastavení systému tak, abychom zajistili efektivní tok materiálu nebo informací, snižovali či eliminovali ztráty (odstranili plýtvání). Jak toho tedy docílit, jaké metody se nabízejí?

Podívejme se na nejznámější fungující efektivní systém, kterým je TPS – Toyota Production System. Jeho cílem je dosažení vysoké přidané hodnoty pro zákazníka ve formě nejlepší kvality, nízkých nákladů a krátkých dodacích lhůt. Patří sem rovněž zajištění nejlepší možné bezpečnosti a vysoké morálky spolupracovníků.

Pojďme se však na toto téma podívat od základů. Vidíme, že „Toyota house“ (viz přiložený obrázek) stojí na pevné základové desce, kterou je vlastně celá filozofie Toyoty. Je to odraz vize, strategie a dlouhodobého systematického řízení společnosti. Bez této stability se žádný dlouhodobý systém neobejde. Důležitým prvkem je vizualizace – v době počítačů a ERP systémů zapomínáme, že díky jednoduchému nastavení vizualizace dokážeme mnoho procesů efektivně řídit. Samozřejmostí, resp. nutností je dále standardizace procesů a postupů; standardizace nám rovněž napomáhá proces stabilizovat. A konečně, v nejvyšším patře je uvedena eskalace. Jistě dáme za pravdu faktu, že systém eskalace nám dovoluje řešit vzniklé situace a události na příslušném patře organizační struktury (ne vždy je nutné, aby obchodní ředitel vybíral design propagačních propisek).

Nyní se dostáváme k jednotlivým pilířům. V TPS platí zásada JIT (just-in-time), která velí dodat správnou věc (produkt, službu) na správné místo, ve správném množství (v propojkách s ostatními pilíři pak toto rozšíříme o správnou cenu a správnou kvalitu). Dalším pilířem je jidoka. V tomto pojetí nikoli jen jako integrace hlavně kvalitativních funkcí do strojního zařízení. Jde zde především o nastavení autonomnosti pracoviště, zabezpečení nulových vad, a to především řešením kořenové příčiny vzniku chyby. Najdeme tu rovněž důležitý bod, respektive cestu a tou je neustálá eliminace plýtvání a zvyšování efektivity procesů.

Asi nejdůležitější podstatou TPS, kterou jsme záměrně nechali na konec, jsou lidé; spolupracovníci, jak říkal Tomáš Baťa. Bez nich je výrobní systém prázdný, vlastně ani neexistuje. Je třeba velmi dbát na práci s lidmi, jejich motivaci a zapojení do dlouhodobého budování tohoto systému, jelikož se jedná o dům („Toyota house“). A ten jako takový potřebuje neustálou péči.

Je zajímavé, že pokud se ohlédneme dále do minulosti, narazíme na obdobný produkční systém, který aplikoval T. Baťa. Samotným cílem tohoto systému bylo poskytnout službu zákazníkovi. V té době již pokroková myšlenka sama o sobě. Baťa vlastně neprodával boty, ale poskytoval službu v podobě péče o nohy jeho zákazníků. Některé pilíře jsou pak TPS velmi podobné: autonomnost, eliminace plýtvání. Důraz byl pak kladen na lidi – spolupracovníky.

Pro definování fungujícího produkčního systému by nám v podstatě stačilo prozkoumat tyto dva výše uvedené. O TPS, stejně jako o Baťově systému, je popsáno mnoho knih, proto nemá smysl se jimi dále zabývat. Spíše se tedy podívejme, jaké zásady jsou platné pro fungující výrobní (produkční) systém.

Základní stavební kameny produkčního systému:

• dlouhodobá strategie a vize podniku;
• zaměření na lidi – spolupracovníky, jejich rozvoj, kompetentnost a zodpovědnost, zároveň informovanost;
• standardizace procesů a postupů;
• definování eskalace problémů, nastalých událostí;
• zaměření se na plynulý tok materiálu a informací;
• neustálé zvyšování efektivity eliminací plýtvání a racionalizací procesů;
• dbaní na kvalitu procesu, práce a produkce.

Pokud budeme konkrétněji hovořit o štíhlosti tohoto sytému, pak se zaměříme na další podstatné body:

• neustálé zajištění flexibility zdrojů, zajištění rychlé reakce na požadavky zákazníka;
• stálá racionalizace procesů, snižování výrobních nákladů;
• řešení příčin, ne důsledků;
• rozvoj a učení se.

Berme tedy v potaz, že štíhlý výrobní systém stanovuje postupy a cesty, jak zajistit nejen nízkou cenu, vysokou kvalitu, ale i vysokou flexibilitu.

V první řadě se zaměřme na dlouhodobost. Vybudování funkčních propojení zdánlivě nesourodých celků (oddělení, dílen, parciálních postupů, návazností na zákazníka a dodavatele...) totiž není otázka několika týdnů či měsíců. Do nastavení systému musí vstupovat jasná strategie daného podniku; jedině tak můžeme získat plné výhody flexibilního výrobního systému, kterými jsou:

• snížené výrobní náklady;
• nižší náklady na vyrobenou jednotku;
• vyšší produktivita práce;
• vyšší efektivita stroje;
• lepší kvalita;
• zvýšená spolehlivost systému;
• snížené zásoby;
• kratší dodací lhůty.

Dbejme na plynulý materiálový a informační tok; díky hladkému průběhu zkrátíme průběžnou dobu výroby, resp. dodání: zaměřme se tedy na použití metody z oblasti průmyslového inženýrství, jakou je např. mapování toku hodnot – VSM – a postupně zvyšujme přidanou hodnotu procesů (VA index).

Zároveň v toku odhalujme možná místa vzniku nekvality a ty odstraňujme. Nekvalita je jednou z výrazných příčin plýtvání nejen materiálem, ale i zdroji a časem. Neustále odstraňujme plýtvání za použití základních metod jako 5S, tok jednoho kusu, ekonomie a ergonomie pohybů atd. Zvyšujme rovněž efektivitu strojního zařízení pomocí implementace SMED, TPM. To vše nezapomínejme vizualizovat a standardizovat nejlepší postupy.

Ano, z praxe známe uplatňování principů výrobního systému, aniž byly předem nebo v průběhu definovány. Je to tak správně, nebo není? Vzhledem k tomu, že takové podniky existují a prosperují, je jisté, že i touto cestou se lze vydat. Většinou však jde o menší firmy, kde zvykové právo (standard) a vynalézavost (flexibilita) vítězí nad definicí vlastního systému fungování v rámci efektivity a štíhlosti.

V podnicích nad 500 zaměstnanců se již setkáváme s jakousi definicí principů a obecně platných postupů, které zaručují vyšší flexibilitu, nižší náklady a zabezpečení kvality interních procesů. Podniky k takové definici dospěly povětšinou strategickým rozhodnutím, kdy bylo vydefinováno, na jakou cestu se podnik musí vydat, aby dosáhl větší konkurenceschopnosti.

Když se probereme množstvím těchto definic a nastavení štíhlých výrobních systémů, narazíme na velmi podobné činitele. Tyto podniky stanovují jasně to, co je v procesech důležité. Nehrají si na schovávanou, ale naopak zveřejňují informace. Pracují s lidmi a rozvíjejí jejich znalosti a dovednosti. Cíleně tak posilují pozici definovaného produkčního systému, a to za pomoci standardů a pravidel, které jej naplňují. A možná to je tím klíčem k dlouhodobé prosperitě a úspěchu. Stejný klíč před mnoha desítkami let použili u Bati a v Toyotě. Tím bylo nastavení principů a jejich striktní dodržování.

V literatuře se dočtete, jaké principy si jednotlivé firmy vybraly, jak je aplikují a jaký je jejich přínos. Položme si však jednu otázku: je nutné takto definovat, nastavovat a aplikovat štíhlé výrobní principy? Nebovůbec nějaké principy? Nejsme si úplně jisti, zda nalezneme dokonalou odpověď. Zda nelze pracovat v jakési sféře zvyků, nepsaných pravidel a neviditelných systémů. Pokusme se však obrátit hypotézu o 180° a nastavme ji takto: „Úspěšné a inovativní podniky, které jsou lídry ve svém oboru, pracují bez přesně definovaného produkčního systému.“ Takovou domněnku lze vyvrátit. Téměř ve všech úspěšných firmách jakýsi podobný systém nastavený je. Pokud ne, tak si troufáme říci, že jej již začínají budovat nebo o něm minimálně silně přemýšlejí. Dnešní doba je k tomu nutí.

Úspěšné firmy v ČR jsou většinou v různých fázích neustálého zdokonalování. Všechny však mají společnou jednu věc, a tou je jasné definování systému v souvztažnosti se strategií společnosti s důrazem na zapojení spolupracovníků. Vše pak stojí na jasných psaných pravidlech a principech. Takto zajistíme to správné prostředí ke zlepšování procesů.

Tým API – Akademie produktivity a inovací

jana.bejckova@e-api.cz

www.api.cz