Témata
Reklama

Učme se od Baťů

Šanci čelit ostré konkurenci mají v dnešní ekonomice jen firmy zvládající inovace, vývoj a růst produktivity. Toto umění však stojí a padá s kompetentními lidmi. V praxi stále narážíme na nedostatek připravených odborníků, kteří by dokázali řídit inovační týmy a rozvojové projekty. Proto vznikla API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o., otevřená konzultační a vzdělávací společnost, která pomáhá podnikům obstát v konkurenčním prostředí.

Těmito slovy dokládá důvod vzniku Akademiei produktivity a inovací její zakladatel Iing. Zbyněk Frolík. To se psal rok 2005 a od té doby školiícími a tréninkovými místnostmi v Želevčicích u Slaného prošly stovky odborníků, kterým zde byly poskytnuty konzultační a vzdělávací služby, zejména v oblasti štíhlé výroby a průmyslového inženýrství. Nejedná se však o školení v klasickém slova pojetísmyslu, ale o budování dovedností, které je založeno na vzájemné výměně pozitivních i negativních zkušeností, otevřené diskuszi a sdílení know-how. Stěžejní činností zdejší Akademie jsou však projekty, u kterých je vždy kladen důraz na dlouhodobé koncepční řešení před kusou implementací samotných metod. Jedná seJde proto především o dlouhodobé projekty zacílené do různých oblastí. Od oblasti vývoje, přes výrobní procesy, údržbu a logistiku až po oblast podpůrných a administrativních procesů. Společným jmenovatelem všech probíhajících aktivit je snaha budovat ve společnosti štíhlé výrobní i servisní procesy a pomoci tak nastavit správný směr na cestě ke štíhlému a inovativnímu podniku.

Reklama
Reklama
Reklama
„Pomalu u nás pominula doba zavádění japonských metod štíhlé výroby, jenž byly podvědomě odmítány z důvodu naší rozdílné mentality s Japonci. My se snažíme v poslední době stavět na baťovském systému řízení, který je nám Čechům bližší,“ říká ing. Jaroslav Dlabač, Ph.D., společník a projektový manažer API – Akademie produktivity a inovací.

Akademie pracuje na základě úzkého propojení praxe průmyslových podniků a nejnovějších trendů v oblasti průmyslového inženýrství a inovací. Bohaté zkušenosti z praxe při zavádění štíhlé výroby jsou velkou devízou pro úspěšné řešení nových projektů. Jedním z projektových manažerů, specializujících se mimo jiné na strojírenské podniky, je Iing. Jaroslaov Dlabač, Ph.D., společník API - – Akademie produktivity a inovací, jehož jsme požádali o následující rozhovor.

MM: Na jaké úrovni obecně je efektivita výrobních procesů u podniků v České republice?

Ing. Dlabač:
Podle našich zkušeností jsou na poměrně dobré úrovni. Celá řada našich zákazníků má své výrobní lokace rozeseté po celé České republice a v častých případech se na zdejší průkopnické zavádění štíhlých výrobních procesů jezdí dívat jejich zahraniční partneři. To je samozřejmě velmi pozitivní. Bohužel se to již nedá konstatovat z globálního pohledu o českém inovativním výrobním procesu. Toto naše poznání deklarují i loňské výsledky světových výzkumů srovnání konkurenceschopnosti, konkrétně lausannský International Institute for Management a Development a druhý realizovaný v rámci World Economic Forum, kdy Ššvýcaři uvádějí pozici České republiky jako 46. ze 150-ti posuzovaných, ekonomické fórum pak 30. ze 60-tišedesáti. Před námi se nacházejí takové země, jako Turecko či Kazachstán.… Efektivita výrobních procesů má je dobrou dobráúroveň, ale chybí nám systematické inovativní řešení a profesionální marketing. Tato skutečnost se pak negativně projevuje na úrovni míře našií konkurenceschopnosti, a to přesto, že výroba je často na vysoké úrovni.

V rámci řešení projektů jsou konzultovány dílčí kroky.

MM: Proč vůbec klást takový důraz na štíhlou výrobu, pomineme-li ekonomickou stránku věci?

Ing. Dlabač: Samozřejmě primární je ekonomický efekt., ale Ppokud se na to ale podíváme z hlediska dlouhodobé stability firmy, jednoznačně mluvíme o budování firemní kultury a znalostního podniku. S tím souvisí to, že filozsofie lean je o definování jasných pravidel. Nejdůležitější je systematická změna v budování podnikové kultury a výchova zaměstnanců. Pokud tedy pomineme ekonomické záležitosti, je to jediná možnost, jak můžeme bojovat s levnější pracovní silou. V komplexních osobních nákladech se pohybujeme kolem deseti euro na hodinu. Maďarsko, Rumunsko, Bulharsko, Polsko, Litva, Lotyšsko se pohybují v nižších částkách. Máme tak pouze možnost buď systematicky lidi vychovávat a táhnout je směrem k inovativním řešením, abychom se přiblížili západoevropské ekonomice, nebo štíhlou výrobu použít k  tomu, být ve svých procesech výrazně efektivnější, něež ekonomiky, jenž mají hodinové sazby na nižší úrovni. Primárně je to vždy o ekonomice, kdy v dlouhodobém efektu musíme vidět profit. A pokud se toho dosáhne budováním znalostí lidí, definováním pravidel, změnou podnikové kultury, je to jenom dobře.

MM: Pokud se výrobce rozhodne pro zavedení štíhlé výroby, na co se musí zaměřit především.? Jakých by měl dosahovat průběžných milníků a co by mělo být výsledným stavem?

Ing. Dlabač: Naše zkušenosti s dosavadními projekty ukazují, že zcela jednoznačné je rozhodnutí managementu realizovat zavedení štíhlé výroby s tou nejvyšší prioritou. V žádném případě se následně v procesu zavádění nemůže stát to, že například s příchodem větší zakázky a upotřebení uplatněním potřeb zákazníka se zapomene na veškeréá pravidla štíhlé výroby. Management si musí za každou cenu stát za svým rozhodnutím. Další důležitou věcí je osvojení si metodických znalostí, a to od managementu až po úroveň operátorů. Je třeba mít vhodný příklad a navštívit provozy, kde štíhlá výroba funguje. Musí na vlastní oči vidět pokrok, jenž zavedení štíhlé výroby přinese.

Výukové laboratoře tréninkového centra API - – Akademie produktivity a inovací v Želevčicích u Slaného

Pokud se bavíme o milnících, je třeba začít prvním seznamovacím workshopem, definovat si dlouhodobou strategii, zhodnotit si stávající stav, navrhnout vhodné ukazatele, kterými to budeme pravidelně měřit, vybrat si to, co je výhodné z hlediska implementace. Začít pracovat na dílčích pilotních projektech s následnou plošnou implementací, jelikož zaměstnanci nechtějí vidět horizont 3 tří až 5-tipěti let, kdy se změna projeví na celém fungování firmy, je zajímá primární efekt na jejich konkrétním pracovišti. Máme dobré zkušenosti z půlročními projekty a jejími jejich následnými vyhodnocováními, které však musejí být s hmatatelnými ukazatelivýsledky, nikoliv pouze slovní. V rámci našich projektů používáme pro hodnocení společnosti z pohledu efektivity jejíich jednotlivých procesů (a to nejen výrobních,) metodiku vycházející z celosvětově uznávaného Corporate Diagnosis. Tato metodika upravená pro české podmínky dokáže nejen objektivně zhodnotit realizované změny, ale rovněž zacílit naše další kroky tím správným směrem.

MM: Jak přistupovat k zavádění a prosazování změn ve výrobním procesu s ohledem na firemní kulturu a lidský faktor.?

Ing. Dlabač:
Pokud postavíme filozsofii štíhlé výroby z pohledu aplikovaných metod a vedle toho zaměstnance, motivacia, podnikovou kulturu, převažuje jednoznačně tato druhá složka. Metod je celá řada a nejsou často nikterak složité, ale jejich implementace do firmy – živého organismu, tak aby to bylo v souladu s podnikovou kulturou,– znamená nejobtížnější krok. Mám pocit, že již u nás již pominula éra zavádění japonských metod vycházejících například z TPS (Toyota Production System ) či japonského pojetí zlepšování kaizen, jenž byly podvědomě českými lidmi odmítány z důvodu naší rozdílné mentality v porovnání s Japonci. My se snažíme v poslední době stavět na baťovském systému řízení, který je nám Čechům bližší jak přístupem jako takovým, tak i slovními formulacemi a vyjadřováním. Zdejší filozsofie je především o budování a motivování lidí. Je třeba je nadchnout pro štíhlou výrobu a podnítit v nich týmovou spolupráci – pak je téměř vyhráno. Není to pouze o způsobu odměňování, ale i o nastavení procesu samotného. Dále je třeba ukázat jak dobré, tak i špatné příklady z výrobních provozů. Máme zkušenosti, že mistři se za třicet let své kariéry nebyli podívat v jiné výrobě. Dále se nám osvědčilo u velkých zákazníků s více než tisíci zaměstnanci, jež mají rozsáhlou výrobu v několika halách v návazných výrobních stupních, vyjmout jeden výrobní proces před a jeden za a naučit příslušné zaměstnance si uvědomovat si interního zákazníka. Jinak byli „schováni“ uvnitř složitého výrobního procesu s vědomím, že pokud odvedou nekvalitní práci, nedostane se k zákazníkovi, ale přijde se na ni v následujících pracovištích a kontrolách.

MM: Doposud jsme se bavili o oblasti štíhlé výroby. Ale je třeba si uvědomit, že žádný výrobní systém nebude moci fungovat bez toho, aniž by fungovaly ostatní pilíře, jako je štíhlý vývoj, štíhlá administrativa a štíhlá logistika.

Ing. Dlabač: Ano je tomu tak. Máme pocit, že štíhlá výroba tyto ostatní pilíře určitým způsobem zastiňuje. Snažíme se všechnya zlepšení realizovat ve výrobě, ale zdejší potenciál se začíná vyčerpávat a jestli jsou někde další rezervy, a to se máme i u japonských firem co učit, je bezvadně zvládnutý materiálový tok a logistika. Japonci otevřeně říkají, že v logistice mají více lidí, než bývá běžně, ale v důsledku se jim to výrazně vyplácí. Jestliže máme výrobní procesy zmapované a znormované, u logistiky tomu bohužel tak není. Málo kde je nadefinované, co přesně má pracovník logistiky dělat a jak dlouho mu to má trvat. Jak dneska zhodnotíme efektivitu logistického procesu? Ano, na výrobní lince víme, – plán bylo vyrobit určité množství kusů, skutečnost je jiná,… Aale jaký vliv na tento fakt měla logistika, jaká byla její efektivita? To bohužel nejsme schopni ověřit. To nám často chybí. Nemůže fungovat štíhlá výroba bez štíhlé logistiky.

MM: Naše podniky byly dříve po výrobní stránce na vyspělé úrovni v porovnání se světem. Vzpomeňme například pružné výrobní systémy zaváděné v osmdesátých letech v TOS Olomouc či ZPS Zlín v rámci státního úkolu. Obdobné automatizované systémy z těchto let stále pracují například v japonských výrobních podnicích (např. Okuma). Proč tam se dochovaly, a u nás ne?

Ing. Dlabač:
Pravděpodobně se bude jednat o více vlivů. Jedním je kulturní spojení s firmou. Japonští zaměstnanci mají téměř nulovou fluktuaci, u jedné firmy tráví téměř celý svůj profesní život. Shodné know-how se dědí z generacei na generaci a co jednou vybudovali, nadále využívají, například právě ve vámi zmiňovaném případě pružných výrobních systémuů v Okumě. Další zásadní roli hraje systém vzdělávání v těchto firmách, jenž má na starosti 60- až 70-ti letý kKaizen manažer. Japonské pracovní prostředí je takové, že pokud je nastaven nějaký systém, jenž který funguje, nenajde se nikdo, kdo by jej zpochybňoval. Zodpovědnou osobu za výrobu všichni do puntíku respektují stejně jako nastaveným systém, a to do té doby, než dojde k jeho změně. Pak Následně je nastaven jiný, respektabilní systém a pokračuje se dál. Poté Pak už není možnost nikam uhnout. A proč u nás došlo k zániku dlouhá léeta budovaných výrobních kapacit? S ohledem na české prostředí se nechci podrobněji vyjadřovat k politickým aspektům. Některé transformace se zkrátka povedly a jiné méně, a  právě tyto méěně úspěšné transformace měly za následek to, že bylo třeba začít v řadě podniků budovat zmiňované systémy od začátku.

MM: Co všechno musí ovládat ideální průmyslový inženýr? Uveďte prosím konkrétní případy u nás.

Ing. Dlabač:
U nás nemá obor průmyslového inženýrství ve svém pravém pojetí dlouhou historii, začíná se prosazovat teprve v posledních letech. A půjdeme-li do firem, zjistíme, že celá řada z nich – průzkumy nám ukazují až 80 % –- nemá ani ponějetí, co si pod tím má představit, kam by průmyslového inženýra ve své organizační struktuře měla dosadit a co by jim jí to mělo v důsledku přinést. To samé platí i o našich vysokých školách, kde je zatím skutečně kvalitních a specializovaných programů zaměřených na průmyslové inženýrství poměrně málo. Bavme se tedy raději v této chvíli o lean specialistovi či kaizen manažerovi, jenž který je ve firmě zodpovědný za systém zlepšování procesů. Jeho znalosti v souladu se znalostmi průmyslového inženýra musejí být z oblasti technologie, ekonomie – a co se opomíjí, je psychologie ve vazbě na manažerské schopnosti. Tento člověk tvoří standardy:, je moderátorem, koučem, napomáhá ve vzdělávání, musí být inovátorem, přinášet nové myšlenky, musí analyzovat jednotlivé procesy s potenciálem zlepšení. a co však jim Co jim však obecně částečně chybí, je nadhled ke strategickému definování rozvojových aktivit. Toto vše musí vycházet z pozice, ve které se průmyslový inženýr v organizační struktuře firmy nachází pohybuje – a to přímo pod generálním ředitelem na úrovni ostatních ředitelů, nikoliv chybně ve výrobě, čímž mu zužujeme okruh jeho kompetencí pouze pro tuto část firmy.

MM: Ekonom profesor Zelený uvádí, že učení se z vlastních chyb jde proti všem základním principům řízení kvality. Je třeba se učit se z chyb druhých. Ti, co chybují, nechápou, že cokoliv je třeba udělat, jelikož to má hodnotu, musí se udělat dobře a správně již napoprvé. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jak se tento názor setkává s principy zavádění změn ve výrobě? Jde vůbec v tomto případě v tak složitém organiszmu nechybovat.?

Ing. Dlabač
: Samozřejmě nezbývá, než s profesorem Zeleným souhlasit, jedná se o ideální stav. Nejlepší je učit se ne z chyb vlastních , ale z chyb těch druhých. Na druhou stranu bych toto tvrzení uvedl do reality a malinko zmírnil v oblasti zlepšování výrobních procesů a štíhlé výroby na tvrzení, že bychom stejnou chybu neměli opakovat. Cílem systému je jej nastavit jej tak, aby se chyba již podruhé nestala. V praxi je problém udržet bezchybovost. Pokud si totiž striktně nastavíme nulovou chybovost, zároveň si zavíráme dveře do realizace inovativních řešení a to je špatné. V tomto jsme zajedno i se zakladatelem Linetu ing. Frolíkem, který uvádí, že cestou k inovacím si musíme projít omyly a chybami, abychom si všechno vyzkoušeli a osvojili. Naše API funguje jako poradenská firma a určitou laboratoří, jež nám zajistí to, aby se chyba nedostala k zákazníkovi, je firma Linet. V momentě, kdy si chceme ověřit nový systém z hlediska řízení a výroby, vyzkoušíme si jej na domácím hřišti. Po odladění následně předáváme zákazníkovi.

MM: Máte za sebou celou řadu projektů, kde jste jako projektový manažer zaváděl principy štíhlé výroby. Vyberte prosím jeden úspěšně realizovaný a uveďte důvody, proč které za tímto výsledkem stály.

Ing. Dlabač:
Projektů, které jsme realizovali, bylo opravdu mnoho. Otázkou je však je, jaký vhodný příklad vybrat. Obtížně se porovnávají implementace z hlediska zvyšování efektivity strojních zařízení vs. nastavování systémů norem či optimalizace výrobních pracovišť nebo budování štíhlého výrobního systému. Vyzdvihnout některou firmu nad ostatní je obtížné, ale budiž. Vzpomínám na projekt budování výrobního systému u velmi úspěšného českého výrobce koupelnových předložek a doplňků, firmy Grund. Jedná se o specifickou výrobu, kde jsme nemohli implementovat nástroje například z automobilového průmyslu. V tomto případě byly klíčové dvě skutečnosti – top management projektu dal nejvyšší prioritu s cílem dosažení dosáhnout vyšší efektivity o x procent výše a dále došlo k plnému zapojení všech zaměstnanců firmy do projektu. Postavili to na svých lidech od mistrů výše. Dostalo se jim potřebného vzdělávání, byli našimi partnery při řešení, osvojili si danou metodiku. Je to zajisté zdlouhavější proces, než kdyby si to nechali „vybudovat na klíč“, ale po třech letech disponují připraveným personálem zvládat štíhlou výrobu. Vybudovali si systém pro vlastní potřebu výroby a potřeby svých produktů. Tuto originalitu řešení oceňuji, proto jsem firmu Grund uvedl jako vzorový příklad.

MM: Děkuji vám za rozhovor a přeji další úspěšně realizované projekty.

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Článek byl zveřejněn v monotematické příloze strojírenského měsíčníku MM Průmyslové spektrum ŠTÍHLÁ VÝROBA A LOGISTIKA na straně II.

Reklama
Vydání #4
Kód článku: 140427
Datum: 15. 04. 2014
Rubrika: Monotematická příloha / Štíhlá výroba a logistika
Autor:
Firmy
Související články
Výrobní systémy pro zpracování plechu

Výrobní systémy lze charakterizovat jako věcná, časová, prostorová a organizačně jednotná seskupení hmotných zdrojů a pracovních sil určených pro výrobu daného výrobního programu, který je určen sortimentem, množstvím výrobků, jež mají být vyrobeny v určitém stupni jakosti za dané časové období.

Štíhlý materiálový a hodnotový tok

Dnešní globální, turbulentní prostředí je charakteristické především rychle se měnícími podmínkami. Nejasné prognózy odbytu výrobků, stále se měnící požadavky zákazníka, a to doslova ze dne na den, či někdy dokonce z hodiny na hodinu. Do poslední chvíle není jasné, zda se příští rok bude daný výrobek v podniku vůbec vyrábět, či zda se zákazníkovi nepodaří najít lukrativnějšího dodavatele. Nárůst či pokles požadavku o více než sto procent není dnes rovněž žádnou výjimkou.

Jak na logistické náklady?

Tradiční přístup výrobních i obchodních společností se na náklady dívá jako na výchozí hodnotu, od které se tvoří cena produktu: cena = náklady + zisk. Moderní tržní prostředí a tlak zákazníka na cenu však nutí společnosti přehodnotit svůj přístup a náklady vnímat jako veličinu, kterou je možné ovlivnit a se kterou je nutné pracovat tak, aby cena produktu byla konkurenceschopná, přitom ale stále generovala určitý zisk, který je možné dále investovat.

Související články
Efektivní a štíhlá logistika

Logistika jako celek je obor natolik komplexní, že bychom se jím mohli zabývat mnoho čísel časopisu. V tomto článku se autor snažil přiblížit pojem logistika z pohledu efektivního zajištění chodu výroby, řízení zásob a materiálu. Zaměříme se tak na podpůrné logistické procesy, nikoli na logistiku jako celek v propojení dodavatelsko-odběratelského řetězce.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Jak mít náklady a kvalitu po kontrolu

Místo naší dnešní reportáže nás přivedlo do městěčka Nejdek v Karlovarském kraji, kde má strojírenská výroba svoji 115-ti letou historii. Téměř v samém centru tohoto osmitisícového města ukrytého v centru Krušných hor se nachází firma Witte Automotive. Výrobní závod nevelkého rozsahu, o to více významu. Uplatnění ve vysoce specializovaných vývojových, konstrukčních, výrobních, logistických a celé řadě dalších profesí úzce spjatých s výrobou komponent pro automobilový sektor zde nachází na 1800 lidí z Nejdku a blízkého okolí.

Transport a manipulace s materiálem ve výrobních buňkách

Nosným programem firma Wanzl je výroba nákupních vozíků a košíků z drátu. Vedle toho firma dodává pro toto odvětví celou řadu dalších výrobků k vybavení prodejen a podpoře zajišťování prodeje. Jedním z takových výrobků jsou logistické prostředky pro transport zboží mezi obchodníkem a dodavatelem/výrobcem.

Štíhlý podnik - iluze a realita

Mnohé firmy mají za sebou dvacet - dvacet pět let "zavádění" konceptu štíhlé výroby nebo štíhlých principů v celém podniku. Prvotním impulzem byly obvykle práce autorů J. Womacka, D. Jonese, M. Rothera, J. Likera, H. Takeda nebo M. Imaie, kteří poukázali na zásadní rozdíly ve výkonnosti japonských, amerických a evropských výrobců. Základem se stal tzv. výrobní systém Toyota, jehož prvky se mnozí manažeři za pomoci konzultantů snažili uvést do života.

Efektivní logistika a výroba s podporou průmyslového inženýrství

Rok 2008 měl ve společnosti Kopos Kolín podobný průběh jako u jiných výrobců a dá se říci, že během krátkého období došlo k velikému snížení poptávky produktů. Proto bylo nutné v následujících letech udělat úsporná opatření. Jedním z kroků byl v roce 2009 audit společnosti z lean pohledu.

Automatizace výroby zvyšuje produktivitu

Snad ve všech průmyslových odvětvích jsou v dnešní době kladeny stále vyšší nároky na kvalitu, rychlost a efektivitu výroby. Když k tomu přidáme ještě finanční stránku věci a tlak na snižování nákladů, jednoduše bude existovat určitá hranice, kdy již ani další pár lidských rukou situaci nezachrání - a právě v tu chvíli přichází na řadu řešení v podobě automatizace výrobního procesu.

Elektronický způsob odbavování obchodních zakázek

V důsledku zvyšujících se nároků na flexibilitu logistiky a na přesnost dat, které logistika pro řízení svých procesů potřebuje, bylo specialistům ve firmě Linet stále více jasné, že bez zavedení on-line režimu v informačních tocích logistiky to dále nepůjde.

Autonomní roboty jdou s dobou

Výrobci, i např. v potravinářském sektoru, se stále častěji setkávají s požadavkem na rozšíření možností nabídky, aniž by to negativně ovlivnilo produktivitu. Takové požadavky zvyšují objem, ale i složitost testování. Bruno Adam, ředitel evropských projektů mobilních robotů společnosti Omron, vysvětluje, jak se inteligentní mobilní roboty přizpůsobují, aby splnily požadavky na výrobu potravin v budoucnosti.

Pokud chceme změnit svět, musíme začít u sebe

Rozhovor Jána Košturiaka s Andrejem Bielikem, majitelem a šéfem společnosti BOST o kolaborativních robotech, jejich efektivitě nasazení v praxi, o budoucnosti moderní výroby, ale i o běžném životě podnikatele.

Audit zavedenia a fungovania princípov lean

Mnoho firiem v súčasnosti aktívne využíva princípy a metódy konceptu lean, rovnako je tiež mnoho firiem, ktoré sa snažia o ich implementáciu. Motívov môže byť viacero, rovnako ako prostredia, či odvetvia, kde sa o to snažia. Niektorí chcú byť štíhli, aby vyzerali lepšie, iní preto, aby žili kvalitný a dlhý život, iní preto, aby prežili. Týka sa to výrobných spoločností, stavebných spoločností, obchodných a logistických reťazcov, úradov a tiež malých podnikateľov.

Kam směřuje LEAN

LEAN manufacturing, štíhlá výroba. Cílem a podstatou je maximalizovat přidanou hodnotu, snížit podíl činností nepřidávajících hodnotu a odbourat plýtvání, a to napříč celým hodnotovým tokem. „lean“ – pojem v této souvislosti použil prvně Jim Womack v 80. letech při popisu systému podnikání firmy Toyota. V článku se ovšem nechceme zabývat jen úzkou oblastí lean, ale celou řadou dalších sfér spadajících do oboru průmyslového inženýrství.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit