Témata
Reklama

Jak organizovat inovace v podniku?

Dnešní turbulentní doba převrací vše dřívější naruby. Fiktivní umělý lineární svět se boří a skutečný nelineární svět se etabluje. Paradigmata se mění, vznikají nová, padají dogmata, některé axiomy i tabu. Všechny tyto změny se pochopitelně dotýkají i práce oddělení R&D.

Pracoval jsem ve strojírenských firmách, které měly i sto zaměstnanců v R&D. Kdysi ve firmě Walter chtěli konstruktéři zvýšit mzdy. Finanční ředitel na jejich požadavky řekl: „Až z nich bude vypadávat něco obchodovatelného, tak jim rád přidám. Zatím jsou to jen žrouti peněz.“ Nechápal, že vše má svůj čas. A tak jsme neustále vychovávali nové konstruktéry pro Škodovku.

Tato zkušenost dobře ilustruje, že každá organizace sice potřebuje konstruktéry a vývojáře, ale nedokáže s nimi pracovat. Všichni očekávají, že tito vývojáři budou nadšeně vyvíjet inovace, které firmě přinesou mnoho peněz. Doufají, že inovace budou zásadní a časté. Bohužel, vedení společnosti práci vývojářů vůbec neusnadňuje. Proč? Protože téměř nikdo nerozumí tomu, jak má vypadat. Všichni tiše předpokládají, že přece vývojáři a konstruktéři dobře vědí, co mají dělat a budou pilně pracovat. Důvodů, které jim v tom brání, je poměrně dost. Jedním z nich je, že nemají motivaci, proč to všechno dělat a jaký to má smysl. Nedostávají výzvy, aby udělali „díru“ do světa, aby se zapsali do dějin oboru. Ve firmě není vybudováno tzv. inovační prostředí, které zajišťuje kontinuální zlepšování. Manažer inovací či vedoucí R&D často nerozumí lidské duši a neumí lidi motivovat. Málokdo umí pracovat s kreativními metodami v inovačním procesu, a proto se vývojáři často „zaseknou“ na nějakém problému na mnoho měsíců. Konkurence však nespí a najde si facilitátora, který problém „odsekne“ a konkurence získá náskok. Často problém tkví také v tom, že vedení R&D neumí inovační problém uchopit, kategorizovat, rozdělit, zařadit do kontextu, rozhodnout, zda má být inovace konceptuální, či pouze zlepšovací.

Reklama
Reklama

Jak by mělo být R&D organizováno?

V čele by měl stát zkušený manažer, který to s lidmi umí. Nemusí umět vynalézat, ale musí ve svých lidech probudit a udržovat „bádavého ducha“, nadšení a touhu něco změnit. Musí se neustále seznamovat s tím, kde se co v inovacích povedlo a proč. Musí objevit, za jakých podmínek se jeho lidem nejlépe pracuje, a využít toho. Měl by vědět, že přes 90 % nápadů nevzniká na pracovišti, ale na procházce, ve vaně, u sklenky (jedné) vína, na workshopech a v tzv. „tekutých sítích“ (vrátíme se k tomu v dalších dílech). Není tedy nutné, aby vývojáři trávili osm hodin denně na pracovišti, kde je stále všechno stejné a neinspirativní: zařízení, lidé i procesy. Je moudré nechat jim volnost pohybu a dát jim rozumně nastavené termíny, kdy a v jaké kvalitě mají odevzdat výsledky práce. Pracovní dobu by měli vyplnit přemýšlením, studiem, návštěvou výstav, galerií, veletrhů, konferencí, exkurzemi do jiných závodů nebo sledováním videí o vynálezech a vynálezcích.

Proinovační firemní kultura

Nejdůležitější věcí pro celou organizaci, která chce uspět na trzích, je vybudování tzv. inovačního prostředí. Má několik částí a všechny jsou důležité. Nejdůležitějším faktorem inovačního prostředí je tzv. proinovační firemní kultura. Firemní kultura, která je nakloněna inovacím, je pro inovační prostředí naprosto zásadní. Pokud si tato kultura necení nápadů a nepodporuje ochotu přebírat riziko, potom je inovace zadušena ještě před svým vznikem. Firemní kultura musí v akceptovatelné míře tolerovat neúspěchy (více než 90 % myšlenek a úsilí je neúspěšných). Proinovační firemní kultura v českých firmách většinou chybí a vedení firem se často diví, „proč jim ty inovace moc nejdou, vždyť se přece všichni tak snaží“. Na Harvard Business School mají v tomto bodu naprosto jasno: „V nepřítomnosti firemní kultury, která podporuje inovace, jsou kreativita a inovace jako sazenice vsazené do suché a kamenité půdy. V takovém prostředí nikdy nevzklíčí a neporostou.

Jde hlavně o hodnoty firemní kultury ve vztahu ke kreativitě a inovacím. Čeho si vedení nejvíce cení? O jakých hodnotách se v podniku nejvíce hovoří? Záleží totiž na tom, zda se o kreativitě ve firmě na vrcholové úrovni často mluví. Zda jsou vyzdvihováni – veřejně chváleni – lidé za tvořivé nápady a inovace. Zda se v podniku rozebírá kreativita konkurence, úroveň kreativity v odvětví a v oboru, kreativita známých firem, a zda se hledá způsob, jak je v tom napodobit či je dokonce předehnat.
O kreativitě se nemusí mluvit v celé firmě se stejným důrazem. Například ve výrobě, v účtárnách, ve skladech a v podobných odděleních a provozech, kde jde jen o splnění plánu, zajištění administrativy a jiných podpůrných činností, není kreativita tak důležitá. Tam jde hlavně o přesné dodržování nastavených procesů. Na druhé straně se mohou v těchto útvarech najít tvořiví lidé, kteří se mohou účastnit různých podnikových projektů, v nichž uplatní svou kreativitu. Nejdůležitějším místem, kde by se mělo o kreativitě často hovořit, je top management, R&D, strategický marketing, nákup i HR.

Trénink lidí v kreativitě

Další částí inovačního prostředí je mapování kreativity všech zaměstnanců. Pomocí testů (např. Torranceho figurální test, test kreativity Talent Innovation) lze změřit druh a typ kreativity a jeho míru. Pomocí zkušeností s lidmi lze také predikovat míru zapojení do inovačního projektu a míru spolupráce. K odhadu tvořivosti pomůže i znalost koníčků pracovníka (zda hraje divadlo, maluje či lepí letadýlka). U zaměstnanců, kde to dává smysl, by se měl stanovit plán profesního a osobnostního rozvoje. Pro pracovníky z R&D, marketingu, PR a HR by se měl naplánovat kurz kreativity, v němž by mohli pracovat na podnikových projektech. U lidí z R&D by měl být kurz asi roční, u ostatních asi čtvrtletní až půlroční.

Výzvy a mapování nápadů

Firma by měla zaměstnance občas oslovovat, aby jí pomohli něco vyřešit či vymyslet. Tyto výzvy jsou pro některé lidi velmi lákavé a zajímavé. Vedoucí pracovníci na všech úrovních by měli zaměstnance neustále „ponoukat“ k podávání zlepšovacích návrhů. Z této široké základny pak mohou vyrůst významné inovace. Každý nápad, který zaměstnanec přinese, musí být zapsán do systému a autorovi by mělo být řečeno, jak se s ním naloží. Nelze očekávat, že nápady budou přesně popsány od A do Z se všemi podrobnostmi a výpočty. Často má podobu jen „surového“ námětu. Manažer inovací, který to má na starosti, by se takovým nápadům neměl smát a shazovat je. Pracovník pak už nikdy s ničím nepřijde a všem to řekne.

Získávání kreativních talentů na trhu práce

Vyzkoušejte uchazeče v kreativitě – testem, vyřešením nějakého problému, ukázkou toho, co doposud dělal. Nemusí mít jen zkušenosti z oblasti, kterou poptáváte. Může mít široce otevřenou tvořivost a přinést mnoho užitku.

Přes 90 % nápadů nevzniká na pracovišti, ale na procházce, ve vaně, u sklenky (jedné) vína, na workshopech a v tzv. „tekutých sítích“. (Zdroj: Pixabay)
Reklama
Vydání #3
Kód článku: 200321
Datum: 04. 03. 2020
Rubrika: Servis / Management a řízení
Autor:
Firmy
Související články
Metody a techniky pro inovační projekty

V mnoha podnicích se snaží o inovace, avšak výtěžnost nápadů od zaměstnanců je nízká. Proč?

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Výběr nejlepšího vývojáře

V mnoha strojírenských firmách, které jsem navštívil, mají inovace rozděleny na dvě části: CI (Continual Improvement) - kontinuální zlepšování, a R&D (Research and Development) - výzkum a vývoj. Oddělení CI se obvykle stará o drobnější technická a organizační zlepšování v procesech a v provozech. Souvisí s lean managementem, metodou Six Sigma a metodou kaizen (každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení). Oddělení R&D má za úkol, často ve spolupráci se strategickým marketingem, vyvíjet nové produkty - výrobky nebo služby. Strategický marketing ve spolupráci s topmanagementem zase vymýšlí nové obchodní modely. Zřejmě v podnicích nenajdete oddělení, které by nemuselo něco zlepšovat a inovovat. Které aktivity jsou nejnáročnější? Asi změna konceptu - skoková inovace. Ale jak na trhu práce najít člověka, který to bude umět?

Související články
Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Shop Floor Management: War room pro pochopení operativních problémů

Shop Floor Management (SFM) je v současnosti hitem v oblasti štíhlé výroby. Velmi těžko se pro tento termín hledá český překlad. Je to soubor mnoha technik a opatření. Spíše se jedná o firemní kulturu. Nejblíže mu v češtině je asi výraz „dílenské řízení“. Pro znalce kaizen terminologie se pro SFM používá termín gemba kanri. Slovo gemba má v japonštině širší význam než pouze dílna nebo výroba. Znamená přímo místo dění. Kanri znamená kontrola nebo management. Takže SFM znamená řídit věci tam, kde se skutečně dějí.

Shop Floor Management - nástroj pro budování štíhlé kultury

Manažeři jednotlivých firem se snaží následovat to, co vidí u svých konkurentů, zákazníků a mateřských závodů – ve velké míře ve firmách zavádět nástroje štíhlé výroby. Vědí firmy a manažeři, proč to dělají? Tento jev má za následek, že nástroje, které byly zavedeny, nefungují jako systém v propojení s jinými nástroji štíhlé výroby, jsou odtrženy od reality v daném podniku a přidávají lidem práci. Jejich udržitelnost je velmi obtížná a nástroje přestávají plnit funkci.

Příručka marketéra v 21. století v B2B komunikaci

V rámci exkluzivní spolupráce vydavatelství MM publishing a společnosti LCG New Media jsme pro vás připravili seriál všech nástrojů on-line komunikace a jejich specifik pro využití v business-to-business (B2B) komunikaci.

Mysleme globálně, jednejme lokálně, Téma na leden: Transformační trendy

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 4. Odpovědnost

Průmyslové podniky jsou plné kreativních a činorodých lidí, kteří dokážou chrlit nápady jeden za druhým. Nápadů jsou plné šuplíky. Má to ale jeden háček. V průmyslové praxi se ujme jenom zlomek těchto nápadů. Kde se stala chyba? Jak to udělat? Kterou metodu použít? Nasadit inovační proces? To je spousta otázek, které jsme se snažili v tomto seriálu, jehož poslední část právě čtete, zodpovědět v širších souvislostech.

Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 3. Diagnoza Konstruktér

Průmyslové podniky jsou plné kreativních a činorodých lidí, kteří dokážou chrlit nápady jeden za druhým. Nápadů jsou plné šuplíky. Má to však jeden háček. Do průmyslové praxe se dostane pouze zlomek těchto nápadů. Kde se stala chyba? Jak to udělat?

Je jedno, co umíte, důležité je, co uděláte, Část 1. Šéf magor

Průmyslové podniky jsou plné kreativních a činorodých lidí, kteří dokážou chrlit nápady jeden za druhým. Nápadů jsou plné šuplíky. Má to ale jeden háček. Do průmyslové praxe se dostane jenom zlomek těchto nápadů. Kde se stala chyba? Jak to udělat? Kterou metodu použít? Nasadit inovační proces? To je spousta otázek, které se budeme snažit v tomto seriálu zodpovědět v širších souvislostech.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit