Shop Floor Management - nástroj pro budování štíhlé kultury

Jak proti tomuto jevu zakročit? Základním lékem na tyto bolesti není pochopení samotných nástrojů, ale pochopení štíhlé, tzv. lean kultury. Jen tak lidé začnou v nástrojích vidět smysl a ty pak mohou vytvářet fungující systém. Jenže vybudovat, resp. zavést štíhlou kulturu je podstatně složitější než zavést nástroje štíhlé výroby, o kterých najdete mnoho informací – ať již na internetu, nebo v literatuře.

Hlavními nástroji pro budování štíhlé kultury jsou prvky shop floor managementu (dále jen SFM), jehož nosným nástrojem jsou strukturované schůzky.
Jednotlivé úrovně (tier) provádějí hodnocení klíčových metrik, které jsou navázány na cíle podniku. Pokud tyto ukazatele vybočují, je vždy definována akce k jejich korekci. Schůzky také slouží k eskalaci problémů z nižších úrovní a výměně informací nejen operativního charakteru. Díky tomu celá společnost táhne za jeden provaz. Pokud bude vedení první, půjde příkladem a takto začne pracovat, rychle se dostaví na ostatních úrovních smysl pro odpovědnost, pro urgentnost, lidé začnou řešit problémy strukturovaně, dotahovat akce do konce v dohodnutých termínech, naučí se lépe komunikovat. Dojde k úbytku problémů a operativních aktivit vedoucích pracovníků. Takto vedení dosáhne vybudování dobré kultury ve firmě.

Je důležité si vše předem dobře promyslet, zvážit možná úskalí atd. Pokud začnete u vedení firmy, měníte nejprve chování nejdůležitějších lidí a dáváte také jasný signál nižším úrovním, že to myslíte vážně, že se opravdu něco bude měnit a mění. Je zde totiž obrovská výhoda příkladu nadřízených.

Když začínáte od vrcholu firmy, máte před sebou většinou pár lidí, které naučíte potřebným dovednostem a návykům. Ti jsou potom schopni předávat znalosti na nižších, početnějších úrovních. Další výhodou je, že u nižších úrovní máte již co ukázat. Pokud byste začali se zaváděním od spodních úrovní organizace, budete se potýkat s problémy: bude zde např. velká přesila těch, kdo o tom nic neví. Tyto zaměstnance budou muset proškolit jeden nebo dva pracovníci, kteří mají nějakou představu, jak by vše mělo probíhat. A dále jim nemáte co ukázat. Když SFM zavedete shora, bude zde reakce zcela odlišná. Lidé budou již vědět, že jejich nadřízení schůzky pravidelně dělají, a tak jim přijde přirozené, že to budete chtít také po nich.

Je možné začínat i od spodních úrovní nebo také ze středu organizace. Bude to však obtížnější a zdlouhavější. Zpravidla ve firmách, kde začnou implementaci podle hierarchie firmy od vedení, se dostaví výsledky po několika měsících.

Ukazatele (metriky) jsou jádrem a hlavně velkou podstatou úrovňových schůzek. Jejich sledování je hlavní náplní. Jde v podstatě o to, aby schůzky tvořily něco jako palubní desku v automobilu, tzn. aby během několika málo sekund ukázaly bez nutnosti podrobného čtení stav na daném oddělení. Proto je zde kladen důraz na několik zásad.

Denní ukazatele je nutné mít nastaveny a vybrány tak, aby je bylo možné jednoduše denně vyhodnotit a bylo vidět, co se na oddělení děje.

Ukazatele, metriky, by měly být snadno čitelné a hlavně vizuální tak, aby bylo možné bez nutnosti čtení konkrétních hodnot a z větší vzdálenosti usoudit, zda je vše ok, nebo nikoliv. Využívá se zde v hojné míře principu semaforů, které ukazují, zda je ukazatel v normálu, nebo ne.

Další zásadou je jednoduchá aktualizace, pokud možno ručně přímo před zahájením schůzky na tabuli. Cílem je dostat lidi od počítačů do místa dění, nepřidávat jim administrativní práci s aktualizací ukazatelů.

Vzhledem k úrovním organizace je nutné, aby ukazatele byly pro dané úrovně srozumitelné, a hlavně na dané úrovni ovlivnitelné. Je zde však nutností, aby na jednotlivých úrovních byly navázány na cíle celé organizace, resp. na ukazatele schůzky vyšší.

Osvědčuje se formát A4 vložený do magnetických rámečků, které umožňují rychlou výměnu v případě potřeby.

Rozvržení A4 s metrikou může být následující: ve spodní části sběr pro denní hodnoty, uprostřed prostor pro grafické vynesení ukazatele a vlevo pro ukazatel měsíční. Prostor ve spodní části je rastr s nadepsanými dny, do kterého se doplní aktuální hodnoty. Prostřední část by měla být rozdělena cílovou laťkou na zelené pole (zde chceme být) a červené (zde být nechceme). Metrika se znázorňuje ručním vynesením grafu. V levé části může být měsíční hodnocení, kde může být vidět trend ukazatele po měsících.

Schůzka musí být maximálně účinná. Když si představíte, že na schůzce se každý den například na 30 minut sejde celé vedení firmy, třeba deset manažerů, tak pokud tento čas nebude maximálně využitý nebo se schůzka protáhne více, než bylo zamýšleno, peníze jen letí. Vezmete-li v úvahu, že obdobné schůzky se konají i na nižších úrovních v organizaci, tak si nemůžete dovolit nechat to jen tak plynout. Jak na to? Důležitou součástí je vizualizace času, tzn. hodiny, které ukazují čas začátku a konce, někdy i některých milníků v rámci schůzky. Vždy vestoje. Ideálně někde v prostoru výroby nebo jiném viditelném a přístupném místě pro všechny ve firmě. Když lidé musejí u schůzky stát, budou stručnější a věcnější, vyvedete je trochu z komfortu, ale rozhodně to nebude nikdy tak rozvláčné, jako když si sednete v pohodě s kávou do zasedačky.

Co se týká chování, záleží na samotném týmu, jaká pravidla si pro průběh schůzky zvolí. Jsou zde ale jisté body, které je potřeba zvážit a do pravidel týmu zahrnout:

• připravenost účastníků;
• stanovení jasného pořadí probíraných bodů;
• disciplína v diskuzích;
• tématem i to, co je mimo standard nebo má negativní vývoj;
• otevřenost a dvoucestnost komunikace.

Nedílnou součástí každé schůzky by také měla být zpětná vazba na jejím konci. Tím se tým denně učí být lepším, ale hlavně člověk podávající zpětnou vazbu se učí tím, že je nucen se na chování svých kolegů dívat jiným způsobem.

Již zmiňované semafory u jednotlivých metrik by měly být spouštěčem akce, potažmo zlepšování. Pokud semafor indikuje, že je něco v nepořádku (aktuální výsledek nebo trend), mělo by v týmu dojít k reakci. Rychle a stručně se rozhodnout o opatření a to formulovat do akčního plánu.

Akční plán by měl být součástí tabulí. Zde ale dejte pozor. Není možné mít na tabuli akční plán, kde budou desítky úkolů s dlouhými termíny. Kouzlo je právě v omezeném počtu otevřených akcí a také v jejich krátkodobosti. Je totiž důležité, aby akce byly stále živé, tzn. rozděleny do krátkých dílčích úseků/aktivit, které budou mít termíny dokončení maximálně do 72 hodin. Díky tomu máte kontrolu, že se na úkolu pracuje.

Je dobré řídit akce podle cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act). Díky tomuto cyklu se tým naučí snáze aktivity dělit do kroků a bude k úkolům přistupovat organizovaněji. Tento cyklus navíc nutí týmy po dokončení akce ke kontrole a zavedení zlepšení do standardů firmy.

V rámci SFM jsou kromě dílenských schůzek také nástroje jako gemba walk, proces rychlého řešení problémů, management procesu neustálého zlepšování a proces řízení strategie firmy. Vezměme je tedy stručně jeden po druhém:

Gemba walk

Jedná se kontrolu očima na místě dění, na místě, kde se vyrábějí ve firmě peníze. Ve výrobní firmě je to právě výrobní plocha. Zde se tvoří přidaná hodnota pro zákazníka a probíhají ty nejdůležitější procesy. Je to jakási pochůzka, kdy vedoucí chodí po výrobě a kontrolují stav. Pokud vizualizace ukazuje na nestandardní podmínky, snaží se spolu se zaměstnanci o nápravu. Ta probíhá pomocí koučovacího rozhovoru, kdy se vedoucí snaží navést zaměstnance na nestandardní záležitost, které si všiml.

Proces rychlého řešení problémů

Problémy vznikají neustále, nikdy tomu nebude jinak. Je však na každé organizaci, aby si vytvořila jednoduchou metodiku pro rychlé řešení problémů. Není zde myšlena improvizace nebo způsob, jak problémy obejít. Pokud chcete řešit problémy i s jejich kořenovou příčinou, musíte na to mít jasný nástroj. Tímto nástrojem může být formulář, který obsahuje pět důležitých bodů: popis toho, co je problém, identifikace příčin (ishikawa), ověření nejpravděpodobnějších příčin a zjištění, proč nastaly, implantace a ověření nápravných opatření. Pátým, závěrečným bodem by měla být standardizace, tzn. zavedení zkušeností do procesů firmy a sdílení znalostí s ostatními odděleními.

Proces neustálého zlepšování

Pokud chceme procesy udržet při životě, musíme je neustále rozvíjet. Proto chceme, aby všichni zaměstnanci podávali návrhy na zlepšení. Proces neustálého zlepšování je však velice citlivý, a proto je potřeba jej neustále živit. Nejlepší potravou je dokonalá zpětná vazba a rychlé zavádění. Z tohoto důvodu se dost často stává vizualizace podaných a rozpracovaných nápadů součástí úrovňových schůzek. Ta může být různá, šitá na míru prostředí, kde má plnit svůj úkol. Hlavním aspektem je jednoduchost a přehlednost v každém okamžiku a bez administrativní zátěže.

Proces řízení strategie ve firmě

Je to vrchol SFM. Jediný nástroj, který se nezabývá operativou, ale dlouhodobým plánováním. Pomocí tohoto procesu a jeho nástrojů se jednoduše přenesou strategické cíle organizace do zlepšovacích aktivit. Pokud je nástroj správně použit, dosáhne se ideálního propojení dlouhodobých a operativních denních cílů, jednoznačné priority a zaměření pro všechny zaměstnance ve společnosti – všichni táhnou za jeden provaz.

Jádrem procesu je rozpadání strategických, nejčastěji pětiletých cílů organizace, do ročních cílů podpořených projekty zaměřujícími se na procesy, ať již jejich výstavbu, obnovu, korekci apod.

Všechny výše popsané nástroje je možné podpořit vizualizací a zavést je jako součást denních operativních schůzek. Díky vizuálnímu managementu bude vždy zřejmý pokrok v daných procesech, zavčas budou vidět odchylky od standardu a vedení bude moci včas sáhnout k nápravě situace.

Akademie produktivity a inovací

Ing. et Ing. Jakub Myška

jana.bejckova@e-api.cz