Model excelence EFQM byl v programu rozvoje dodavatelů aplikován ve třech podobách. Jednak jako nástroj pro sebehodnocení firmy, dále jako nástroj pro sběr relevantních informací a v neposlední řadě jako nástroj externího hodnocení firmy. Takovou aplikací modelu bylo následně dosaženo identifikace silných stránek hodnocené společnosti, ale i oblastí pro zlepšení. V řadě firem nastartovalo použití modelu proces trvalého zlepšování. Díky aplikaci modelu v téměř stovce firem bylo možné provést i benchmarking účastnících se firem. Přestože se uvádí, že těžiště modelu je v identifikaci oblastí pro zlepšení, je zřejmé, že stejně důležité je i vyzvednutí silných stránek společnosti. Firma se totiž o tyto silné stránky může "opřít" v momentě, kdy začíná pracovat na oblastech pro zlepšení.
Mezi hlavními důvody rozhodnutí použít model EFQM pro Program rozvoje českých dodavatelů byla zejména jeho flexibilita a komplexnost. Model se totiž na rozdíl od běžných auditů prováděných ve firmách nezaměřuje pouze na oblast procesů či financí, ale pokrývá veškeré aktivity firmy od vedení přes řízení veškerých zdrojů, strategii a plánování až po oblast výsledků. De facto aplikací modelu lze získat porovnání či informace o rovnováze mezi využitím firemních zdrojů a dosažených výsledků.
Použití modelu EFQM pro hodnocení v průběhu projektu se ukázalo jako dobrá volba. Na počátku byla potřeba nástroje, který by umožnil ohodnotit firmy z různých sektorů, na různém stupni vyspělosti, ale také aby posouzení trvalo snesitelnou dobu a aby se s ním manažeři a vlastníci firem ztotožnili. To všechno je možné díky flexibilitě modelu EFQM na jedné straně a jeho komplexnosti na straně druhé.
Firmy účastnící se Programu rozvoje dodavatelů také použily model EFQM pro své vlastní sebehodnocení. Firmy samy velmi oceňují proces interního sebehodnocení, protože jim pomáhá pojmenovat existující stav firmy a v podstatě donutit vedení hledat vysvětlení pro stav, ve kterém se právě nachází. Externí hodnocení naopak nastavuje celému managementu zrcadlo, takže se firmě snáze definují priority jednotlivých oblastí pro zlepšení. Komplexnost modelu zároveň vede firmu tak, aby žádnou z klíčových manažerských oblastí nenechala zaostávat. Díky použití modelu je současně každá oblast a její stav kvantitativně popsán, tudíž zavedení jednotlivých opatření je měřitelné, stejně jako jejich dopad.
Hodnocení se firmách vždy provádělo v průběhu 1,5denního workshopu. Zatímco externí hodnotitelé (vždy v počtu 2 - 3) prováděli strukturované rozhovory s pracovníky podniku a sbírali tak data o fungování a výsledcích firmy, manažeři po krátkém školení a vysvětlení případové studie prováděli vlastní sebehodnocení. Základem pro sebehodnocení se ukázala schopnost managementu společnosti diskutovat. Ne v každé společnosti totiž funguje otevřený dialog mezi vlastníky procesu a managementem. Přestože hodnocení firmy externími hodnotiteli bylo často mnohem přísnější než pohled managementu, vždy se podařilo dojít ke konsensu v oblasti priorit, na které by se měla firma zaměřit.
Zkušenosti, které agentura CzechInvest získala používáním modelu excelence EFQM v praxi, potvrdily, že jde o dobrý manažerský nástroj s řadou výhod. Současně jeho aplikaci nevylučuje použití dalších nástrojů, jako je např. Balance Scorecard. Naopak, kombinace takových nástrojů se vhodně doplňuje a poměrně snadno může firma využít jejich synergického efektu.
Ing. Martina Trnková