Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 2. Nastal problém

Při zavádění nápadů do průmyslové praxe vznikají problémy. Při všem novém narážíme na lidský odpor (vždyť jsme to tak dělali pořád), technickou nemožnost realizace, finanční nerentabilitu, plnění nereálných technických snů atd. Problém, který se zdá na první pohled neřešitelný, může mít triviální východisko spočívající v tom, že se přehodnotí okolní vlivy a důvody. Často jsou totiž okolní vlivy a důvody neopodstatněně přehnané a spekulativní, což svazuje řešení a vede k nulovému výsledku. Manažeři, kteří řeší dohromady tisíc věcí a přitom nic, mohou díky svému klouzání po povrchu a podstatě problému způsobit mnoho škod. Starají se o přílišné podrobnosti a nevhodně zasahují do celého hodnototvorného procesu. Organizace je potom založena na nedůvěře a z toho vyplývajícího alibismu, kdy každý čeká, až co udělá druhý.

Páteční „syndrom čistého stolu“ některých pracovníků jiných útvarů je ve výrobním podniku zdrojem mnoha chaosů a zbytečného napětí, protože snadnější je v pátek v 13:58 problém přehodit na jiné oddělení. Existence problémů v podniku je téměř zákonitým jevem.

Druhy problémů souvisejí s typem podniku. Uvažujme průmyslový podnik. V podniku tohoto typu určitě budou existovat následující problémy (stručný výčet):
tvrzení, že my to přeci umíme nejlépe, lépe než ti druzí;
usnutí na vavřínech;

• technicky příliš ambiciózní konstruktéři s nezdravou touhou po dokonalosti;
• technická autorita, která je už mimo mísu dnešní doby, ale stále má hlavní slovo;
• přetíženost, vyčerpanost či vyhořelost majitelů či klíčových pracovníků firmy;
• nedostatečná motivace zaměstnanců a špatné vztahy mezi nimi;
• vysoká a častá fluktuace zaměstnanců;
• nízké prodejní výsledky obchodního týmu;
• chaos v organizaci práce lidí a řízení porad;
• špatné finanční řízení firmy a cash flow;
• dlouhá doba splatnosti faktur dodavatelům;
• chybné personální obsazení klíčových pozic ve firmě;
• absence strategického řízení firmy, vize a poslání;
• nedostatečné plánování a následně controlling;
• chybějící směry inovace;
• atmosféra strachu ve firmě;
• syndrom „nikdo“ (to mi nevím kdo, to udělal nikdo…..);
• nízká komunikační úroveň uvnitř podniku.

Problémy jsou na denním pořádku a jsou přirozeností průmyslové praxe, nelze se jich zbavit, lze je jenom omezit. Řešení těchto problémů je velkou výzvou pro všechny pracovníky podniku, které to občas přivádí ke stavům, jež nelze popsat – ty je nutné zažít.

V průběhu posledních padesáti let se výroba technických výrobků zcela změnila. Důvody změn lze hledat v historii. V dřívějších dobách byly veškeré činnosti, ať v oblasti duševní či hmotné tvorby technického objektu, vykonávány zkušenými pracovníky, kteří disponovali potřebným množstvím znalostí a vědomostí. S narůstající globalizací a industrializací se ukázala jako hlavní potřeba rychlého zaučení bez komplexních znalostí celku a došlo k detailnímu rozčlenění prací na produktu. Důvodem rozčlenění práce na detailní prvky byla také vzrůstající složitost nejenom produktů, ale i plánovacího a výrobního procesu. Zatímco dříve zůstával produkt po dlouhé časové období nezměněn, tak dnes je možné pozorovat jeho rychlou změnu. Úspěch je dnes podmiňován mimo jiné atributy hlavně krátkou dobou inovačního cyklu. Jedna inovace stíhá druhou.

Doba je turbulentní (Kresba: Robert Jindra)

V počátečních dobách průmyslové tvorby produktu byl výrobek méně složitý, měl méně funkcí a téměř žádnou elektroniku. V dnešní době se staví produkty výhradně podle přání zákazníka a existuje nepřeberné množství variant s důrazem na bezpečnost, spolehlivost a kvalitu. Podobné je to i s úrovní vzdělání. Toto historické srovnání je jednou z příčin problémů, které se nyní vyskytují v technické praxi.

Každý z nás musí během dne udělat určitá rozhodnutí. Mnohá si uvědomujeme, mnohá ani nevnímáme – činíme je intuitivně. Ve výrobní firmě je vedoucí pracovník nucen dělat mnoho, jak se později často ukáže chybných, rozhodnutí.

Velkou roli při vlastním rozhodování bez ohledu na použitou metodu či intuici hraje:
• schopnost jedince, který činí rozhodnutí, a jeho ochota riskovat a nést následky;
• význam rozhodnutí a jeho možné předvídatelné důsledky;
• jak rychle je nutné učinit rozhodnutí;
• kvalita, množství a dostupnost dat, informací a znalostí, na základě nichž má být učiněno rozhodnutí;
• množství zdrojů (lidských i finančních), pomocí nichž má být učiněno rozhodnutí.

Jak kvalitně je rozhodnuto, takové budou následky. Rozhodování má dvě stránky. První stránkou je věcný obsah rozhodnutí. Věcný obsah je ovlivněn tím, v jaké oblasti např. podnikové činnosti je toto rozhodnutí činěno. Jedná se např. o rozhodnutí, jaký bude výrobní program, jaký výrobek uvedeme na trh, organizační uspořádání útvaru apod. Druhou stránkou je vlastní proces rozhodnutí. Metody pro rozhodování jsou dnes často podporovány počítačem. Zdůrazněme však, že existuje a bude existovat nenahraditelnost lidského činitele ve vlastním procesu rozhodování, a dále, jak přesné a korektní jsou vstupy (data, informace, znalosti), tak přesný dostaneme výsledek. Člověk, který má učinit rozhodnutí, musí nejprve cítit (vnímat) potřebu tohoto rozhodnutí. Toto vnímání ovlivňuje vnitřní situace v podniku (stres, pohoda, davová psychóza), dále vnější podmínky (což je většinou legislativa, krize, poruchy) a nadřazená restrikce (generální ředitel, majitelé). Často se může stát, že vůbec necítí potřebu dělat rozhodnutí, ale jeho okolí nebo některý z uvedených vlivů ho do toho rozhodnutí tlačí. Pak je ovšem nutné provést důslednou analýzu problému, který musí svým rozhodnutím vyřešit. Vrásky řešiteli často nepřidá ani tak sestavení variant nutných pro rozhodování, ale spíše umět si jednu z nich vybrat.

Při výběru variant se můžeme dopustit řady chyb. Podvědomě již v počáteční fázi můžeme některou variantu preferovat. To činí zejména konstruktéři. Mají přílišnou důvěru ve svoje první nalezené řešení. Naopak často můžeme podceňovat variantu, která je málo a nedostatečně popsaná. Je možné pozorovat snahu, kdy je subjektivně přisuzována větší váha snadno popsatelným kritériím. Soubor hodnoticích kritérií je stanoven většinou v týmu kvůli větší objektivitě. Může však být určen i jednotlivcem. Kritéria mohou mít povahu technickou, ekonomickou, společenskou, sociální apod. Vždy záleží na tom, co chceme hodnotit při rozhodování a kdo je sestavuje. Každému kritériu má být přiřazena váha.

Rozhodnutí, kterou variantu na základě kritérií vybrat, může mít několik variant. Buďto je rozhodnuto autokrativně (např. vrcholový manažer), nebo je vedeno snahou objektivity jednoho hodnotícího (rozhodujícího) subjektu. Jinou povahu má skupinové rozhodování.

Zde je předpoklad, pokud není vedeno davovou psychózou a pokud nebudou ignorována kritéria, že bude objektivní.

Klademe obzvlášť důraz na předpoklad nezaujatosti, protože i ve skupině, která rozhoduje, se může objevit stav nadřízenosti a podřízenosti, zamlčování nesouhlasu z různých obav, dále možnost přebírání myšlení jiných bez rozmyslu, promyšlení prosazování dopředu vybrané varianty a zakrývání se davem a konečně riziko, že dobrá (inovativní) varianta bude převálcována jistotou starého, ale modifikovaného řešení. K rozhodnutí může výraznou měrou přispět i konzultace. Rozhodovací proces může být učiněn, když je problém dobře nebo špatně strukturován.

Pokud máme jistotu, pak se jedná o poměrně snadnou úlohu rozhodování. Většina rozhodovacích procesů je však povahy, kdy je nutné rozhodnout za rizika, případně nejistoty a neurčitosti. V případě rozhodování za rizika nám jsou známy pravděpodobnosti výskytu určitých stavů a tyto stavy samotné, které s rozhodovacím procesem souvisejí. Při rozhodování za nejistoty sice známe stavy samotné, ale už nám nejsou známy pravděpodobnosti výskytu těchto stavů, které s rozhodovacím procesem souvisejí. Pokud budeme rozhodovat za neurčitosti, neznáme ani stav samotný ani pravděpodobnost výskytu těchto stavů souvisejících s rozhodovacím procesem. Intuice nám umožní rozhodnout se rychle a často podle kritérií, která ani nevnímáme – jsou v našem podvědomí.

Je možné vyřešit problém ve stresu, časové tísni? Nebo je třeba nejprve provést racionální rozbor a řešit dlouho? Na tuto otázku není jednoznačná odpověď. Jedno je však jisté: pod tlakem se nedá dlouhodobě a efektivně pracovat. Toto platí zejména pro konstruktéry a technology. Při tomto procesu je nutné intenzivní práci střídat s dobou odpočinku, odreagování, kde je právě vytvořeno podhoubí pro ono zázračné vidění řešení. To může být mnohdy v protikladu s dnešním způsobem práce často pod stresem, při zkracujících se termínech inovací a systematickým nátlakem na tvůrčí pracovníky „produkovat“ rychle, levně a bez chyb technická řešení jako na běžícím pásu. Bylo činěno mnoho pokusů danou tvůrčí práci normovat. Uspokojivých výsledků bylo dosaženo velmi málo. Pro intuitivní konstruktérskou činnost musí být k dispozici příznivé pracovní podmínky, pohoda.

Peníze nezmůžou všechno. To se domnívají jenom ti, kdo předpokládají, že za peníze si vše koupíš. Jistě, každý člověk má určitou hranici. Pokud je překročena, tak se příslušný jedinec poddá a začne uvažovat ne mozkem, ale peněžním pohledem na svět. Nechci zde rozebírat tyto morální aspekty, které má každý jedinec položeny různě vysoko. Spíše chci nastínit diskusi na téma, zda existuje hranice mezi duševním výkonem a penězi. Nemíním tím spravedlivou mzdu za odvedenou práci. Míním tím zejména plnění úkolů nad rámec zadaného. Mnohdy se některým vedoucím pracovníkům, nebo dokonce i majitelům v průmyslovém podniku může zdát, že peněžní stimul tvůrčích pracovníků (konstruktérů) povede k cíli tím rychleji, čím více zaplatí. Tuto praxi lze provozovat jenom po určitou krátkou dobu, jejíž délka trvání je vyloženě individuální záležitost a liší se případ od případu. To za prvé. Za druhé tato přímá úměra mezi penězi a duševní výkonností je spíše teoreticky možná.

Mohou o ní snít prakticky pouze ti jedinci, kteří nikdy nezkusili konstruktérskou práci. Pak by možná věděli, že nelze poručit myšlenkám, ani při použití systémového přístupu a spoustě investovaných peněz, aby přicházely. Tato přímá úměra bývá totiž narušena několika bariérami

První bariérou je stres. Slyšeli jsme často mluvit některé vedoucí pracovníky o tom, že pod stresem se nejlépe tvoří a pracovníci vyvinou nadlidské úsilí. A když nemůžou, tak ještě tisíckrát mohou a mají značné rezervy. Pod stresem se skutečně vyvine velké úsilí, ale jenom pokud jde o život.

Tyto výroky svědčí o tom, že takový člověk je velký teoretik v oboru duševní práce a asi si libuje ve stresu, ale ne v tom svém, spíše svých spolupracovníků. Stres a stresory jsou totiž největším nepřítelem konstruktérské práce.

Druhou bariérou jsou fyzické možnosti pracovníka. Jinak se pracuje úplně zdravému člověku, jinak nemocnému. Vezměte si takovou bolest zad, kterou většina dobře zná. Nakolik na ni zapomenete, když vám šéf dá balík peněz na rychlejší vyřešení problému vzniklého s konstrukcí? Budete se jistě dobře soustředit při sezení u PC a řešení konstrukčního problému s neustálým pícháním v kříži… Toto je další omezující faktor. Třetí bariérou je období dutohlavosti. Tvůrčí krize musí zákonitě jednou za čas přijít. Považuji to za normální stav. Čtvrtou bariérou je zanášení problémů z osobního života do tvůrčího procesu. O chlapech se říká, že to nedělají. Okamžitě se to projeví na přístupu takhle sužovaného konstruktéra.

V každé průmyslové firmě, která se zabývá vývojem a produkcí výrobků, zcela zákonitě vznikají problémy. Jsou v převážné míře způsobeny lidským faktorem, protože firma je živý organismus, kde se setkávají lidé s různými zájmy. Řešení těchto problémů, zejména pak při zavádění novostí do průmyslového života, je každodenní praxí. Jenom praxí i za cenu vlastních chyb a omylů se řídící pracovníci naučí řešit problémy a rozhodovat. Je tedy úplně jedno, jestli mají plnou hlavu teoretických znalostí – důležité totiž je, co udělají, jakou vyvinou akci.

Pokračování příště

Prof. dr. Ing. Jiří Marek

Fakulta strojního inženýrství, VUT v Brně

jiri.marek@ks-kurim.cz