Štíhlý materiálový a hodnotový tok

To vše je samozřejmě ještě třeba zvládnout s minimálními náklady. Zákazník chce každý rok procentní slevy na odebírané výrobky, zaměstnanci zase rok od roku, zcela pochopitelně, žádají vyšší plat, energie každoročně stoupají. Na druhou stranu si podnik nemůže dovolit zákazníka zklamat, konkurence je až příliš tvrdá. Posláním každé firmy však i přesto je, anebo alespoň by mělo být, uspokojování potřeb zákazníků, kteří v dnešní době určují, co se bude vyrábět. Podniky musí být schopny reagovat na jejich požadavky rychleji, efektivněji, flexibilněji, kvalitněji a za nižších nákladů než jejich konkurence. Jejich přežití závisí na tom, zda se jim to podaří či nikoliv.

Kde hledat východiska? Jak uspět v tomto boji? Jednou z možností je systematické zvyšování efektivity podnikových procesů za pomoci filosofie LEAN a budování tzv. štíhlého a inovativního podniku. Základní stavební kameny štíhlého a inovativního podniku jsou znázorněny na obrázku 1.

Štíhlost můžeme obecně charakterizovat tím, že se soustřeďujeme pouze na činnosti, které přidávají hodnotu našemu zákazníkovi a eliminujeme všechna plýtvání a ztráty. Štíhlý podnik (byť bude výrobní) nelze vybudovat pouze na štíhlé výrobě, je třeba své úsilí zaměřit i na optimalizaci logistiky, vývoje či administrativních procesů. Teprve správná synchronizace těchto oblastí může přinést efektivně fungující systém (skutečně štíhlý podnik). Vzhledem k rozsahu této problematiky se však v následujícím článku soustředím pouze na oblast štíhlé výroby a štíhlé logistiky a samozřejmě na vzájemnou velmi úzkou provázanost těchto oblastí.
Společným jmenovatelem může být snaha o nastavení štíhlého materiálového a hodnotového toku. A právě navrhování štíhlých materiálových a hodnotových toků z pohledu používaných metod a nástrojů v jednotlivých fázích implementace je věnován tento příspěvek. Rámcový postup celé implementace je patrný ze schématu na obr. 2.

Rámcový postup implementace

Pokud bychom první fázi trochu zjednodušili, můžeme říci, že je zaměřena především na projektové řízení. Jejím cílem je správně projekt nadefinovat. Je třeba si uvědomit, že veškeré rozsáhlejší a komplikovanější zlepšovatelské (LEAN) aktivity je třeba řídit jako projekty a používat tedy standardní nástroje projektového řízení. Je v zásadě jedno, která z koncepcí a nástrojů projektového řízení je použita, je však třeba zajistit, aby celá realizace měla jasně definovaná pravidla. Projektové řízení zajisté není cílem tohoto příspěvku, rád bych pouze zdůraznil jako naprosto klíčovou aktivitu stanovení měřitelných cílů.

Implementace štíhlého materiálového a informačního toku je bezesporu komplexním pohledem na celý tok u vybraného produktu či produktové rodiny. Tomuto by rovněž mělo odpovídat nastavení cílů. Neměli bychom proto při jejich stanovování zapomínat právě na komplexní pohled na celý systém. Pro obdobné projekty je proto vhodné definovat cíle vztažené k průběžné době výroby, celkové době pracnosti produktu apod. Samozřejmě může být rovněž cílem zvýšení využití určitého zařízení nebo pracoviště, tyto cíle by ale měly být pouze podpůrné. Neméně důležitý je potom výběr vhodného produktu či produktové řady, pro kterou má být projekt realizován. Zde mohou být pomocnými kritérii výběru například: objem výroby daného produktu, objem tržeb, ziskovost, procento reklamací a další.

Asi nejkomplexnější pohled na celý materiálový i hodnotový tok nám umožňuje metoda VSM. Jedná se zároveň o jeden z celosvětově nejpoužívanějších a zároveň nejrozšířenějších nástrojů používaných v této oblasti.
VSM (Value Stream Mapping – Mapování toku hodnot) je analytický nástroj pro mapování hodnotového toku především ve výrobních (ale i administrativních) procesech. Tento grafický nástroj vycházející z konceptu štíhlé výroby nám znázorňuje obraz současného stavu procesů, díky kterému jsme schopni odkrýt veškeré abnormality vznikající při realizaci produktu. Hodnotový tok představuje zaměření se nejen na materiálové toky, ale také na toky informační. Výstupem tohoto nástroje je ucelený pohled na hodnotový tok vybraného výrobku nebo výrobkové řady. Při mapování daného výrobku v gembě (přímo ve výrobě, na pracovišti) odhalíme možné ztráty, úzké místo a důvody neefektivního toku v procesech, na pracovišti, v systému či skladech. Mapa toku hodnot je nástrojem vizuálním, mnohdy slouží k hlubšímu pochopení celého toku produktu výrobou s návazností na systém řízení a plánování výroby, kapacitu průtoku procesy a výši zásob s ohledem na požadavek zákazníka. Cílem mapování toku hodnot je popsat stávající stav a navrhnout budoucí „ideální“ stav tvorby produktu bez plýtvání.
VSM mapa přináší následující výstupy:

VA index (Value-added index) – index přidané hodnoty – poměr celkové doby, za kterou je produktu přidávána hodnota, k celkové průběžné době, po kterou produkt vzniká. Tento index se udává v procentech. V současných podmínkách se hodnota tohoto ukazatele pohybuje kolem 1 %, pokud bychom byli idealističtí, tvoří přidaná hodnota na celkové době 5 %. Vždy však záleží na konkrétních podmínkách podniku.

PVD (Průběžná doba výroby, Lead Time) – doba po kterou produkt vzniká, tzn. od dodání vstupní položky na sklad po odeslání hotového produktu zákazníkovi. V administrativních procesech od přijetí zakázky po její vyřízení. Zkrácením průběžné doby dochází ke zvyšování VA indexu.

Přidaná hodnota – VA time, value added – čas, kdy jsou na produktu realizovány takové aktivity, které zapříčiní přeměnu produktu do stavu vycházejícího z požadavku zákazníka, a ten je za ně ochoten zaplatit. Jedná se především o změnu fyzických, chemických či jiných vlastností výrobku.

Nepřidaná hodnota – NVA time, non value added – čas, který je potřebný při tvorbě daného produktu, ale náklady na jeho realizaci zákazník neplatí. Např. manipulace, čekání pracovníka na dodávku suroviny, kontrola apod.

Výše všech zásob – zásob surovin, rozpracované výroby (za předcházejícím procesem, zásob na skladě a před daným procesem) a hotových výrobků přepočítaných na požadavek zákazníka.

Vizuální nástroj sloužící jako komplexní pohled na výrobní procesy i s jejich parametry (cyklové časy, časy pro přetypování, směnnost, počty pracovníků v procesu, vzdálenost apod.), informační toky zaměřené na zmapování způsobu zjišťování a zadávání požadavku zákazníka do systému, systém plánování a řízení výroby a způsob objednání vstupních surovin.

Jedním z klíčových výstupů tvorby mapy toku hodnot je především identifikace úzkých míst a procesů, kterým je třeba se věnovat detailněji v následující fázi a jejichž zlepšení přinese cílené zkrácení průběžné doby výroby a zvýšení indexu přidané hodnoty. Takové oblasti bývají označovány jako tzv. „Kaizen Blitz“ a jsou klíčové pro další zlepšení při navrhování budoucího štíhlého a efektivního toku.

Schématická ukázka VSM mapy stávajícího stavu s „Kaizen Blitz“. Pro zvětšení klikněte na obrázek

Mapování toku hodnot by v závěrečné fázi této komplexní analýzy mělo být zakončeno návrhem mapy budoucího stavu, tzv. VSM mapa budoucího stavu. Tato mapa by měla vycházet z „Kaizen Blitz“ současného stavu a být tak východiskem jak pro potřebné detailní analýzy realizované ve III. fázi projektu, tak i přímo ideovým záměrem pro fázi zlepšování a implementace. Ve fázi tvorby budoucího stavu se nejčastěji orientujeme na zlepšení v následujících oblastech:

• Uspokojení požadavků zákazníka (zvládnutí zákaznického taktu).
• 5S, vizualizace, standardizace práce.
• Redukce časů přestaveb a přeseřízení.
• Zásobníky a pojistné zásoby.
• Metody strukturovaného řešení problémů (nejen v oblasti kvality).
• Realizace plynulého kontinuálního toku.
• Tahové systémy řízení.
• FIFO, Supermarket, Kanban.
• Balancování operací.
• Štíhlé výrobní buňky.
• Nivelizace výroby.

Možným doplňkovým či rozšiřujícím nástrojem při mapování toku hodnot je rovněž použití klasické procesní analýzy. Při této analýze rozlišujeme, zda činnosti, které jsou napříč celým tokem vykonávány, jsou: operací, transportem, skladováním, čekáním či kontrolou. Sledujeme rovněž délku a četnost manipulačních tras. I tento nástroj nám dá zjednodušený pohled na celý tok a především při typech výrob s vysokým podílem manipulace je vhodným doplňkovým nástrojem.

Cílem třetí fáze je detailně se zaměřit na úzká místa a procesy, které byly identifikovány v rámci II. fáze jako tzv. „Kaizen Blitz“. Může se jednat samozřejmě o ruční manuální pracoviště, pracoviště se strojním zařízením, výrobní linku nebo logistický či jiný podpůrný proces. Použití jednotlivých metod a nástrojů může být proto různé vzhledem ke specifikům jednotlivých pracovišť a procesů. Můžeme však říci, že v převážné většině detailních analýz jednotlivých pracovišť a procesů využíváme následující nástroje, které jsou univerzálně aplikovatelné.

Jedná se o velmi jednoduchý a rychlý nástroj, pomocí kterého se snažíme zachytit a kvantifikovat veškeré plýtvání na pracovišti. Pomáhá nám snáze si plýtvání uvědomit, kvantifikovat jej a vidět v ekonomických souvislostech v podobě časové mzdy operátora, hodnoty materiálu či hodinové sazby strojního zařízení. A co je vlastně plýtváním a na jaké aktivity se soustředit? Za plýtvání můžeme označit všechny činnosti, které jsou prováděny na pracovišti nebo při realizaci produktu a nepřidávají hodnotu k vyráběnému produktu, tj. nepodílí se na zvyšování zisku podniku (zákazník nám není ochoten za tyto činnosti platit).

Dle definice Taiichi Ohno pak rozeznáváme 7 základních druhů plýtvání ve výrobních procesech: nadprodukce, čekání, zbytečná přeprava materiálu, vysoké zásoby, zbytečný pohyb, zmetky, nadbytečná práce. V poslední době se objevuje další, osmý druh plýtvání – nevyužitý potenciál pracovníka. A to z hlediska zapojení jeho znalostí, zkušeností a schopností do zlepšování procesů. Vzhledem k jednoduchosti je mapa plýtvání často využívána samotnými mistry, teamleadery či operátory. Součástí bývá rovněž špagetový diagram, především u pracovišť se zvýšenými nároky na pohyb pracovníka.

Ukázka mapy plýtvání. Pro zvětšení klikněte na obrázek

Špagetový diagram zachycuje pohyb pracovníka v jistém časovém období. Do layoutu pracoviště se zachycují jeho veškeré pohyby. Díky diagramu jednoduše zobrazíme prostor, ve kterém se operátor zdržuje. Výstup je potom možno vyjádřit jako sumu kroků, které operátor při daném layoutu za směnu urazí. Může být dobrým podkladem pro re-layout pracoviště.

Analýza a měření práce patří mezi základní znalost průmyslových inženýrů a Lean specialistů. Jsou poměrně jednoduchým a zároveň velmi účinným nástrojem v boji proti plýtvání a neefektivnosti v procesech.
Cílem analýzy práce je identifikovat plýtvání a neproduktivní činnosti a následně zjednodušit vykonávanou práci. Výstupem jsou potom podklady pro návrh nového, optimálního pracovního postupu.
Z hlediska měření práce patří mezi nejpoužívanější metody časové studie, které jsou realizovány přímým měřením za pomoci stopek. Kromě těchto časových studií tvoří druhou, v současnosti stále více používanou skupinu tzv. systémy předem určených časů, kde norma je určena nepřímým způsobem. Zjednodušeně tedy můžeme říci, že pro určování spotřeby času můžeme použít buď stopky (potom se jedná o formu přímého měření), nebo vycházíme z předem definovaných časů, které danému pohybu přísluší (potom mluvíme o tzv. nepřímém měření).

U přímého měření můžeme v zásadě rozlišovat dva základní přístupy. V případě, že se zaměřujeme na sledování pracovníka, mluvíme o snímku pracovního dne, pokud je cílem sledování a určení času operace, mluvíme nejčastěji o tzv. chronometráži.

Snímek pracovního dne je technika nepřetržitého pozorování veškeré spotřeby času během směny. Cílem je získat komplexní přehled o spotřebě času, identifikovat plýtvání, určit poměr činností nepřidávajících hodnotu, popřípadě navrhnout novou formu organizace práce. Snímek pracovního dne se často používá pro definování nepravidelných činností, které slouží jako podklad pro stanovení velikosti přirážky nebo všude tam, kde potřebujeme získat informaci o aktuálním stavu využití jednotlivých pracovníků, např. pro možnost nastavení vícestrojové obsluhy.

Chronometráž slouží ke stanovení délky trvání určitého pracovního děje (operace) a stále patří mezi nejpoužívanější způsob stanovení výkonové normy. Tato metoda je založena na principu rozdělení měřené operace do několika dílčích úseků (úkonů či měřících bodů). Spotřeba času jednotlivých úkonů je potom zaznamenávána do připraveného formuláře. Výhodou chronometráže plynoucí především z rozdělení operací na jednotlivé úkony je při jejím správném použití především:

• Vyloučení extrémních hodnot jednotlivých úkonů a zajištění poměrně vysoké spolehlivosti měření.
• Možnost balancování operací (přesouvání jednotlivých úkonů mezi pracovníky).
• Definování problematických úkonů.

Stále větší oblibě se dnes těší nepřímé měření, tzv. systémy předem určených časů. Cílem nepřímého měření je rozbor jednotlivých úkonů na základní pohyby, kterým je následně dle náročnosti přiřazen index odpovídající určité spotřebě času.
Mezi základní výhody systémů předem určených časů v porovnání s přímým měřením patří:

• Odpadnutí subjektivity při stanovování stupně výkonu (systémy předem určených časů pracují se stupněm výkonu 100%).
• Možnost použití pro stanovení budoucích operací.
• Možnost použití pro racionalizaci pracovního postupu, organizaci a uspořádání pracoviště.

Asi nejznámější ze systémů předem určených časů je systém MTM (Methods Time Measurement). Tato metoda se stala základem většiny současných řešení. Na poměrně značnou časovou náročnost MTM analýz reaguje dnes velmi rozšířený systém zvaný MOST (Maynard Operation Sequence Technique), který umožňuje značné zvýšení produktivity vykonávané analýzy při zachování vysoké přesnosti.

Oblast ergonomie a ekonomie pracovních pohybů se stává v mnoha společnostech stále aktuálnějším tématem. Důvodem je především fakt, že populace stárne, což spolu se stále se posouvající hranicí odchodu do důchodu přináší pro výrobní společnosti poměrně značné riziko. Řada firem tak začíná vnímat potřebu toto akutně řešit. I když by se mohlo zdát, že ergonomie práce a pracoviště nemá na samotný výkon tak velký dopad jako jiné vlivy, opak je pravdou. Pohyby pracovníka je třeba vždy vnímat v souvislosti se spotřebou času na danou činnost. Oblast ergonomie a pohybové ekonomie tak může být pro řadu firem rovněž značným potenciálem a je tedy vhodné v této fázi projektu neopomenout malý ergonomický audit.

U jednotlivých pracovišť a operací je třeba se zaměřit na to, zda jsou vhodně ergonomicky navrženy, především z pohledu:

• výšky pracovní roviny;
• dostatku volného prostoru;
• zón dosahu;
• manipulace s břemeny;
• konstrukce nářadí a nástrojů;
• ekonomičnosti pohybů.

Základním vodítkem pro realizaci tohoto ergonomického auditu by měla být legislativa v podobě nařízení vlády č. 361/2007, kterým se stanovují podmínky ochrany zdraví při práci. Inspiraci může rovněž přinášet Státní zdravotní ústav, nejčastěji podklady od MUDr. Jany Hlávkové.

Ergonomický audit by měl být vždy realizován ze dvou pohledů. Jedna část by měla být „věcná“, s cílem zjistit konkrétní hodnoty a rozměry pracoviště a definovat, zda se tato hodnota nijak nevymyká normativům. V případě, že ano, definovat okamžitá nápravná opatření. Druhá část auditu je potom zaměřena spíše na ekonomii pracovních pohybů, efektivitu a komfort vykonávané práce.

V této fázi se zaměřujeme již na návrh konkrétních zlepšení v jednotlivých klíčových oblastech a na implementaci těchto zlepšení. Jednotlivé oblasti zlepšení jsou vždy vybírány na základě výsledků detailních analýz předešlé fáze, téměř vždy se však naše úsilí zaměřuje na oblast optimalizace jednotlivých výrobních pracovišť (často s převažujícím podílem ruční práce), na zvyšování efektivity strojních zařízení a linek nebo na optimalizaci logistických a podpůrných procesů.

Často však je možné jednotlivé níže popsané principy a nástroje použít ve více oblastech (například jak pro manuální pracoviště, tak pro pracoviště se strojním zařízením či logistické procesy). Nástroje z oblasti optimalizace logistických procesů zde však nejsou cíleně popisovány, neboť jsou součástí článku věnovaného štíhlé logistice.

Cílem každého optimalizovaného procesu je zajistit co nejvyšší úroveň jeho standardizace a zabránit tak navrácení k původnímu stavu. Dopomoci nám k tomu mimo jiné může léty prověřená metoda – 5S. V mnoha podnicích bývá brána jako naprostá samozřejmost, všichni ji znají a používají. A možná právě proto bývá často její důsledná implementace a dodržování podceňováno. Velmi často bývá chápána jako pouhý úklid. Tak tomu ale opravdu není, její původní účel je někde zcela jinde. Jedná se o naprosto nezbytný stavební kámen pro další zlepšování.

1) Díky 5S se vizualizuje a redukuje plýtvání, které se na pracovišti vyskytuje většinou ve velkém množství. Typickým příkladem plýtvání jsou nadbytečné zásoby – jednoduchým a většinou i cenově nenáročným řešením je označení minimální a maximální hladiny zásob. Je až neuvěřitelné, kolik plýtvání lze za pomoci odborníků na tuto metodu odhalit a následně eliminovat.

2) Zlepšení materiálového toku. Např. zavedením vizualizace ve skladu, vytvořením standardů atd. zajistíme efektivní využití pracovní doby a omezíme plýtvání vzniklé hledáním materiálu.
3) Zlepšení kvality a bezpečnosti díky zavedení standardů (čisté, vizualizované pracoviště je bezpečnější).
4) Zlepšení podnikové kultury a postoje lidí. Do realizace metody 5S je třeba zapojit všechny zúčastněné pracovníky, nadchnout je a dát jim možnost vyjádřit své názory. Nezavádět změny pouze formou příkazů, ale nechat jim prostor, aby oni sami mohli nejlépe posoudit, kde by měl být např. umístěn materiál, který potřebují, kam by bylo nejvýhodnější odkládat nářadí atd.
5) Zlepšení pracovního prostředí - pracovníci budou mít pocit větší sounáležitosti.

Jak již název napovídá, implementace probíhá vždy v 5 krocích:

1. Separovat (Seiri)
2. Systematizovat (Seiton)
3. Stále čistit (Seiso)
4. Standardizovat (Seiketsu)
5. Sebedisciplína (Shitsuke)

Tok jednoho kusu, tzv. One Piece Flow, se stal doslova fenoménem a v mnoha ohledech synonymem moderních výrobních systémů. Je protikladem k výrobě v dávkách. Místo aby se vyrobilo mnoho dílů, které pak budou čekat ve frontě na další operaci ve výrobním procesu, procházejí výrobky při tomto způsoby výroby jednotlivými operacemi celého procesu výroby kus za kusem bez přerušování a čekání. Nespornou výhodou tohoto systému je výrazně lepší a snazší dohled nad kvalitou, snížení rozpracovanosti a mezioperačních zásob a v konečném důsledku nižší náklady na výrobu.

Na první pohled by se tedy mohlo zdát, že tok jednoho kusu je ideálním řešením. Je třeba ovšem přihlédnout k časům přestaveb strojních zařízení či manipulaci a pohybu pracovníků, které spíše nahrávají dávkové výrobě. Velmi často tak dneska firmy sice přistupují k filosofii One Piece Flow, avšak místo jednoho kusu aplikují tok předem definované velmi malé výrobní dávky (např. 5 ks). Tento přístup tak umožňuje využít výhod plynulého toku a rovněž respektuje časovou náročnost přestaveb, manipulací, pohybů apod. Toto řešení bývá potom velmi často spojeno s projektováním tzv. štíhlých výrobních buněk. Na základě zkušeností můžeme tento proces projektování štíhlých výrobních buněk zjednodušeně popsat následujícími 10 body:

1. Výběr nosného výrobku (nebo rodiny výrobků).
2. Výpočet taktu zákazníka.
3. Poznání montážního (pracovního) postupu výrobků.
4. Zjištění spotřeby času jednotlivých pracovních kroků.
5. Stanovení kapacity výrobní buňky.
6. Výpočet teoretické potřeby operátorů a balancování.
7. Tvorba a výběr layoutu (tvar výrobní buňky).
8. Umístění přípravků, nástrojů a materiálu v buňce.
9. Standardizace pracovního postupu.
10. Vizualizace a shopfloor management.

Výrobní buňka ve tvaru písmene U

Prvním důležitým předpokladem pro zvyšování efektivity strojních zařízení nebo výrobních linek je nastavení vhodného ukazatele pro zjištění stávajícího využití. Přičemž je mnohokrát dokázáno, že pouze tím, že začneme efektivitu stroje měřit bez toho, abychom vykonali jakékoliv další kroky, stoupne automaticky jeho využití řádově o 10%.

Asi nejpoužívanějším a celosvětově známým ukazatelem je ukazatel CEZ (celková efektivnost zařízení) z anglického OEE (Overall Equipment Effectiveness). Je definován jako součin dostupnosti, rychlosti a úrovně kvality. Výsledná hodnota je uváděna v procentech, přičemž nejvyšší (teoretická) hodnota ukazatele je 100 %. V praxi jeho výsledek samozřejmě záleží na mnoha vlivech, mimo jiné na typu výroby a strojního zařízení, a tato hodnota je nedosažitelná. Pokud se hodnota OEE však pohybuje na úrovni 85% a více, můžeme většinou říci, že se jedná o velmi solidní hodnotu.

Dalším krokem na cestě k vyšší efektivitě zařízení je potom samotné systematické zvyšování hodnoty tohoto ukazatele. Pomineme-li nyní úroveň kvality, bývají nejčastějšími zdroji prostojů přestavby různé typy poruch. Jak s těmito prostoji bojovat? Jednou z možností je využít metodu SMED pro systematické snižování časů přestaveb a implementovat TPM – totálně produktivní údržbu.

Metoda, jejímž cílem je redukce času přetypování (seřízení) strojního zařízení či výrobní linky. Cílem je dosáhnout času změny pod 10 min. Metoda vychází z důkladné analýzy přetypování s cílem přesunout co nejvíce činností mezi činnosti externí (vykonávány za chodu stroje). Dalším krokem je potom redukce jak interních, tak externích časů. V neposlední řadě tento přístup rovněž klade důraz na vysokou míru standardizace a trénink samotných operátorů i seřizovačů. Důležité je, aby přestavbu prováděli všichni pracovníci na všech směnách stejně s přibližně stejnou spotřebou času. Výstupem je proto tzv. „Jízdní řád“, který reprezentuje nejlepší známý postup přestavby včetně doby trvání jednotlivých úkonů.

1. krok: oddělení interních a externích činností při seřízení
2. krok: přesun interních činností na externí
3. krok: redukce interních a externích činností

TPM (v českém překladu totálně produktivní údržba) je metoda či spíše filosofie zajišťující dosahování tří základních cílů souvisejících s efektivností zařízení:
1. dosahování nulových neplánovaných prostojů,
2. dosahování nulových ztrát rychlosti strojů,
3. dosahování nulových vad způsobených stavem strojů.

Jedná se o souhrn nástrojů a postupů, které rozhodně nejsou určeny jen pro oddělení údržby, jak by název mohl napovídat. TPM se svým způsobem dotýká každého pracovníka společnosti a je součástí firemní kultury.
Aby TPM fungovalo skutečně dobře, musí se stát nedílnou součástí firemní kultury. Proto hovoříme o tom, že jsou do něho zapojeni všichni pracovníci společnosti. Pokud je nedostatečná podpora myšlenkám TPM nebo nedostatečný tlak managementu, není fungující týmová práce nebo TPM není součástí denní práce, pak nemůže TPM fungovat dobře. Při zavádění TPM se musíme soustředit na následující aktivity:

• program zvyšování CEZ,
• program autonomní údržby,
• program plánované údržby,
• program tréninku a vzdělávání,
• program plánování pro nové stroje a díly,
• avádění systému údržby včetně informačního systému.

Poslední, avšak velmi důležitou částí projektu je jeho celkové zhodnocení. V této části projektu bychom se měli primárně zaměřit na zhodnocení cílů, které byly definovány v I. fázi. Je třeba tedy znovu zmapovat celý proces a zaměřit se především na průběžnou dobu výroby a index přidané hodnoty. Použít můžeme rovněž nástroj VSM a současně porovnat výsledek s původně navrhovanou mapou budoucího stavu. Velmi důležité je rovněž snažit se vidět všechna zrealizovaná zlepšení v ekonomických souvislostech, a to jak zlepšení v rámci celého materiálového a hodnotového toku, tak jednotlivých pracovišť a procesů. Každou uspořenou minutu práce stroje či operátora, každý uspořený m2 bychom měli finančně vyčíslit a tuto sumu přínosů potom porovnávat s celkovými náklady projektu (a to jak přímými investičními, např. investice do nových regálů, tak nepřímými v podobě času práce technologů a jiných pracovníků). Ne všechny přínosy je samozřejmě možno vyjádřit finančně. Ve druhé fázi bychom se proto měli snažit o vyjádření nevyčíslitelných přínosů. I zde bychom ale měli dbát na to, aby toto hodnocení bylo co nejméně subjektivní, a měřit tyto přínosy např. formou strukturovaných a pravidelně realizovaných LEAN auditů. Nikdy bychom však tuto fázi neměli opomíjet, neboť i zde platí tvrzení: co neměříme, to nezlepšujeme.

Oblast štíhlé výroby a logistiky jistě není jediným zdrojem inspirace a jedinou možností, jak neustále zvyšovat efektivitu svých procesů a potažmo konkurenceschopnost celé společnosti. Pokud však podnikové procesy podrobíme kritické analýze a budeme se snažit na ně dívat co nejkomplexněji, nabízí se nám téměř nepřeberné množství možností, jak jednotlivé oblasti materiálového toku optimalizovat. Pomůže nám v tom celá řada nástrojů, nejdůležitější je však mít „otevřené“ oči a neustále se snažit posouvat o kousek dál na cestě ke štíhlému a inovativnímu podniku.

Ing. Jaroslav Dlabač

jaroslav.dlabac@e-api.cz

API – Akademie produktivity a inovací

Článek byl zveřejněn v monotematické příloze strojírenského měsíčníku MM Průmyslové spektrum ŠTÍHLÁ VÝROBA A LOGISTIKA na straně XIV.