Pokud se bavíme o milnících, je třeba začít prvním seznamovacím workshopem, definovat si dlouhodobou strategii, zhodnotit si stávající stav, navrhnout vhodné ukazatele, kterými to budeme pravidelně měřit, vybrat si to, co je výhodné z hlediska implementace. Začít pracovat na dílčích pilotních projektech s následnou plošnou implementací, jelikož zaměstnanci nechtějí vidět horizont 3 tří až 5-tipěti let, kdy se změna projeví na celém fungování firmy, je zajímá primární efekt na jejich konkrétním pracovišti. Máme dobré zkušenosti z půlročními projekty a jejími jejich následnými vyhodnocováními, které však musejí být s hmatatelnými ukazatelivýsledky, nikoliv pouze slovní. V rámci našich projektů používáme pro hodnocení společnosti z pohledu efektivity jejíich jednotlivých procesů (a to nejen výrobních,) metodiku vycházející z celosvětově uznávaného Corporate Diagnosis. Tato metodika upravená pro české podmínky dokáže nejen objektivně zhodnotit realizované změny, ale rovněž zacílit naše další kroky tím správným směrem.
MM: Jak přistupovat k zavádění a prosazování změn ve výrobním procesu s ohledem na firemní kulturu a lidský faktor.?
Ing. Dlabač: Pokud postavíme filozsofii štíhlé výroby z pohledu aplikovaných metod a vedle toho zaměstnance, motivacia, podnikovou kulturu, převažuje jednoznačně tato druhá složka. Metod je celá řada a nejsou často nikterak složité, ale jejich implementace do firmy – živého organismu, tak aby to bylo v souladu s podnikovou kulturou,– znamená nejobtížnější krok. Mám pocit, že již u nás již pominula éra zavádění japonských metod vycházejících například z TPS (Toyota Production System ) či japonského pojetí zlepšování kaizen, jenž byly podvědomě českými lidmi odmítány z důvodu naší rozdílné mentality v porovnání s Japonci. My se snažíme v poslední době stavět na baťovském systému řízení, který je nám Čechům bližší jak přístupem jako takovým, tak i slovními formulacemi a vyjadřováním. Zdejší filozsofie je především o budování a motivování lidí. Je třeba je nadchnout pro štíhlou výrobu a podnítit v nich týmovou spolupráci – pak je téměř vyhráno. Není to pouze o způsobu odměňování, ale i o nastavení procesu samotného. Dále je třeba ukázat jak dobré, tak i špatné příklady z výrobních provozů. Máme zkušenosti, že mistři se za třicet let své kariéry nebyli podívat v jiné výrobě. Dále se nám osvědčilo u velkých zákazníků s více než tisíci zaměstnanci, jež mají rozsáhlou výrobu v několika halách v návazných výrobních stupních, vyjmout jeden výrobní proces před a jeden za a naučit příslušné zaměstnance si uvědomovat si interního zákazníka. Jinak byli „schováni“ uvnitř složitého výrobního procesu s vědomím, že pokud odvedou nekvalitní práci, nedostane se k zákazníkovi, ale přijde se na ni v následujících pracovištích a kontrolách.
MM: Doposud jsme se bavili o oblasti štíhlé výroby. Ale je třeba si uvědomit, že žádný výrobní systém nebude moci fungovat bez toho, aniž by fungovaly ostatní pilíře, jako je štíhlý vývoj, štíhlá administrativa a štíhlá logistika.
Ing. Dlabač: Ano je tomu tak. Máme pocit, že štíhlá výroba tyto ostatní pilíře určitým způsobem zastiňuje. Snažíme se všechnya zlepšení realizovat ve výrobě, ale zdejší potenciál se začíná vyčerpávat a jestli jsou někde další rezervy, a to se máme i u japonských firem co učit, je bezvadně zvládnutý materiálový tok a logistika. Japonci otevřeně říkají, že v logistice mají více lidí, než bývá běžně, ale v důsledku se jim to výrazně vyplácí. Jestliže máme výrobní procesy zmapované a znormované, u logistiky tomu bohužel tak není. Málo kde je nadefinované, co přesně má pracovník logistiky dělat a jak dlouho mu to má trvat. Jak dneska zhodnotíme efektivitu logistického procesu? Ano, na výrobní lince víme, – plán bylo vyrobit určité množství kusů, skutečnost je jiná,… Aale jaký vliv na tento fakt měla logistika, jaká byla její efektivita? To bohužel nejsme schopni ověřit. To nám často chybí. Nemůže fungovat štíhlá výroba bez štíhlé logistiky.
MM: Naše podniky byly dříve po výrobní stránce na vyspělé úrovni v porovnání se světem. Vzpomeňme například pružné výrobní systémy zaváděné v osmdesátých letech v TOS Olomouc či ZPS Zlín v rámci státního úkolu. Obdobné automatizované systémy z těchto let stále pracují například v japonských výrobních podnicích (např. Okuma). Proč tam se dochovaly, a u nás ne?
Ing. Dlabač: Pravděpodobně se bude jednat o více vlivů. Jedním je kulturní spojení s firmou. Japonští zaměstnanci mají téměř nulovou fluktuaci, u jedné firmy tráví téměř celý svůj profesní život. Shodné know-how se dědí z generacei na generaci a co jednou vybudovali, nadále využívají, například právě ve vámi zmiňovaném případě pružných výrobních systémuů v Okumě. Další zásadní roli hraje systém vzdělávání v těchto firmách, jenž má na starosti 60- až 70-ti letý kKaizen manažer. Japonské pracovní prostředí je takové, že pokud je nastaven nějaký systém, jenž který funguje, nenajde se nikdo, kdo by jej zpochybňoval. Zodpovědnou osobu za výrobu všichni do puntíku respektují stejně jako nastaveným systém, a to do té doby, než dojde k jeho změně. Pak Následně je nastaven jiný, respektabilní systém a pokračuje se dál. Poté Pak už není možnost nikam uhnout. A proč u nás došlo k zániku dlouhá léeta budovaných výrobních kapacit? S ohledem na české prostředí se nechci podrobněji vyjadřovat k politickým aspektům. Některé transformace se zkrátka povedly a jiné méně, a právě tyto méěně úspěšné transformace měly za následek to, že bylo třeba začít v řadě podniků budovat zmiňované systémy od začátku.
MM: Co všechno musí ovládat ideální průmyslový inženýr? Uveďte prosím konkrétní případy u nás.
Ing. Dlabač: U nás nemá obor průmyslového inženýrství ve svém pravém pojetí dlouhou historii, začíná se prosazovat teprve v posledních letech. A půjdeme-li do firem, zjistíme, že celá řada z nich – průzkumy nám ukazují až 80 % –- nemá ani ponějetí, co si pod tím má představit, kam by průmyslového inženýra ve své organizační struktuře měla dosadit a co by jim jí to mělo v důsledku přinést. To samé platí i o našich vysokých školách, kde je zatím skutečně kvalitních a specializovaných programů zaměřených na průmyslové inženýrství poměrně málo. Bavme se tedy raději v této chvíli o lean specialistovi či kaizen manažerovi, jenž který je ve firmě zodpovědný za systém zlepšování procesů. Jeho znalosti v souladu se znalostmi průmyslového inženýra musejí být z oblasti technologie, ekonomie – a co se opomíjí, je psychologie ve vazbě na manažerské schopnosti. Tento člověk tvoří standardy:, je moderátorem, koučem, napomáhá ve vzdělávání, musí být inovátorem, přinášet nové myšlenky, musí analyzovat jednotlivé procesy s potenciálem zlepšení. a co však jim Co jim však obecně částečně chybí, je nadhled ke strategickému definování rozvojových aktivit. Toto vše musí vycházet z pozice, ve které se průmyslový inženýr v organizační struktuře firmy nachází pohybuje – a to přímo pod generálním ředitelem na úrovni ostatních ředitelů, nikoliv chybně ve výrobě, čímž mu zužujeme okruh jeho kompetencí pouze pro tuto část firmy.
MM: Ekonom profesor Zelený uvádí, že učení se z vlastních chyb jde proti všem základním principům řízení kvality. Je třeba se učit se z chyb druhých. Ti, co chybují, nechápou, že cokoliv je třeba udělat, jelikož to má hodnotu, musí se udělat dobře a správně již napoprvé. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jak se tento názor setkává s principy zavádění změn ve výrobě? Jde vůbec v tomto případě v tak složitém organiszmu nechybovat.?
Ing. Dlabač: Samozřejmě nezbývá, než s profesorem Zeleným souhlasit, jedná se o ideální stav. Nejlepší je učit se ne z chyb vlastních , ale z chyb těch druhých. Na druhou stranu bych toto tvrzení uvedl do reality a malinko zmírnil v oblasti zlepšování výrobních procesů a štíhlé výroby na tvrzení, že bychom stejnou chybu neměli opakovat. Cílem systému je jej nastavit jej tak, aby se chyba již podruhé nestala. V praxi je problém udržet bezchybovost. Pokud si totiž striktně nastavíme nulovou chybovost, zároveň si zavíráme dveře do realizace inovativních řešení a to je špatné. V tomto jsme zajedno i se zakladatelem Linetu ing. Frolíkem, který uvádí, že cestou k inovacím si musíme projít omyly a chybami, abychom si všechno vyzkoušeli a osvojili. Naše API funguje jako poradenská firma a určitou laboratoří, jež nám zajistí to, aby se chyba nedostala k zákazníkovi, je firma Linet. V momentě, kdy si chceme ověřit nový systém z hlediska řízení a výroby, vyzkoušíme si jej na domácím hřišti. Po odladění následně předáváme zákazníkovi.
MM: Máte za sebou celou řadu projektů, kde jste jako projektový manažer zaváděl principy štíhlé výroby. Vyberte prosím jeden úspěšně realizovaný a uveďte důvody, proč které za tímto výsledkem stály.
Ing. Dlabač: Projektů, které jsme realizovali, bylo opravdu mnoho. Otázkou je však je, jaký vhodný příklad vybrat. Obtížně se porovnávají implementace z hlediska zvyšování efektivity strojních zařízení vs. nastavování systémů norem či optimalizace výrobních pracovišť nebo budování štíhlého výrobního systému. Vyzdvihnout některou firmu nad ostatní je obtížné, ale budiž. Vzpomínám na projekt budování výrobního systému u velmi úspěšného českého výrobce koupelnových předložek a doplňků, firmy Grund. Jedná se o specifickou výrobu, kde jsme nemohli implementovat nástroje například z automobilového průmyslu. V tomto případě byly klíčové dvě skutečnosti – top management projektu dal nejvyšší prioritu s cílem dosažení dosáhnout vyšší efektivity o x procent výše a dále došlo k plnému zapojení všech zaměstnanců firmy do projektu. Postavili to na svých lidech od mistrů výše. Dostalo se jim potřebného vzdělávání, byli našimi partnery při řešení, osvojili si danou metodiku. Je to zajisté zdlouhavější proces, než kdyby si to nechali „vybudovat na klíč“, ale po třech letech disponují připraveným personálem zvládat štíhlou výrobu. Vybudovali si systém pro vlastní potřebu výroby a potřeby svých produktů. Tuto originalitu řešení oceňuji, proto jsem firmu Grund uvedl jako vzorový příklad.
MM: Děkuji vám za rozhovor a přeji další úspěšně realizované projekty.
Roman Dvořák
roman.dvorak@mmspektrum.com
Článek byl zveřejněn v monotematické příloze strojírenského měsíčníku MM Průmyslové spektrum ŠTÍHLÁ VÝROBA A LOGISTIKA na straně II.