Témata
Reklama

Shop Floor Management - nástroj pro budování štíhlé kultury

Manažeři jednotlivých firem se snaží následovat to, co vidí u svých konkurentů, zákazníků a mateřských závodů – ve velké míře ve firmách zavádět nástroje štíhlé výroby. Vědí firmy a manažeři, proč to dělají? Tento jev má za následek, že nástroje, které byly zavedeny, nefungují jako systém v propojení s jinými nástroji štíhlé výroby, jsou odtrženy od reality v daném podniku a přidávají lidem práci. Jejich udržitelnost je velmi obtížná a nástroje přestávají plnit funkci.

Jak proti tomuto jevu zakročit? Základním lékem na tyto bolesti není pochopení samotných nástrojů, ale pochopení štíhlé, tzv. lean kultury. Jen tak lidé začnou v nástrojích vidět smysl a ty pak mohou vytvářet fungující systém. Jenže vybudovat, resp. zavést štíhlou kulturu je podstatně složitější než zavést nástroje štíhlé výroby, o kterých najdete mnoho informací – ať již na internetu, nebo v literatuře.

Hlavními nástroji pro budování štíhlé kultury jsou prvky shop floor managementu (dále jen SFM), jehož nosným nástrojem jsou strukturované schůzky.
Jednotlivé úrovně (tier) provádějí hodnocení klíčových metrik, které jsou navázány na cíle podniku. Pokud tyto ukazatele vybočují, je vždy definována akce k jejich korekci. Schůzky také slouží k eskalaci problémů z nižších úrovní a výměně informací nejen operativního charakteru. Díky tomu celá společnost táhne za jeden provaz. Pokud bude vedení první, půjde příkladem a takto začne pracovat, rychle se dostaví na ostatních úrovních smysl pro odpovědnost, pro urgentnost, lidé začnou řešit problémy strukturovaně, dotahovat akce do konce v dohodnutých termínech, naučí se lépe komunikovat. Dojde k úbytku problémů a operativních aktivit vedoucích pracovníků. Takto vedení dosáhne vybudování dobré kultury ve firmě.

Reklama
Reklama
Fotografie z jedné z pravidelných schůzek

Jak postavit schůzky SFM

Je důležité si vše předem dobře promyslet, zvážit možná úskalí atd. Pokud začnete u vedení firmy, měníte nejprve chování nejdůležitějších lidí a dáváte také jasný signál nižším úrovním, že to myslíte vážně, že se opravdu něco bude měnit a mění. Je zde totiž obrovská výhoda příkladu nadřízených.

Když začínáte od vrcholu firmy, máte před sebou většinou pár lidí, které naučíte potřebným dovednostem a návykům. Ti jsou potom schopni předávat znalosti na nižších, početnějších úrovních. Další výhodou je, že u nižších úrovní máte již co ukázat. Pokud byste začali se zaváděním od spodních úrovní organizace, budete se potýkat s problémy: bude zde např. velká přesila těch, kdo o tom nic neví. Tyto zaměstnance budou muset proškolit jeden nebo dva pracovníci, kteří mají nějakou představu, jak by vše mělo probíhat. A dále jim nemáte co ukázat. Když SFM zavedete shora, bude zde reakce zcela odlišná. Lidé budou již vědět, že jejich nadřízení schůzky pravidelně dělají, a tak jim přijde přirozené, že to budete chtít také po nich.

Je možné začínat i od spodních úrovní nebo také ze středu organizace. Bude to však obtížnější a zdlouhavější. Zpravidla ve firmách, kde začnou implementaci podle hierarchie firmy od vedení, se dostaví výsledky po několika měsících.

Metriky na schůzkách

Ukazatele (metriky) jsou jádrem a hlavně velkou podstatou úrovňových schůzek. Jejich sledování je hlavní náplní. Jde v podstatě o to, aby schůzky tvořily něco jako palubní desku v automobilu, tzn. aby během několika málo sekund ukázaly bez nutnosti podrobného čtení stav na daném oddělení. Proto je zde kladen důraz na několik zásad.

Denní ukazatele je nutné mít nastaveny a vybrány tak, aby je bylo možné jednoduše denně vyhodnotit a bylo vidět, co se na oddělení děje.

Ukazatele, metriky, by měly být snadno čitelné a hlavně vizuální tak, aby bylo možné bez nutnosti čtení konkrétních hodnot a z větší vzdálenosti usoudit, zda je vše ok, nebo nikoliv. Využívá se zde v hojné míře principu semaforů, které ukazují, zda je ukazatel v normálu, nebo ne.

Další zásadou je jednoduchá aktualizace, pokud možno ručně přímo před zahájením schůzky na tabuli. Cílem je dostat lidi od počítačů do místa dění, nepřidávat jim administrativní práci s aktualizací ukazatelů.

Vzhledem k úrovním organizace je nutné, aby ukazatele byly pro dané úrovně srozumitelné, a hlavně na dané úrovni ovlivnitelné. Je zde však nutností, aby na jednotlivých úrovních byly navázány na cíle celé organizace, resp. na ukazatele schůzky vyšší.

Vizualizace ukazatelů

Osvědčuje se formát A4 vložený do magnetických rámečků, které umožňují rychlou výměnu v případě potřeby.

Rozvržení A4 s metrikou může být následující: ve spodní části sběr pro denní hodnoty, uprostřed prostor pro grafické vynesení ukazatele a vlevo pro ukazatel měsíční. Prostor ve spodní části je rastr s nadepsanými dny, do kterého se doplní aktuální hodnoty. Prostřední část by měla být rozdělena cílovou laťkou na zelené pole (zde chceme být) a červené (zde být nechceme). Metrika se znázorňuje ručním vynesením grafu. V levé části může být měsíční hodnocení, kde může být vidět trend ukazatele po měsících.

Ukázka vizualizace metrik

Moderování a chování na schůzkách

Schůzka musí být maximálně účinná. Když si představíte, že na schůzce se každý den například na 30 minut sejde celé vedení firmy, třeba deset manažerů, tak pokud tento čas nebude maximálně využitý nebo se schůzka protáhne více, než bylo zamýšleno, peníze jen letí. Vezmete-li v úvahu, že obdobné schůzky se konají i na nižších úrovních v organizaci, tak si nemůžete dovolit nechat to jen tak plynout. Jak na to? Důležitou součástí je vizualizace času, tzn. hodiny, které ukazují čas začátku a konce, někdy i některých milníků v rámci schůzky. Vždy vestoje. Ideálně někde v prostoru výroby nebo jiném viditelném a přístupném místě pro všechny ve firmě. Když lidé musejí u schůzky stát, budou stručnější a věcnější, vyvedete je trochu z komfortu, ale rozhodně to nebude nikdy tak rozvláčné, jako když si sednete v pohodě s kávou do zasedačky.

Co se týká chování, záleží na samotném týmu, jaká pravidla si pro průběh schůzky zvolí. Jsou zde ale jisté body, které je potřeba zvážit a do pravidel týmu zahrnout:

  • připravenost účastníků;
  • stanovení jasného pořadí probíraných bodů;
  • disciplína v diskuzích;
  • tématem i to, co je mimo standard nebo má negativní vývoj;
  • otevřenost a dvoucestnost komunikace.

Nedílnou součástí každé schůzky by také měla být zpětná vazba na jejím konci. Tím se tým denně učí být lepším, ale hlavně člověk podávající zpětnou vazbu se učí tím, že je nucen se na chování svých kolegů dívat jiným způsobem.

Zlepšování a akční plány na schůzkách

Již zmiňované semafory u jednotlivých metrik by měly být spouštěčem akce, potažmo zlepšování. Pokud semafor indikuje, že je něco v nepořádku (aktuální výsledek nebo trend), mělo by v týmu dojít k reakci. Rychle a stručně se rozhodnout o opatření a to formulovat do akčního plánu.

Akční plán by měl být součástí tabulí. Zde ale dejte pozor. Není možné mít na tabuli akční plán, kde budou desítky úkolů s dlouhými termíny. Kouzlo je právě v omezeném počtu otevřených akcí a také v jejich krátkodobosti. Je totiž důležité, aby akce byly stále živé, tzn. rozděleny do krátkých dílčích úseků/aktivit, které budou mít termíny dokončení maximálně do 72 hodin. Díky tomu máte kontrolu, že se na úkolu pracuje.

Ukázka akčního plánu

Je dobré řídit akce podle cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Díky tomuto cyklu se tým naučí snáze aktivity dělit do kroků a bude k úkolům přistupovat organizovaněji. Tento cyklus navíc nutí týmy po dokončení akce ke kontrole a zavedení zlepšení do standardů firmy.

Další nástroje SFM

V rámci SFM jsou kromě dílenských schůzek také nástroje jako gemba walk, proces rychlého řešení problémů, management procesu neustálého zlepšování a proces řízení strategie firmy. Vezměme je tedy stručně jeden po druhém:

Gemba walk

Jedná se kontrolu očima na místě dění, na místě, kde se vyrábějí ve firmě peníze. Ve výrobní firmě je to právě výrobní plocha. Zde se tvoří přidaná hodnota pro zákazníka a probíhají ty nejdůležitější procesy. Je to jakási pochůzka, kdy vedoucí chodí po výrobě a kontrolují stav. Pokud vizualizace ukazuje na nestandardní podmínky, snaží se spolu se zaměstnanci o nápravu. Ta probíhá pomocí koučovacího rozhovoru, kdy se vedoucí snaží navést zaměstnance na nestandardní záležitost, které si všiml.

Proces rychlého řešení problémů

Problémy vznikají neustále, nikdy tomu nebude jinak. Je však na každé organizaci, aby si vytvořila jednoduchou metodiku pro rychlé řešení problémů. Není zde myšlena improvizace nebo způsob, jak problémy obejít. Pokud chcete řešit problémy i s jejich kořenovou příčinou, musíte na to mít jasný nástroj. Tímto nástrojem může být formulář, který obsahuje pět důležitých bodů: popis toho, co je problém, identifikace příčin (ishikawa), ověření nejpravděpodobnějších příčin a zjištění, proč nastaly, implantace a ověření nápravných opatření. Pátým, závěrečným bodem by měla být standardizace, tzn. zavedení zkušeností do procesů firmy a sdílení znalostí s ostatními odděleními.

Proces neustálého zlepšování

Pokud chceme procesy udržet při životě, musíme je neustále rozvíjet. Proto chceme, aby všichni zaměstnanci podávali návrhy na zlepšení. Proces neustálého zlepšování je však velice citlivý, a proto je potřeba jej neustále živit. Nejlepší potravou je dokonalá zpětná vazba a rychlé zavádění. Z tohoto důvodu se dost často stává vizualizace podaných a rozpracovaných nápadů součástí úrovňových schůzek. Ta může být různá, šitá na míru prostředí, kde má plnit svůj úkol. Hlavním aspektem je jednoduchost a přehlednost v každém okamžiku a bez administrativní zátěže.

Proces řízení strategie ve firmě

Je to vrchol SFM. Jediný nástroj, který se nezabývá operativou, ale dlouhodobým plánováním. Pomocí tohoto procesu a jeho nástrojů se jednoduše přenesou strategické cíle organizace do zlepšovacích aktivit. Pokud je nástroj správně použit, dosáhne se ideálního propojení dlouhodobých a operativních denních cílů, jednoznačné priority a zaměření pro všechny zaměstnance ve společnosti – všichni táhnou za jeden provaz.

Všichni táhnou za jeden provaz (Zdroj: Can Stock Photo)

Jádrem procesu je rozpadání strategických, nejčastěji pětiletých cílů organizace, do ročních cílů podpořených projekty zaměřujícími se na procesy, ať již jejich výstavbu, obnovu, korekci apod.

Všechny výše popsané nástroje je možné podpořit vizualizací a zavést je jako součást denních operativních schůzek. Díky vizuálnímu managementu bude vždy zřejmý pokrok v daných procesech, zavčas budou vidět odchylky od standardu a vedení bude moci včas sáhnout k nápravě situace.

Akademie produktivity a inovací

Ing. et Ing. Jakub Myška

jana.bejckova@e-api.cz

Reklama
Vydání #6
Kód článku: 170615
Datum: 07. 06. 2017
Rubrika: Servis / Management a řízení
Autor:
Firmy
Související články
Metody a techniky pro inovační projekty

V mnoha podnicích se snaží o inovace, avšak výtěžnost nápadů od zaměstnanců je nízká. Proč?

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Související články
Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Shop Floor Management: War room pro pochopení operativních problémů

Shop Floor Management (SFM) je v současnosti hitem v oblasti štíhlé výroby. Velmi těžko se pro tento termín hledá český překlad. Je to soubor mnoha technik a opatření. Spíše se jedná o firemní kulturu. Nejblíže mu v češtině je asi výraz „dílenské řízení“. Pro znalce kaizen terminologie se pro SFM používá termín gemba kanri. Slovo gemba má v japonštině širší význam než pouze dílna nebo výroba. Znamená přímo místo dění. Kanri znamená kontrola nebo management. Takže SFM znamená řídit věci tam, kde se skutečně dějí.

Příručka marketéra v 21. století v B2B komunikaci

V rámci exkluzivní spolupráce vydavatelství MM publishing a společnosti LCG New Media jsme pro vás připravili seriál všech nástrojů on-line komunikace a jejich specifik pro využití v business-to-business (B2B) komunikaci.

Mysleme globálně, jednejme lokálně, Téma na leden: Transformační trendy

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

Průkopníci využití umělé inteligence v počítačové bezpečnosti

S Miroslavem Trnkou se známe dlouhou dobu – od dob Invexu, kde jeho přednášky v rámci akcí o počítačových virech a ochraně proti nim patřily vždy k těm nejlepším na této akci. Jeho vždy velmi pečlivě připravené příspěvky vedly k zamyšlení o problematice ochrany uživatelů proti napadení počítačů.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Dělám věci jinak, než jsou zaběhlé stereotypy.

Královstvím Vladimíra Kováře je jeho firma Unicorn. Firma vznikla v roce 1990 poté, co Vladimír Kovář pracoval na VŠE jako systémový programátor. Poté za zlomek ceny originálních školení vyškolil spoustu uživatelů, systémáků i programátorů v Sinixu, operačním systému založeném na Unixu od společnosti Siemens. Tady poznal, co firmám chybí, co potřebují ke svému chodu - a tak se mu rozšířily obzory o další témata. Tady lze viděl počátek Unicornu.

Štěstí přeje připraveným!

Cesta antivirového řešení Avast od prvních nápadů ve Výzkumném ústavu matematických strojů k firmě o 1 700 zaměstnancích Avast Software obývající několik pater nové budovy na Pankráci, byla dlouhá a někdy trnitá. Zakladateli a tvůrci myšlenky na vytvoření vlastního antivirového programu, ze kterého se postupem doby stal ochranný systém bránící napadením, jsou Pavel Baudiš a Eduard Kučera.

Nevyléčitelná nemoc českého průmyslu

V současnosti je realita České republiky, jako malé exportní země, která nemá mnoho domácích firem se svými vlastními finálními výrobky prodejnými do celého světa velmi nebezpečná, neboť zkrachují-li naši odběratelé, zkrachujeme s nimi. Jsme pouze zemí nádeníků a hrozí nám novodobé nevolnictví. Z pozice subdodavatele je dnešní výše přijímaného státního dluhu nesplatitelná.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit