Témata
Reklama

Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 3. Diagnoza Konstruktér

Průmyslové podniky jsou plné kreativních a činorodých lidí, kteří dokážou chrlit nápady jeden za druhým. Nápadů jsou plné šuplíky. Má to však jeden háček. Do průmyslové praxe se dostane pouze zlomek těchto nápadů. Kde se stala chyba? Jak to udělat?

Tento článek je součástí seriálu:
Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte
Díly
Prof. Jiří Marek

Je profesorem na Ústavu výrobních strojů, systémů a robotiky FSI VUT v Brně. Zastával manažerské pozice ve výrobních společnostech Toshulin, KŠ Kuřim a TOS Kuřim. V praktické a pedagogické činnosti je zaměřen především na konstrukci obráběcích strojů a obráběcích center pro rotační i nerotační obrobky, teorii konstrukčního procesu a životního cyklu produktu a v neposlední řadě na systémovou metodologii. Jeho dlouholetou snahou je spojovat teorii s praxí do vzájemně se respektujícího celku. Je členem řady odborných organizací, členem redakční rady MM Průmyslového spektra a spoluzakladatelem MM Science Journal. Je autorem celé řady monografií, mj. i legendární knižní edice Konstrukce CNC obráběcích strojů (MM publishing).

Kterou metodu použít? Nasadit inovační proces? To je spousta otázek, které se budeme snažit v tomto seriálu zodpovědět v širších souvislostech.

Reklama
Reklama

Úvod

V předchozích dvou dílech našeho seriálu jsme konstatovali, že velikou brzdou při realizaci podnikových znalostí (toho, co umíte) do praxe je především šéf „magor“, dále rozhodovací proces a stres při řešení tvůrčích problémů. Mohou to ale být i ti, kdo tvoří – konstruktéři. Avšak na druhé straně, eliminujte vliv konstruktéra na činnost podniku – a chod firmy se zastaví, procesy se zasukují tak, že to může vést až ke kolapsu firmy. Všichni se na ně totiž obracejí doslova se vším. S banálními i s podstatnými věcmi. To vede k jejich přetíženosti. Konstruktér totiž ovlivňuje svou činností 70 % všech podnikových procesů. Je tedy logické, že se tím musejí konstruktérovy průšvihy opakovat ve vlnách a s určitou železnou pravidelností.

Technická sebestřednost konstruktérů

Mít tvůrčí lidi a peníze nestačí. Také nápady nestačí, pokud nebude pro jejich realizaci ten, kdo je uskuteční, a hlavně ten, kdo je potřebuje ve formě produktu. Jak je patrné, vše je jakoby v kruhu, souvisí jedno s druhým. Konstruktéři často zapomínají na to, že je třeba jejich nápad prodat. Pokud je tento nápad sice technicky dokonalý, ale drahý, tak jej nikdo nekoupí, a potom ani snažení obchodníků nebude stačit. To je prvním znakem konstruktérské sebestřednosti. Ukazuje se, že často není těžké něco vymyslet, daleko těžší je uvést to do průmyslové praxe. Na konstruktéry je třeba vyvíjet soustavný, vlídný a systematický tlak s cílem omezit dokonalá technická řešení, aplikovat řešení praktická a vyrobitelná a hlavně řešení ekonomická. Platí totiž, že pokud necháme konstruktéra bez dozoru tvořit, tak skoro vytvoří perpetuum mobile.

Konstruktéři často komplikují technická řešení svým přístupem. (Kresba: Robert Jindra)

Konstruktér je nucen zabývat se u několika variant navržených řešení kromě technické i ekonomickou optimalizací. Variantní řešení se vybírá ze stavového prostoru Kvalita, Cena, Čas. Optimalizuje se komplexně na základě technických a ekonomických řešení přijatelných pro výrobní firmu, a zároveň se přihlíží ke kritériím zákazníka – pokud jsou definována – a poté se provádí také tzv. komplexní posouzení. Efektivní řešení by mělo vyhovovat jak výrobní firmě, tak i zákazníkovi. Tato práce je velmi složitá a komplexní. Přerůstá proto konstruktérům přes hlavu tak, že pokud jim sáhne někdo jiný z podniku na „jejich dítě“, tak se cítí ukřivdění. Vždyť oni mají přeci nejlepší řešení a nikdo jiný do toho nemá právo mluvit. To je dalším znakem konstruktérské sebestřednosti.

Typy konstruktérů

V konstrukčním oddělení každé firmy jsou různé typy konstruktérů. Jedná se o:

• chrliče nápadů;
• systémového pracovníka;
• dotahovače nápadů;
• rutinní pracovníky;
• obslužné pracovníky.

Je zajímavé, že konstruktéři se sami mezi sebou dokážou začlenit do těchto skupin a toto plně respektují. Může se stát, a stává se často, že se některý pracovník vypracuje po delším čase do jiné, výše hodnocené skupiny, např. z obslužného pracovníka na dotahovače nápadů. Málokdy se stává, že se z takového pracovníka stane systémový pracovník nebo chrlič nápadů. Konstruktérem člověk je, nebo není. Tento druh práce se nedá naučit – pouze zdokonalit. Pokud je konstruktér schopen konstruovat, může mít předpoklady pro tento tvůrčí proces, ale to ještě neznamená, že konstrukční činnost vykonává správně.

Pro konstruování musí být navíc ještě určité nadání a schopnosti, projevující se následujícími atributy:

• prostorová představivost;
• kreslení od ruky;
• matematické, fyzikální a technické vzdělání;
• nalézání souvislostí mezi skutečnostmi;
• systematičnost;
• vytváření kombinací možných řešení;
• koncentrace a přemýšlení;
• vytrvalost;
• pečlivost;
• psychická odolnost proti stresům;
• potřeba samovzdělávání;
• komunikační dovednosti.

Výchova konstruktéra v podniku trvá nejméně dva roky za předpokladu jistého minima technického nadání a vloh být tvůrčím pracovníkem. Jak je to se zaměřením konstruktéra pro který druh práce je vhodný? Univerzálních konstruktérů, tj. takových, kteří jsou schopni konstruovat různé stavební skupiny produktu, je málo. Odhaduji, že jich je 10 % z celkového počtu pracovníků.

Chybovost konstruktérů

Složitost produktu roste. K jeho realizaci jak v hmotné, tak i nehmotné části tvorby je třeba stále složitějších a komplikovanějších přístupů. Vznikají chyby v nehmotné i hmotné části. Půjde odbourat chybovost práce konstruktéra? Jak se dívat na tuto problematiku, která je základním aspektem tvořivé průmyslové práce? Není dobré opakovat stále stejné chyby – to je obecně platné pravidlo. Pokud tyto chyby zopakuje nováček v oboru, pak lze jistým způsobem „zavřít oči“ a brát to jako jeho výukový proces, mnohdy draze zaplacený. Jinak je nutné přistupovat k chybám praxí protřelého pracovníka.

Chyba není nic normálního a nesmí si to myslet ani zkušený pracovník. Chyby je nutné eliminovat. Úplně nelze chyby vymýtit. Chyby způsobené lidským činitelem lze do jisté míry eliminovat, ale zejména v tvůrčí práci se jich nelze zbavit. Zvláště ty zapříčiněné osobnostními vlastnostmi jsou omezitelné pouze soustavným tréninkem a umravňováním jedince. Další možností, jak se těchto chyb zbavit, je vícestupňová kontrola, například kolegou. V případě konstruktéra je žádoucí nechat vytvořenou dokumentaci tzv. „uležet“ a poté se na ni podívat ještě jednou – po čase. Kolega odhalí spoustu dalších možných jiných chyb.

Poznamenejme, že využití 3D CAD je předpokladem k odbourávání hrubých chyb typu průnik materiálu, špatné souřadnice otvorů apod. Pokud technické prostředky, jako je SW a HW, jsou nestabilní a počítač během práce konstruktérovi „spadne“, pak lze celkem v krátké době očekávat, že tento pracovník udělá chybu.

Zmizí jeho pracovní pohoda a to se začne projevovat v kvalitě odvedené práce. Velkou roli v tvůrčích procesech hraje také intenzita a délka práce bez přerušení, po niž je pracovníkovi umožněno tvořit. Je-li tato práce kontinuální, pak lze očekávat, pomineme-li únavu, že existuje předpoklad k vyvarování se hrubých chyb. Jsou dostatečně známé případy, kdy „vyrušení“ telefonem a narušení „toku myšlenek“ vedlo k hrubým chybám s fatálními důsledky. Byl sice vyřešen operativní problém, ale hrubá chyba, která nebyla odhalena a vznikla „odběhnutím“ od řešené úlohy, způsobila drastické škody. V opačném důsledku pak intenzivní práce bez přestávky vede k tvorbě nejenom hrubých, ale i jiných chyb.

Počítač není prostředkem k vymýcení chyb konstruktérů. (Kresba: Robert Jindra)

Váhavost konstruktérů

Asi to zažil každý pracovník ve výrobním podniku, který komunikuje s konstruktéry. Konstruktér se nikdy jasně nevyjádří k technickému problému, který řeší, zcela jasně a bez váhání. Tak to může protistrana vyžadující odpověď vidět. Je to dáno způsobem jeho myšlení – myšlením, které je tvůrčí, variantní a snažící se postihnout všechny okolnosti ovlivňující řešenou problematiku. Čím více o technickém problému ví, a poněvadž je konstruktérem řešen většinou „z nuly“ na bílém papíru, tím váhavější odpověď bude. V hlavě konstruktérovi probíhají možné příčiny poruch, technického selhání nebo případných rušivých vlivů.

V konstrukci nehledejme digitální – černobílé – řešení problémů, tj. buď ano, nebo ne, 0, nebo 1. Tak to mnohdy vidí někteří manažeři nemající technické vzdělání. Konstrukce pracuje analogově, rozeznává stavy řešení mezi ano, či ne. Patří sem slova snad, možná, za určitých předpokladů apod. Technická nevědomost mnohdy zjednodušuje náhled na řešenou problematiku. Někdy vede k cíli, ale ve většině případů spíše komplikuje konstruktérům život. Techničtí diletanti s černobílým viděním konstruktérského světa mají většinou pouze ekonomické vzdělání a k velké smůle techniků většinou zastávají často vysoké manažerské posty v podnikové hierarchii. Aplikují přístupy typu „je termín splněn, anebo není“, dělajíce u něho fajfky nebo uplatňujíce sankce za jeho překročení (a to i u prototypů), „je dané řešení funkční, anebo není“, hledajíce zároveň, zda je toto řešení nejlepší.

Jenže v konstrukci neexistuje nejlepší řešení daného technického problému. Jsou jenom řešení dobrá a lepší. Problémy při řešení prototypů nelze odhadnout, ale oni chladnokrevně trvají na svých principech termínového vidění světa. Jak mají konstruktéři odpovídat na dotazy, zda bude jejich řešení fungovat, či ne? Tito techničtí diletanti se diví jejich váhavým odpovědím. Lituji firmy, kterým tito techničtí despotové vládnou. Pokusil jsem se vám přiblížit způsob přemýšlení konstruktérů. Nechápejte to jako omluvu jejich váhavých odpovědí, spíše je to vysvětlení příčin těchto odpovědí. Nechápejte to ani jako omluvu jejich chyb. Chyby nejsou něco normálního, nicméně patří k tvůrčí práci, protože informační určitost řešené problematiky je nulová, ale konstruktér se musí i přesto rozhodnout, aby vytvořil výkres pro další oddělení, které na něj čeká.

Další vlivy na práci konstruktéra

Malá technická vzdělanost obchodníků má vliv na to, jak bude přenesen požadavek zákazníka do zakázky. Druhým aspektem je, že obchodník často slíbí vše a prodá nadneseně řečeno i svou babičku, aby prodal zákazníkovi za každou cenu. To je velmi podstatný vliv na práci konstruktéra. Další, kdo ovlivňuje zákazníka, je samotný zákazník. Umístění zcela nového výrobku na trh nemusí být tím, co je mnohdy míněno jako podmínka inovování konstruktéry. Tím rozumíme výrobek se zcela špičkovými technickými vlastnostmi, velkou mírou invence anebo použití moderních stavebních materiálů pro jeho tvorbu.

Inovací můžeme totiž rozumět uvedení takového výrobku, kdy bude výrazně zlepšen některý z jeho atributů, jako je např. životnost a spolehlivost při snížených nákladech na jeho tvorbu. To je atribut, který může preferovat některý ze zákazníků.

Jiný zákazník zase bude preferovat právě již zmíněnou novost. Takže z těchto úvah vyplývá, že je to především zákazník, kdo určí, jak bude produkt vypadat. Je to ten, kdo ovlivní práci konstruktéra. Je třeba ho vtáhnout do procesu tvorby produktu. Omezit často konstruktérské přemýšlení za zákazníka. Umět odhalit mnohdy slabé, někdy tacitní signály, které zákazník vysílá (případně trh naznačuje) o svých potřebách, a umět je vyhledávat je to, co umí málokdo. Zákazníci často mění své potřeby i v průběhu tvorby produktu, což je velmi nepříjemná změna. Oni v této skutečnosti spatřují pouze změnu své hodnoty. Proto je velmi důležité umět aplikovat tyto potřeby.

Často se stane, že i když firma nezamýšlela provádět inovaci na základě přání a hodnot zákazníka právě díky této skutečnosti mohla prodat svůj vyvíjený, inovovaný produkt, který chtěla nejdříve vyzkoušet a pak nabízet potenciálním zákazníkům. Avšak tím, že přesvědčila zákazníka o svém řešení, byla otevřena příležitost na trhu. Konstruktér musí být adaptibilní k výše popsaným skutečnostem.

Závěrem

Zatímco dříve zůstával produkt po dlouhé časové období nezměněn, tak dnes je možné pozorovat jeho rychlou změnu. Úspěch dnes podmiňuje mimo jiné atributy hlavně krátká doba inovačního cyklu. Jedna inovace stíhá druhou. Bez konstruktérů to nejde, ale nejde to ani bez ostatních útvarů v podniku. To si mnohdy tito tvůrčí pracovníci neuvědomují. Pokud do toho zanesou ještě svoji touhu po technické dokonalosti, tak se tato může mnohdy stát velkou brzdou a je jedno, co umějí. Důležité je to, co udělají, a hlavně – co jim bude zbytek firmy tolerovat.

Pokračování příště

Prof. dr. Ing. Jiří Marek

Fakulta strojního inženýrství, VUT v Brně

jiri.marek@ks-kurim.cz

Reklama
Související články
Metody a techniky pro inovační projekty

V mnoha podnicích se snaží o inovace, avšak výtěžnost nápadů od zaměstnanců je nízká. Proč?

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Výběr nejlepšího vývojáře

V mnoha strojírenských firmách, které jsem navštívil, mají inovace rozděleny na dvě části: CI (Continual Improvement) - kontinuální zlepšování, a R&D (Research and Development) - výzkum a vývoj. Oddělení CI se obvykle stará o drobnější technická a organizační zlepšování v procesech a v provozech. Souvisí s lean managementem, metodou Six Sigma a metodou kaizen (každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení). Oddělení R&D má za úkol, často ve spolupráci se strategickým marketingem, vyvíjet nové produkty - výrobky nebo služby. Strategický marketing ve spolupráci s topmanagementem zase vymýšlí nové obchodní modely. Zřejmě v podnicích nenajdete oddělení, které by nemuselo něco zlepšovat a inovovat. Které aktivity jsou nejnáročnější? Asi změna konceptu - skoková inovace. Ale jak na trhu práce najít člověka, který to bude umět?

Související články
Jak organizovat inovace v podniku?

Dnešní turbulentní doba převrací vše dřívější naruby. Fiktivní umělý lineární svět se boří a skutečný nelineární svět se etabluje. Paradigmata se mění, vznikají nová, padají dogmata, některé axiomy i tabu. Všechny tyto změny se pochopitelně dotýkají i práce oddělení R&D.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Shop Floor Management: War room pro pochopení operativních problémů

Shop Floor Management (SFM) je v současnosti hitem v oblasti štíhlé výroby. Velmi těžko se pro tento termín hledá český překlad. Je to soubor mnoha technik a opatření. Spíše se jedná o firemní kulturu. Nejblíže mu v češtině je asi výraz „dílenské řízení“. Pro znalce kaizen terminologie se pro SFM používá termín gemba kanri. Slovo gemba má v japonštině širší význam než pouze dílna nebo výroba. Znamená přímo místo dění. Kanri znamená kontrola nebo management. Takže SFM znamená řídit věci tam, kde se skutečně dějí.

Shop Floor Management - nástroj pro budování štíhlé kultury

Manažeři jednotlivých firem se snaží následovat to, co vidí u svých konkurentů, zákazníků a mateřských závodů – ve velké míře ve firmách zavádět nástroje štíhlé výroby. Vědí firmy a manažeři, proč to dělají? Tento jev má za následek, že nástroje, které byly zavedeny, nefungují jako systém v propojení s jinými nástroji štíhlé výroby, jsou odtrženy od reality v daném podniku a přidávají lidem práci. Jejich udržitelnost je velmi obtížná a nástroje přestávají plnit funkci.

Příručka marketéra v 21. století v B2B komunikaci

V rámci exkluzivní spolupráce vydavatelství MM publishing a společnosti LCG New Media jsme pro vás připravili seriál všech nástrojů on-line komunikace a jejich specifik pro využití v business-to-business (B2B) komunikaci.

Mysleme globálně, jednejme lokálně, Téma na leden: Transformační trendy

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 4. Odpovědnost

Průmyslové podniky jsou plné kreativních a činorodých lidí, kteří dokážou chrlit nápady jeden za druhým. Nápadů jsou plné šuplíky. Má to ale jeden háček. V průmyslové praxi se ujme jenom zlomek těchto nápadů. Kde se stala chyba? Jak to udělat? Kterou metodu použít? Nasadit inovační proces? To je spousta otázek, které jsme se snažili v tomto seriálu, jehož poslední část právě čtete, zodpovědět v širších souvislostech.

Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 1. Šéf magor

Průmyslové podniky jsou plné kreativních a činorodých lidí, kteří dokážou chrlit nápady jeden za druhým. Nápadů jsou plné šuplíky. Má to ale jeden háček. Do průmyslové praxe se dostane jenom zlomek těchto nápadů. Kde se stala chyba? Jak to udělat? Kterou metodu použít? Nasadit inovační proces? To je spousta otázek, které se budeme snažit v tomto seriálu zodpovědět v širších souvislostech.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit