Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 1. Šéf magor

Kde to vše začíná? Na vysoké škole. Tam leží prvopočátky pozdějších problémů souvisejících s nedostatečnými znalostmi absolventů. Toto však nechci v našich úvahách dál řešit. Do průmyslových podniků chodí mladí inženýři, kteří nemají mnohdy ani znalosti absolventů socialistických průmyslových škol, anebo dokonce absolventů čtyřletých učebních oborů s maturitou. Velmi často se však stává, že podprůměrný inženýr s podprůměrnými znalostmi, které mu předali podprůměrní učitelé, v praxi zazáří a objeví v sobě netušené schopnosti. Strhne ho tvůrčí duch průmyslové firmy a vše je jinak. Je vtažen do tvůrčí atmosféry, která ho silně motivuje. Tím nechci říci, že by průmyslové podniky měly být spokojeny s touto úrovní. Často jim však nezbývá nic jiného, než toto tiše akceptovat a být vděčné za to, že jsou alespoň nějací absolventi. Některé průmyslové podniky totiž mají často samy máslo na hlavě, protože mnohdy nic nedělají pro to, aby se tato situace změnila. Je to mince o dvou stranách.

Ve firmách existuje mnoho dobrých nápadů, které nejsou uvedeny do života, není u nich využit novostní ani finanční kapitál, které mohou skýtat. Proč tomu tak je? Důvodů je několik. Technická impotence kritiků a radílků hodnotících tento nápad ve firmě jde ruku v ruce s jejich horlivostí mluvit do něčeho, co je jim v jejich znalostech na hony vzdálené. Změna pravidel v průběhu realizace nápadů, a to jakýchkoliv, znamená totální destrukci vztahů v podniku a záleží na kachním žaludku obou – toho, kdo tuto změnu dělá, a toho, koho se tato změna týká. Často je tak realizace ukončena v polovině nápadu. Nejhorší, co může být a co velmi znesnadní efektivní řešení nápadu, je „virtuální“ znalost lidí, kteří jsou považováni ve firmě za vynikající odborníky, poněvadž tento člověk nemusí mít důkazy pro své tvrzení - on si to prostě „myslí“ anebo to tak cítí, čímž mnohdy zmate a znejistí všechny, co problém řeší, protože i ti pod vlivem davové technické psychózy začnou ztrácet jistotu. A protože to tento „borec“ nepotvrdil, tak se nápad nerealizuje. Studentský syndrom dělání věcí na poslední chvíli lze s úspěchem přenášet i na řešení nových neznámých věcí, protože řada lidí při plnění svých povinností „teče“ jako proud nebo hydraulika cestou nejmenšího odporu a vykazuje nekonečný odpor při realizaci.

Podstatné je uvést všechny nápady pomocí inovátorů, kterých není v podnicích málo, do života, do průmyslové praxe. A to tak, aby tuto akci ocenil především zákazník – tím, že inovovaný produkt opakovaně koupí a zaplatí za něj. Inovátoři jsou talenti, které je nutné rozvíjet a dát jim svobodu v jejich činnosti i za cenu, že někdy mají zdánlivou výhodu nad ostatními. Inovátoři jsou zapálení lidé schopní řešit tak, že strhnou ostatní pracovníky. Jak je odhalit? Jak je najít? Mnohdy kolem nich chodíme ve svém vlastním podniku a ani je nevidíme. To, zda takové lidi najdeme, je většinou otázka náhody, někdy je nalezneme systematickým testováním. Člověk jako jediný, na rozdíl od různé techniky (CA technologie apod.) se dokáže poučit ze své činnosti a může na základě toho přijmout opatření pro své další činnosti. Podnik není výkonný podle toho, jaké má prostředky, ale jaké má pracovníky. Lidé pracující v podniku jsou jeho nejcennějším kapitálem. Je proto velká chyba zbavovat se v dobách krizí pod pláštíkem zeštíhlování a šetření lidského kapitálu. K řízení inovací je nutné změnit i současný pohled na management. Pokud se firmě daří, je třeba neustále modelovat situace ohrožení podniku, zvažovat rizika a v neposlední řadě hlavně inovovat a zamýšlet se nad hledáním nového produktu a inovací všeho ve všem. Soustavnou a trvalou inovací všeho ve všem a vždy rozumíme inovaci produktů, procesů, rozvoj lidských talentů, managementu a podnikatelské strategie. Strategie firem, jak je mnohdy někteří chápou, jsou činnosti napsané na papíře s cílem čeho dosáhnout, co udělat, když… Strategie není to, co je napsáno, strategie je to, co se dělá. Při inovační činnosti je třeba dívat se netradičním pohledem i jinam.

Sebelepší systém a aplikace systémového přístupu v podniku při realizaci podnikových nápadů selžou, pokud nebude eliminován destruktivní lidský faktor řešící, proč to nejde, namísto toho, aby hledal, jak by to mělo jít. Tito lidé uvažují často tak, že nesmějí všechny svoje vědomosti předávat, protože pak jejich nepostradatelnost zmizí a lehce se mohou ocitnout na ulici. Informace nebo znalosti se nedávají, ty je nutné získávat – to je jejich heslo. Další zrůdnost v uvažování. Na toto je jenom jeden lék. Manažer nesmí váhat – i kdyby měl tento člověk klíčové znalosti, i kdyby tím byly způsobeny částečné problémy v podniku, je třeba umět se s takovým člověkem rozloučit. Velkou roli po eliminaci destrukcí hraje schopnost vyjednávání. Tento proces, kdy dvě anebo více stran hledají konsensus přijatelný pro všechny zúčastněné, je klíčovým v podnikových procesech. Pokud všichni účastníci nepotáhnou pomyslný provaz alespoň přibližně stejným směrem k jednomu cíli (např. vyexpedování stroje), nebude toho dosaženo. Jednotlivé útvary podílející se na tvorbě produktu (jak v hmotné tak i nehmotné části) musejí vyjednáváním umět zkoordinovat vzájemně svoji činnost.

Projevů manažerského „magorství“ při realizaci nápadů je bezpočet. Tlačí na nesmyslné plnění svých termínů jednotlivých projektů, kdy ve snaze zalíbit se ostatním šéfům, taky magorům, dohodnutý termín podělí nejlépe dvěma. Pokud je pro toto kritizován, tak zpravidla nikdy nebo jenom velmi omezeně vnímá své nedostatky a nepřipustí, že by mohl mít pravdu také druhý. Málokdy pustí ke slovu na poradách někoho jiného a vede neskutečně dlouhé monology často mimo danou problematiku. Většinou otráví řešitele natolik, že i když znají řešení lepší než to, které použili, tak ze strachu před magorovým řevem kvůli nedodrženému termínu použijí cestu nejmenšího odporu vedoucí rychle k cíli.

Prosazování jeho názorů a zájmů je necitlivé, mnohdy bezohledné a dramatické – často jsou to dobří herci, manipulátoři a režiséři. Zapomíná na to, že musí spolu se svými lidmi tvořit jeden funkční celek, že sám bez podřízených nic neznamená. Nevnímá konfliktní situaci a ztrácí cit pro její řešení, stresovou zátěž žene do krajnosti, přičemž všechno chce mít hned, napoprvé a dobře, nevydrží, nepočká a nezajímá ho rozpracovaná práce. Nezbytné, avšak citlivé zásahy do organizačních věcí svého útvaru neudělá s časovým předstihem, což vede k mnoha překvapením na obou stranách. Vyhovuje mu syndrom těžkopádné a velké firemní organizace svázané desítkami pravidel, nařízení a předpisů, které jsou však na druhou stranu pro chod takové firmy nutné. Nezná slova prosím, děkuji, nezná vděk; neumí a také nechce změnit názor. Tyto atributy vedoucího pracovníka jsou v podniku jednou z největších brzd při realizaci nápadů.

Vaši pracovníci mohou mít sebelepší znalosti a zkušenosti, ale to při realizaci nápadů nestačí. Pokud pomineme neúplné vzdělání některých inženýrů, pak úspěšné realizaci mohou bránit klíčoví zkušení pracovníci, kteří ovšem jako mávnutím čarovného proutku přestávají být týmovými hráči. V podnicích nesmí být bráněno zejména mladým inovátorům v realizaci nápadů. Problémem je ale jejich nalezení a poté delegování důvěry. Jednou z největších hrozeb je však šéf magor, který má moc a především si myslí, že vše, co dělá, je to nejlepší. Je tedy úplně jedno, jestli máte plnou hlavu teoretických znalostí – důležité je totiž to, co uděláte, jakou vyvinete akci.
Příště se podíváme, jak by se měly řešit vzniklé problémy ve firmách a jak se často řeší.

Prof. dr. Ing. Jiří Marek

Fakulta strojního inženýrství, VUT v Brně

jiri.marek@ks-kurim.cz