Témata
Reklama

Shop Floor Management: War room pro pochopení operativních problémů

Shop Floor Management (SFM) je v současnosti hitem v oblasti štíhlé výroby. Velmi těžko se pro tento termín hledá český překlad. Je to soubor mnoha technik a opatření. Spíše se jedná o firemní kulturu. Nejblíže mu v češtině je asi výraz „dílenské řízení“. Pro znalce kaizen terminologie se pro SFM používá termín gemba kanri. Slovo gemba má v japonštině širší význam než pouze dílna nebo výroba. Znamená přímo místo dění. Kanri znamená kontrola nebo management. Takže SFM znamená řídit věci tam, kde se skutečně dějí.

Teď už mnozí z vás jistě lépe tuší, v čem je kouzlo této filozofie. Za prvé – vidíte spoustu věcí na vlastní oči, nepotřebujete zdaleka takové množství informací, abyste znali reálný stav věcí. Prostě ho sami vidíte. Nepotřebujete žádné prostředníky, aby vám říkali, jaká je nálada týmu, prostě ji cítíte. Být blíže místa dění a zdroje informací je obrovská výhoda. Sami si položte otázku, kteří manažeři ve vašem okolí nebo životě byli ti nejúspěšnější a nejlepší. Ti, kteří byli v kanceláři obklopení hromadou ukazatelů a papírů, nebo ti, co řešili problém na místě dění?

Na začátku své kariéry jsem pracoval ve velké nadnárodní korporaci. Jeden z prvních projektů, které jsem dostal na starosti, bylo zavedení výrobní vizualizace. Firma investovala značné finanční prostředky do takzvaných vizualizačních ostrovů a z centrály měla předepsaný systém komplexních výrobních ukazatelů. Všechno vypadalo velmi sofistikovaně a úžasně. Byl předepsán drahý zahraniční dodavatel na celou vizualizační sestavu. Jako každá změna našla si i tato ve firmě své velké odpůrce. První byli ze strany výroby, kteří oprávněně poukazovali na administrativní náročnost celého procesu vyplňování a udržování ukazatelů. Navíc je dráždilo zabrání hodnotné výrobní plochy něčím tak zbytečným. Druhým problémem při zavedení se stal audit z centrály, který shledal jako hlavní nedostatek nesprávnou barevnost grafů a bod eskaloval přes firemního CEO. To celé věci dalo navíc „úřednický“ nádech. Zlatým hřebem byla první návštěva zákazníka jedné slovutné německé automobilky. Ten při ukázce vizualizačního ostrova a pohledu na výrobní ukazatele seznal, že hodnota šrotace je nepřípustně vysoká a že při dosažené úspoře norem v závodě žádá 5% úsporu na svých komponentech. Místo aby ocenil snahu o průhlednost a trvalé zlepšování, využil vykázaných čísel pro svou obchodní výhodu. Důvodem, proč zde líčím dlouze tuto historku, je, abych poukázal na promarněnou šanci a absolutní nepochopení toho, jak může SFM pomáhat a řídit celý proces. Pokud firma, která implementuje, není ochotna přijmout celou filozofii a použije jen dílčí nástroj SFM, jako například vizualizaci, investuje spoustu času a energie zbytečně a přivodí si další následné problémy. S odstupem času jsem velmi rád, že jsem tento špatný postup zažil a mohl se z něj poučit.

Podpora zavedení SFM musí jít přímo od top managementu. Ukazatele by si měl definovat a vytvořit tým sám. Musí se jednat o operativní denní čísla, která žijí a slouží. Pryč s mrtvými ukazateli.

SFM je třeba řešit v několika úrovních. Záleží na velikosti a struktuře závodu. SFM je o denní komunikaci a koučinku, ne o „mytí hlav“. Nutí lidi k systematické práci, průhlednosti, přehlednosti, a hlavně k akci. Je to také nástroj pro zapojení všech, kteří chtějí, a zviditelnění těch, kteří nechtějí. Najednou je na každého vidět a zároveň celý tým zjistí, kdo přináší firmě přidanou hodnotu.

Vždy si kladu otázku, proč SFM dorazilo do Česka s takovým zpožděním a v takové razanci, jak to dnes vidíme. V zahraničí jsem tyto fungující a živé systémy viděl už před deseti lety. Zavedení v tuzemských firmách až nyní má několik příčin.

Za prvé se nedostává celé ekonomice lidí na všech stupních. To zvyšuje tlak na jejich efektivitu, ale i na štíhlost celé organizace. Dobře fungující SFM umožní snížit počet řídicích úrovní a zároveň uvolní vysoce kvalifikované pracovníky pro jiné činnosti.

Druhým důvodem je emancipace a vyšší kvalifikace nejnižších vedoucích kádrů. Ti už nechtějí pouze dostávat úkoly a starat se o jejich plnění, ale chtějí být spoluhráči při jejich řešení. Mladší generace to vyžaduje a chce být zkrátka akční.

Třetí příčinou je snaha o zeštíhlení reportingu a snaha o štíhlou administrativu. SFM ji ze své podstaty zkrátka nedovolí vybujet. To vede k finančním úsporám a rychlejšímu a snadnějšímu rozhodování.

Níže je uvedena konkrétní ukázka toho, jak používáme SFM v Dražicích.

Reklama
Reklama

„War Room“ Dražice

DZ Dražice (DZD) je tradiční český výrobce ohřívačů vody. První ohřívač v DZD byl vyroben už v roce 1956. V současnosti má firma obrat přes 1,3 miliardy Kč a ročně vyrobí přes 180 tisíc ohřívačů. Své výrobky exportuje do 36 zemí světa.

DZD dnes používají vlastní výrobní systém, který systematicky budují od roku 2013. Jednou z prvních výzev, na kterou jsme narazili při jeho budování, bylo sdílení informací a potřeba zpřehlednění ukazatelů o výrobě. Převládal pocit, že nikdo nic nedělá a úkoly se ztrácejí. Panovala silná nevraživost mezi jednotlivými útvary. Výroba hlásila časté prostoje a skluzy. Porada byla více o pocitech a náladách než o faktech a činech. Nebylo vidět vývoj ukazatelů v čase, ani se některé nekvantifikovaly. Nestanovovaly se priority pro jednotlivé akce.

Pro zahájení celého projektu jsme v tomto případě zvolili cestu externího moderátora. Bylo třeba utlumit vášně a zároveň vnést objektivnější externí pohled na věc. Na úvodním workshopu všechny strany definovaly svá očekávání, stanovila se agenda, vybralo se vhodné místo a definovala se maximální délka trvání. Na začátku jsme si jasně řekli, že chceme, aby veškeré ukazatele byly jednoduché a vynášely se rovnou rukou do předvyplněných formulářů. Přesně podle principu štíhlé administrativy. Je zde silný aspekt se ztotožněním a vnímáním informace, kterou sám ručně zaznamenávám. Po několika týdnech jsme si svolali follow up meeting a některé ukazatele úplně zrušili nebo modifikovali, aby nám více vyhovovaly.

Nabízíme krátký návod, jak to dnes děláme. Včetně konkrétních ukázek ukazatelů.

Účel

Pravidelná denní schůzka pro hodnocení klíčových metrik na podnikové úrovni, diskuze o aktuálních výrobních problémech, sdílení informací ze schůzky úrovně vyšší, odsouhlasení vlastnictví a odpovědnost za zapsané akce.

Denní příprava

Před schůzkou musejí vlastníci jednotlivých metrik/akcí aktualizovat své metriky/akce.

  1. Aktualizace výsledků v grafech. Výsledek dne je indikován pomocí semaforu (zelená – splněno, červená – nesplněno).
  2. Pro každou akci aktualizuje přiřazený vlastník stav úkolů.
  3. Všichni stálí účastníci musejí po příchodu vybarvit příslušnou barvou svůj příchod v docházce dle legendy na formuláři. Všichni musejí dodržovat chování na schůzce podle stanovených pravidel.

Reporting klíčových metrik

Vlastník metriky stručně představí svou metriku.

  • shrňte výsledky v grafu použitím červené/zelené barvy. Červené vyžadují stručné přezkoumání, zelené diskusi nepotřebují;
  • diskutujte akce pro daný den a přidejte jakékoliv nové akce vyplývající z červeného stavu. Úkoly s budoucím datem nevyžadují diskusi, pokud akce probíhají podle plánu.

Průběh schůzky

1. Revize tabule Bezpečnost
2. Revize top priority z předchozího dne označené červeným kolečkem
3. Revize ostatních tabulí: Kvalita, Plnění plánu, Náklady, Zásoby, Lean – vše včetně revize akčních listů
4. Odsouhlasení nové top priority pro daný den
5. Další informace – prostor pro sdělení důležitých informací

Průběh schůzky

Zápis akce do akčního listu

Při zápisu akce do akčního plánu informaci zapíšeme černým fixem. Před akci uvedeme datum zápisu, určíme týmově odpovědnou osobu, dokdy má být úkol splněn a zaznačíme status do kruhu PDCA. Červenou fixou značíme jednotlivé dílčí kroky/akce, popř. dodatečné informace. Akci si vlastník ihned zapíše do svého poznámkového bloku.

Ukázka ručně vyplněných metrik

Vizualizace priority pro následující období

Pro přiřazení top priority použijte červené magnetické kolečko. Celý tým schůzky se shodne na nejvyšší prioritě, u níž je žádáno provést změnu v co nejkratším termínu. Kolečko se umisťuje do pole Akce.

Vizualizace

S více než ročním odstupem mohu konstatovat, že zavedení této formy ranní porady byl jednoznačný úspěch a hodnotí to tak všechny zúčastněné strany. Výrazně se zlepšila docházka a dochvilnost. Porada proběhne v osmdesáti procentech rychleji, než je stanovený časový limit. Zástupci jednotlivých oddělení chodí většinou dobře připraveni. Sledují se termíny plnění jednotlivých úkolů a trvá se na jejich dokončení. Vše se zpřehlednilo a vizualizovalo. Silnou roli v tomto hraje moderátor celé akce a ty máme dnes už tři. Může to být jak lean manager nebo vedoucí výroby, tak vedoucí kvality. Všichni účastníci se naučili určité disciplíně a nutno říci, že si dnes umějí i lépe naslouchat. Považuji tento krok za jeden z nejdůležitějších pro zvládnutí a pochopení operativních problémů. Pokud se objeví koncepční dlouhodobý úkol, vede se v jiném akčním plánu na extra projektovém meetingu. Vřele všem doporučuji – zřiďte si svůj „War room“.

Družstevní závody Dražice-strojírna

Ing. Lukáš Formánek, MBA

lukas.formanek@dzd.cz

Reklama
Vydání #7,8
Kód článku: 170719
Datum: 27. 06. 2017
Rubrika: Servis / Management a řízení
Autor:
Firmy
Související články
Metody a techniky pro inovační projekty

V mnoha podnicích se snaží o inovace, avšak výtěžnost nápadů od zaměstnanců je nízká. Proč?

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Související články
Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Shop Floor Management - nástroj pro budování štíhlé kultury

Manažeři jednotlivých firem se snaží následovat to, co vidí u svých konkurentů, zákazníků a mateřských závodů – ve velké míře ve firmách zavádět nástroje štíhlé výroby. Vědí firmy a manažeři, proč to dělají? Tento jev má za následek, že nástroje, které byly zavedeny, nefungují jako systém v propojení s jinými nástroji štíhlé výroby, jsou odtrženy od reality v daném podniku a přidávají lidem práci. Jejich udržitelnost je velmi obtížná a nástroje přestávají plnit funkci.

Příručka marketéra v 21. století v B2B komunikaci

V rámci exkluzivní spolupráce vydavatelství MM publishing a společnosti LCG New Media jsme pro vás připravili seriál všech nástrojů on-line komunikace a jejich specifik pro využití v business-to-business (B2B) komunikaci.

Mysleme globálně, jednejme lokálně, Téma na leden: Transformační trendy

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

Průkopníci využití umělé inteligence v počítačové bezpečnosti

S Miroslavem Trnkou se známe dlouhou dobu – od dob Invexu, kde jeho přednášky v rámci akcí o počítačových virech a ochraně proti nim patřily vždy k těm nejlepším na této akci. Jeho vždy velmi pečlivě připravené příspěvky vedly k zamyšlení o problematice ochrany uživatelů proti napadení počítačů.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Dělám věci jinak, než jsou zaběhlé stereotypy.

Královstvím Vladimíra Kováře je jeho firma Unicorn. Firma vznikla v roce 1990 poté, co Vladimír Kovář pracoval na VŠE jako systémový programátor. Poté za zlomek ceny originálních školení vyškolil spoustu uživatelů, systémáků i programátorů v Sinixu, operačním systému založeném na Unixu od společnosti Siemens. Tady poznal, co firmám chybí, co potřebují ke svému chodu - a tak se mu rozšířily obzory o další témata. Tady lze viděl počátek Unicornu.

Štěstí přeje připraveným!

Cesta antivirového řešení Avast od prvních nápadů ve Výzkumném ústavu matematických strojů k firmě o 1 700 zaměstnancích Avast Software obývající několik pater nové budovy na Pankráci, byla dlouhá a někdy trnitá. Zakladateli a tvůrci myšlenky na vytvoření vlastního antivirového programu, ze kterého se postupem doby stal ochranný systém bránící napadením, jsou Pavel Baudiš a Eduard Kučera.

Nevyléčitelná nemoc českého průmyslu

V současnosti je realita České republiky, jako malé exportní země, která nemá mnoho domácích firem se svými vlastními finálními výrobky prodejnými do celého světa velmi nebezpečná, neboť zkrachují-li naši odběratelé, zkrachujeme s nimi. Jsme pouze zemí nádeníků a hrozí nám novodobé nevolnictví. Z pozice subdodavatele je dnešní výše přijímaného státního dluhu nesplatitelná.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit