Témata
Reklama

Jak má být organizován úspěšný R&D?

Jaké modely řízení R&D se osvědčily? Alfou omegou pro výzkum a vývoj jsou rychlost, správnost bádání, produktivita výzkumníků a rozumné náklady. V této době je tím hlavním kritériem čas, protože když konkurence vyjde s novou inovací o čtvrt roku dříve, může na sebe strhnout trh. Uvádí se, že když přijdete s inovací jen o 10 % lepší než konkurence, můžete získat o 50 až 100 % vyšší tržby i ziskovost. Jak tedy řídit R&D, aby to vše fungovalo a nedocházelo ke ztrátám?

Je potřeba si uvědomit, jaké cíle před sebou mají strategický marketing a R&D. Nemůžete se dlouho hnout z místa v inovacích? „Zasekli“ se vaši konstruktéři a vývojáři na nějakém technickém problému? Chybí vám invence, neotřelé nápady? Máte obavy, že by vývoj inovace stál příliš mnoho peněz? Je u vás inovace otázkou přežití a máte málo času, protože konkurence vás rychle dohání a zdá se, že vás předežene? Co dělat? V podstatě máte několik možností, jak rychle získat „sexy“ inovaci, kterou uděláte díru do světa, přičemž každá má své výhody a nevýhody:

  • využijete start-upy;
  • využijete internetové publikum (existuje řada specializovaných webů);
  • rychle vytrénujete kreativitu svých zaměstnanců v R&D a marketingu;
  • zkombinujete uvedené metody.
Reklama
Reklama

Využijete start-upy

Prudce se rozmáhá nový typ vývoje – inovací –, který obstarávají start-upy, malé či začínající firmy. Jak se s nimi pracuje? Několik zástupců start-upů pozvete do zasedací místnosti, kde jim představíte problém k řešení. Buď stanovíte pevný termín, do kdy má být vyřešen, nebo časové omezení není stanoveno a stačí přirozená soutěž typu kdo dříve. Pak stanovíte výši odměny, již dostane firma, která problém vyřeší ke spokojenosti zadavatele. Tento způsob nejvíce využívají firmy, které nemají vlastní vývoj nebo mají vývojáře v R&D přetížené tak, že nemají sílu a kapacitu něco vymyslet, nebo jsou vyhořelí.

Samozřejmě že jako každý přístup má i tento své výhody a nevýhody. Mezi výhody patří, že mladí lidé ze start-upů se velmi snaží něco kloudného vymyslet, protože chtějí získat peníze i kladné reference. V drtivém počtu případů (okolo 90–95 %) některý z nich problém vyřeší. Řešení je obvykle velmi levné a originální. Naproti tomu, když má firma vlastní R&D, může se stát, že v porovnání s přístupem start-upů se najednou ukáže, že R&D je příliš svázán obvyklými oborovými vzorci myšlení a chování, „provozní slepotou“, pohodlností apod. Vlastník může začít přemýšlet o tom, zda vývojáře vůbec potřebuje. Určitou nevýhodou tohoto řešení může být riziko, že firma start-upům prozradí více, než je třeba, a může přijít o část know-how.

Využijte internetovou komunitu – miliony chytrých mozků

Je možné požádat odbornou obec chytrých lidí na internetu o pomoc při řešení určitého problému. Je nutné si uvědomit, kolik toho lze zveřejnit, stanovit si výši odměny, oslovit pár start-upových firem a čekat na výsledky. Seznam firem najdete na portálu Board of innovation. Uveďme si několik příkladů, jak fungují. Například on-line projekt Kaggle sdružuje, podobně jako Innocentive, skupinu různých lidí z celého světa, kteří pracují na obtížných problémech různých organizací. Kaggle se zaměřuje na práci s daty, při nichž je cílem dospět k prognóze, která je lepší než výchozí prognóza dané organizace. Výsledky jsou překvapivé. Například pojišťovna Allstate uveřejnila datový soubor s vlastnostmi automobilů a požádala komunitu Kaggle, aby předpověděla, u kterých z nich se bude řešit osobní odpovědnost za škody. Soutěž trvala tři měsíce a přihlásilo se asi sto účastníků. Vítězná prognóza byla až o 270 % lepší než prognóza pojišťovny. Vítězní inovátoři Kaggle mají obvykle jinou odbornost, než je obor řešeného problému. Dokázali například vytvořit nejlepší prognózu pro opětovné přijetí pacientů do nemocnice, i když neměli žádné zkušenosti ve zdravotnictví. Datoví vědci se činí a vydolují z dat cokoliv, aniž by měli oborové zkušenosti.

Opensource princip se využívá stále hojněji. Firmy už nemusejí zaměstnávat tolik vývojářů a konstruktérů, šetří na osobních nákladech a zároveň mají nevyřčený nátlak na své stávající vývojáře. Je velmi důležité, aby podmínky pro výplatu odměny těmto řešitelům byly velmi jednoduché a odměna byla prokazatelně vyplacena. Pokud firma v touze ušetřit udělá nějaký úhybný manévr a začne se vymlouvat, proč nemůže odměnu vyplatit, může ji to nevratně poškodit a ztratí navždy kredit. Také tento přístup má své výhody a nevýhody. Výhody lze spatřovat v tom, že prostřednictvím internetu lze oslovit miliony chytrých lidí, a tím se velmi zvýší pravděpodobnost nalezení řešení. Výsledky jsou téměř stoprocentní. Není to drahé, když pomyslíme, kolik peněz se obvykle zaplatí za vývoj nového produktu. Další výhodou je, že firma obvykle dostane od řešitelů tolik nápadů, až se někdy stává, že ta opravdu správná inovace je pak někde jinde, než firma původně zamýšlela. Na druhé straně lze vidět určité nevýhody v možném vyzrazení know-how. Tedy je třeba zvolit přiměřenou míru otevřenosti při zveřejňování důležitých informací v zadání. Nebo je možné zájemce nejprve pozvat do firmy a trochu si je prověřit, zda nejsou z konkurence, a pak jim sdělit více podrobností. Po dobré zkušenosti s výsledkem se může stát, že vývojáře, kteří nenosí obchodovatelné nápady, firma propustí. Pomoc start-upů je výborná, ale být závislí výhradně na nich může být nevýhodné.

Konzultační firmy

Pokud nechcete zkoušet start-upy či rok trénovat inovační kreativitu svých marketérů i vývojářů a konstruktérů, projděte si stránky firem, které pomáhají s inovacemi. Oslovte konzultantské firmy, které problém vyřeší za vás a budou chtít podíl na zisku. To je výhodné, protože platíte až za výsledek. U konzultantských firem se však stává, že získáte velmi dobré řešení, ale nikoliv to nejlepší, s nímž se vyhrává celá soutěž.

Rychle vytrénujte kreativitu vlastních konstruktérů a vývojářů

Chtít rychlé a odvážné výsledky po vlastních pracovnících konstrukce a vývoje bývá problematické hlavně proto, že zhruba po jednom až dvou letech každý nový pracovník získává tzv. provozní slepotu – buď oborovou, nebo firemní. A to je velká překážka, protože obvykle se inspirace na inovaci nachází mimo vlastní obor či na jeho hranicích. Objevit ji předpokládá mít v podniku rozvinutou inovační kreativitu. A ne jakoukoliv. Kreativita, kterou firma pro nové produkty potřebuje, je ve vícero typech, druzích a úrovních. Posílejte vývojáře na exkurze, na konference a veletrhy i jiných oborů, než je ten váš. Jen tak můžete přeskočit konkurenci. A vězte, že na to přichází čím dál více firem.

Co s tím ve firmách

Během deseti let se změní výroba všeho, poskytování služeb i náš každodenní život. Jedinou překážkou k realizaci úžasných konceptů je malá odvaha vrcholových manažerů měnit pravidla v odvětvích i oborech a směle vytvářet nová. Proč by se vaše firma nemohla stát výjimkou a udávat tón? Přijměte tuto výzvu. Vytvořte si ve svých firmách tzv. inovační prostředí a trénujte kreativitu manažerů, konstruktérů, vývojářů i marketérů. Oni vám vytvoří skvělou budoucnost – nové modré oceány, kde budete mít po omezenou dobu monopol, abyste si mohli vytvářet další modrý oceán, a tak stále dokola.

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA

Reklama
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Výběr nejlepšího vývojáře

V mnoha strojírenských firmách, které jsem navštívil, mají inovace rozděleny na dvě části: CI (Continual Improvement) - kontinuální zlepšování, a R&D (Research and Development) - výzkum a vývoj. Oddělení CI se obvykle stará o drobnější technická a organizační zlepšování v procesech a v provozech. Souvisí s lean managementem, metodou Six Sigma a metodou kaizen (každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení). Oddělení R&D má za úkol, často ve spolupráci se strategickým marketingem, vyvíjet nové produkty - výrobky nebo služby. Strategický marketing ve spolupráci s topmanagementem zase vymýšlí nové obchodní modely. Zřejmě v podnicích nenajdete oddělení, které by nemuselo něco zlepšovat a inovovat. Které aktivity jsou nejnáročnější? Asi změna konceptu - skoková inovace. Ale jak na trhu práce najít člověka, který to bude umět?

Související články
Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Investice firem do Průmyslu 4.0

Svaz průmyslu a dopravy ČR realizoval během letního období průzkum, jehož cílem bylo zjistit, jak tuzemské firmy zavádějí prvky Průmyslu 4.0 a jak jsou na digitální transformaci připraveny. Z výsledků vyplynulo, že polovina firem chce v příštích pěti letech do této oblasti investovat větší objem financí. Nejvíce podniků má zatím na zavádění prvků Průmyslu 4.0 vyčleněno do 5 % investičního rozpočtu. Jak se dalo dedukovat, aktivnější a připravenější na zavádění prvků Průmyslu 4.0 jsou velké firmy.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 2. Desatero 1+2

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu, obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes předkládáme první a druhé desatero.

Od oprav ke špičkovým portálovým obráběcím strojům

Strojírna Tyc se v současné době zabývá produkcí a vývojem vlastních portálových multifunkčních center. Jedná se o plně řízená obráběcí centra a brusky na rovinné a tvarové plochy. Jako vedlejší činnost společnost nabízí firma modernizaci a generální opravy různých strojů.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 6.

Pokračujeme v transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali motivací, ale i talenty, které neumíme využít. Dnes, v závěrečném dílu našeho seriálu, se zaměříme na principy vlastní transformace a přechod do skutečné akce.

Jak předcházet krizím podniků

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokáží volit takové kroky svého počínání, které je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás po celý rok připravoval renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si kladl za cíl formou edukace a osvěty předat své zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys provedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy. Věříme, že byl pro vás přínosným.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí - část 5

Pokračujeme v našem seriálu o transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali inovacemi, které jsou často jen halucinací. Dnes se zaměříme na nábor a motivaci.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit