Jedním z klíčových faktorů ovlivňujících ekonomický výkon zaměstnanců, a potažmo prosperitu a konkurenceschopnost, je proto optimální volba chování a přístupů vedení k zaměstnancům projevující se především v účinné komunikaci a motivaci, a na tomto základě pak i ve společném budování vzájemné důvěry. O to náročnější to může být v nesourodém kolektivu nejrůznějších věkových skupin.
Celá řada současných odborníků upozorňuje nejen na negativní důsledky a ztrátu jakékoliv odpovědnosti za soustavně rostoucí materiální spotřebu a její vliv na přírodu, ale poukazuje rovněž i na nežádoucí vlivy nadměrné spotřeby na rychlý odklon člověka od veškerých duchovních hodnot, a tím i ohrožení společenské etiky a morálky, potažmo ohrožení celé lidské existence. Tento negativistický postoj k současnému technologickému pokroku i hospodářskému růstu přináší v posledních letech řadu nových revolučních iniciativ, vedoucích ke změně současného životního stylu, který by zajistil nejen udržitelný způsob života, ale i tolik diskutovaný udržitelný rozvoj. A právě zde je možnost (a také se v současnosti očekává) pozitivního působení těch „starších“ pracovníků na ty mladší, pokud si mladí kolegové tyto hodnoty nepřinesli na pracoviště ze svých rodin/domovů či vzdělávacích zařízení (ZŠ, SŠ, VŠ a univerzit).
Obecně je již nějakou dobu v centru naší pozornosti fenomén společenské odpovědnosti organizací (CSR), který se ve světě objevil počátkem 2. poloviny minulého století a znamená takový způsob vedení a budování vztahů s partnery, který přispívá ke zlepšení reputace a zvýšení důvěryhodnosti všech organizací. Tato problematika je průřezová a dotýká se širokého spektra aspektů – sociálních, environmentálních, ekonomických a etických. Evropská komise nově definuje společenskou odpovědnost organizací jako „odpovědnost podniků za dopady jejich činností na společnost“. Velmi významným aspektem je rovněž skutečnost, že společenská odpovědnost by neměla být výrazně regulována jen směrnicemi či zákony, ale měla by prioritně setrvat v rovině dobrovolnosti a spolupráce. Takové organizace se vyznačují vysokou dávkou sebereflexe a s tím související vysokou úrovní firemní kultury, která představuje jakýsi „tmel“ či pojítko uvnitř společnosti, upevňující efektivnost organizace jako celku.
A na tomto místě si dovolím jako vysokoškolský profesor položit otázku s konstatováním: co je platné, když jsou nastupujícími absolventy excelentně zvládány jednotlivé nástroje, techniky a metody spojené s moderními technologiemi, když jsou současně podceněny vazby mezi těmito aktivitami (a jejich nositeli), tzv. soft skills? Přitom firemní kultura té které organizace by měla být zobrazením zejména tolik potřebné a již zmíněné společenské odpovědnosti, etiky, morálky, kázně a spolupráce, a nabízet všem tzv. „sdílený systém“. Známý ekonom a vynikající pedagog prof. Milan Zelený už řadu let hovoří příznačně o integrovaném produktivním prostředí, jako platformě funkční komunikace, vzájemné důvěry a pochopení, a to napříč organizacemi, navíc bez rozdílů, zda se jedná o mladé, či starší pracovníky.
Firemní kultura představuje pojítko, tmelicí prvek uvnitř organizací. Chaotické firemní kultury se vyznačují nepřítomností faktorů, jako jsou synergie, harmonie, soudržnost, sdílení vizí či společných hodnot, a v takovém prostředí se lidé pochopitelně chovají zcela autonomně a výsledkem je – v lepším případě – náhodný, tedy neutrální výsledek společného úsilí, což znamená, že jednotlivci i týmy usilují spíše o individuální či skupinový prospěch. Takové prostředí, jak známo, se pak často stává velice konfliktním a firemní kultura, jako jedinečný prvek firemní identity, je poměrně rychle erodována nebo zcela devastována. Umět „uřídit“ firemní kulturu (jako množinu významných formálních a neformálních vztahů a vzorců chování), zvláště pak v organizacích typických přítomností nejrůznějších věkových skupin, je tak úkolem nesnadným.