Témata
Reklama

Je propouštění nejlepším způsobem oživení firmy?

Již Tomáš Baťa svého času říkával, že nebude vyhazovat lidi, když už do nich tolik investoval.

Ještě v době, kdy nehrozí žádná krize, by si mělo vedení firmy včas uvědomit, že právě její lidé stojí za to, aby jim byl věnován veškerý čas, který je nutný k porozumění a uspokojení jejich potřeb. Aby s nimi vedoucí manažeři pracovali, vzdělávali je, připravovali na stále obtížnější pracovní operace a pomáhali jim zlepšovat jejich osobní dovednost a profesionální zdatnost. Jenom tak lze hovořit o správném managementu, jenom tak lze hovořit o správném podnikání, které snadněji překoná i nejtěžší krizi.
Reklama
Reklama
Reklama

Největší poklad ve firmě...

A právě proto by měl každý rozumný šéf firmy respektovat zásadu, že největší hodnotou pro něj není žádná "přidaná hodnota", ale zaměstnanci. S tím souvisí jeho povinnost snažit se vždy a za všech okolností naladit firmu na takovou vlnovou délku, aby byl stále v těsném a pravidelném kontaktu se zaměstnanci a aby každému dával na srozuměnou, že si ho váží. Musí umět lidem dobře naslouchat. Neměl by nemístně šetřit, jde-li o určení odměny za poctivou práci a poskytnutí dalšího výcviku a školení ke zvýšení kvalifikace kteréhokoliv zaměstnance. A měl by si v duchu - nebo třeba i před zrcadlem při holení - stále opakovat, že je na vrcholku řídicí pyramidy nikoliv proto, aby se sám kochal pohledem do dálek, ale aby se o bohatství takového prožitku dokázal beze zbytku rozdělit s ostatními. Je představeným i proto, že dokáže svůj řídicí styl plně věnovat zájmu firmy, zájmu všech. Může mít třeba tucet zástupců, ale nikdy žádného takového, jenž by ho zastupoval v naslouchání lidem. Firmu lze v celé řadě případů vést k úspěchu nikoliv jen snižováním nákladů za každou cenu a propouštěním lidí, ale naopak upevňováním týmů.

... a konkurenční výhoda

Existuje řada důkazů - jak z praxe různorodých firem z celého světa, tak i vědeckých studií -, které potvrzují, že 30 % až 40 % produktivity a ziskových výhod lze získat právě díky vhodnému jednání s lidmi a jejich správnému řízení. Výčet nejlepších způsobů zahrnuje pobídkové plány, pravidelná hodnocení pracovních výkonů, široce pojaté firemní vzdělávání a metody povyšování založené spíše na úspěších než na věku pracovníka či délce jeho pobytu u firmy. Lze například uvést zkušenosti z výzkumu, který prováděli na velkém počtu veřejných akciových společností na sklonku 90. let minulého století američtí badatelé Brian Becker a Mark Huselid. Ukázalo se, že firmy, které používají tyto praktiky v plném rozsahu, jsou schopny podstatně překonávat firmy, které používají jen některé z nich nebo žádné. Díky tomu se řadě společností podařilo nalézt cestu, jak vlastně proměnit efektivní způsob řízení lidí v konkurenční výhodu.
Profesor Jeffrey Pfeffer z Harvardovy univerzity tvrdí, že mnohé z tradičních konkurenčních výhod, například procento z celkového trhu, technologická základna firmy či přístup ke kapitálu, se stávají méně významnými. V tomto smyslu Pfeffer říká: "Jelikož ostatní zdroje konkurenčního úspěchu ztrácejí na původně dominantní důležitosti, pak to, co zůstává rozhodujícím odlišujícím faktorem, je organizace, její zaměstnanci a způsob, jak pracují."

Proč ji nevyužít?

Zůstává otázkou, proč tedy celá řada firem při vědomí toho, co bylo řečeno, se i nadále chová ke svým zaměstnancům způsobem, který jim nejen ubližuje, ale zároveň škodí jejich výkonnosti i v dlouhodobém výhledu? Profesor Pfeffer nabízí odpověď: "Hlavním důvodem této skutečnosti je, že lidé dosud nezměnili svůj systém myšlení. Z toho vyplývá, že pokud budete hledat úspěch na špatném místě, v nedobrém prostředí, nenaleznete jej."
Myšlenky v pracovním procesu musejí přinášet zisk. Ale než k tomu dojde, je třeba vyvinout velkou dřinu. Lidé by se měli zajímat o to, jakým způsobem dosáhnout takového stavu mysli, který přitahuje úspěch. K tomu je ovšem bezpodmínečně nutné, aby se zbavili komplexu méněcennosti spojeného s jednou z hlavních lidských slabůstek, spočívající v důvěrném vztahu prakticky každého průměrného zaměstnance s pojmem nemožný nebo neuskutečnitelný. Jde totiž o to, že obvykle každý z těchto malomyslných lidí vlastně zná spoustu zásad, jež se ovšem vyznačují tím, že neplatí. Ale úplně jiná situace nastává tehdy, když je ve firmě nastolena atmosféra zdravého myšlení, když jsou lidé vedeni k tomu, aby se intenzivně zajímali o takovou spoustu zásad, které jiným přinesly úspěch. Dalším nedostatkem v systému myšlení na pracovištích je rovněž trvale vyživovaný zlozvyk, že zaměstnancům je trpěno, aby poměřovali všechno a všechny svými osobními dojmy a vlastními předsudky. A tak se stává, že v mnoha případech je stále ještě systém firemního myšlení udržován v nedostatku nápadů, vtipnosti, pružnosti, nevíry ve vlastní síly - prostě v "mizérii ducha i činu".
Čí je to vina? Hlavní podíl na ní nesou vedoucí manažeři, kteří jsou obvykle posedlí fúzemi, akvizicemi, globalizací, strategiemi zeštíhlování a udržitelnosti, reinženýringem, outsourcingem, deregulacemi a všemi dalšími moderními (mnohdy spíše módními) trendy, namísto toho, aby si hleděli především způsobů, jak těžit zisky ze správného managementu pracovní síly, tedy nikoliv z dojemné péče o nějaké virtuální spekulace, ale z reálné péče o skutečné lidi. Vinu ovšem mají i senzacechtivá média, která vytvářejí kult celebrit byznysu. Celé řadě vedoucích manažerů pak mnozí neodpovědní propagandisté imputují téměř nadpřirozené schopnosti, které vydávají za vzor, jak prý právě pomocí shora uvedených módních triků lze dosáhnout snadných a rychlých obchodních úspěchů. Nic není realitě vzdálenější než takové chiméry.

Vedoucí manažer

Výkon týmu je většinou přímo úměrný tomu, jak dokáže být vedoucí manažer příkladem svým spolupracovníkům. Každý, i ten nejlépe hodnocený vedoucí pracovník, by měl mít stále na paměti, že vést rozhodně neznamená jen vydávat pokyny. Vedení je vskutku záležitost vzoru v osobě nadřízeného, neboť podřízeného nic tak nedokáže přesvědčit o smyslu jeho práce jako skutečnost, že jeho šéf se chová a jedná cílevědomě, že je odvážný i směrem nahoru, že dovede logicky myslet a je energický, iniciativní a že jeho vztah k podřízeným je úctou k osobnosti lidské bytosti. Opravdový vedoucí manažer musí tedy právě takovými kvalitami svého příkladného počínání dnes a denně dokazovat, že umí nejen přikazovat, ale také spravovat, motivovat a snažit se v každém okamžiku věnovat svým spolupracovníkům.
Na druhé straně ovšem zkušenosti ukazují, že ani respekt, ba dokonce ani úcta k vedoucímu manažerovi, ještě nestačí k tomu, aby byl tento šéf uznáván za příkladného vůdce, za nímž ostatní půjdou třeba do samotného pekla. Nejvíce záleží na důvěře. Frank Lloyd Wright, vynikající americký architekt, z jehož tvůrčí dílny se například zrodilo slavné točité Guggenheimovo muzeum v New Yorku, říkával, že důvěra je důležitější než fakta. Tu si ovšem nelze vynutit, ani koupit. Vedoucí manažer si ji může pouze získat, ale jen tehdy, když i podřízený vycítí, že mu nadřízený plně věří, spoléhá na něho a považuje ho za spolupracovníka a nikoli za robota slepě vykonávajícího rozkazy. Nikdy by neměl žádný manažer, od nejnižšího stupně až po předsedu správní rady, zapomínat na tak významný zákon mezilidských vztahů, že žádná jejich hodnota není tak křehká jako důvěra. Dlouho a těžce se vytváří, ale k její ztrátě může dojít snadno, během jediného okamžiku.
Vedoucí pracovníci musí být vzorem i v takové situaci, když dávají šanci podřízeným. Žádný rozumný šéf nesmí své podřízené nikdy podceňovat a stále se musí oprošťovat od starého zlozvyku, spočívajícího v domněnce, že se mu inteligencí nikdo nevyrovná. Pokud někdo z manažerů omylem zabředne do takového stavu, měl by začít s nápravou, například takovým způsobem, že před každou poradou nebo hodnocením práce musí všechny ujistit, že každý dostane slovo s tím, že jako první se mohou vyjádřit nejmladší ze zaměstnanců a nikdo mladého muže nebo ženu nesmí přerušovat. I taková zdánlivá maličkost již nejednou velkou měrou přispěla k posílení týmu v řadě firem. Poučení z toho je zcela jasné. Ten, kdo nezvládne abecedu mezilidské komunikace, kdo při jejím prosazování neumí být příkladem nebo se nechce učit umění stát se jím, ten je odsouzen k nezdaru a s ním mnohdy i celý podnik.

Mezilidská komunikace

A právě v dobře fungující mezilidské komunikaci tkví mnohdy nejcennější devizy pro samotný proces podnikání firmy anebo naopak v její pokulhávající podobě spočívá zárodek krachu. Proto nesmírně důležitým faktorem v péči o lidi je vůbec schopnost vedoucích manažerů jim porozumět. Lépe řečeno - snaha pochopit, proč zaměstnanci dokážou překvapit i nejzkušenější znalce, když mnohdy jednají v určité situaci jedním způsobem a v odlišných podmínkách zcela jinak. V podstatě nejde o nějaké velké záhady. Vždyť už velcí myslitelé dějin, jako například antický Hippokrates, starořecký lékař, nebo moderní Carl Jung, poskytli cenné pohledy do psychiky lidí s výkladem, proč se chovají jinak než ti druzí. Co z toho všeho vyplývá pro dnešní vedoucí manažery? Určitě to, že pokud chtějí budovat dobré týmy, potřebují vychovávat takovou sestavu, kde bude nejen každý platným členem, ale kde se všichni budou vhodně doplňovat. Analogicky ze sportu: vedoucí manažer spíše než nositele zlaté medaile v jedné olympijské disciplíně bude potřebovat mužstvo, třeba "jen" s bronzovou medailí, ale s obránci, záložníky, útočníky a brankářem, kteří si vzájemně přihrávají a kolektivním úsilím dávají góly. Nic proti individuálním výkonům. Firmě se samozřejmě tisíckrát a možná i milionkrát vyplatí mít ve svém středu i "zlatého borce", ale na místě, kde bude jeho talent nejvíce využit. Například ve vývoji, výzkumu, obchodu a nakonec i v samotném čele firmy. Pěstovat tým znamená snažit se vyhodnocovat odlišný komunikační styl každého z jeho členů.

Styly v chování

Typické styly v chování lidí jsou obvykle čtyři: dominantní, ovlivňující, stálý a poddajný. První je vysoce aktivní, samostatný a vždy se snaží dosáhnout rychlého naplnění vytyčeného úkolu, ale bývá strohý, odměřený a přímočarý. Druhý se vyznačuje schopností přesvědčit druhé, a to klidně podávanými vemlouvavými argumenty. U třetího musí vedoucí manažer počítat s tím, že se sice bude projevovat vysokým smyslem pro kázeň a stálost v názorech, postojích i pracovní morálce, ale také řadou dotazů a potřebou vysvětlení mnoha otázek týkajících se jak běhu firmy, tak samotného života týmu. Nositelé čtvrtého stylu se "bez reptání" podrobují všem pokynům a instrukcím. Ale pozor: To neznamená, že by museli být jen bezhlavými vykonavateli vůle šéfa. Často dokážou překvapit nejen svojí přesností, ale i analytickým myšlením. A tak musí vedoucí manažer počítat se všemi těmito variantami a všechny musí umět využít. Když se totiž bude trpělivě každým zabývat, brzy zjistí, že každý z členů jeho týmu je vlastně v té či oné míře nositelem všech čtyř stylů. Jakmile to vedoucí manažer zjistí, brzy uzná, že je to dobrá zpráva. Pro tým i pro firmu. Zpráva, která předznamenává, že jde o správnou investici, protože je zaměřena na lidi. Zisk pak na sebe určitě nenechá dlouho čekat.
Reklama
Vydání #12
Kód článku: 31209
Datum: 10. 12. 2003
Rubrika: Management / Ekonomika
Autor:
Firmy
Související články
Silný výkon českého zpracovatelského sektoru

Od začátku roku na internetových stránkách www.mmspektrum.com ve speciální sekci přinášíme ve spolupráci se společností IHS Markit měsíční reporty indexu nákupních manažerů (PMI), který je nejvíce sledovaným obchodním průzkumem na světě a je pro svou schopnost poskytovat aktuální, přesné a často jedinečné měsíční indikace ekonomických tendencí oblíben mezi zástupci relevantních institucí a firem. Tento text přináší shrnutí prvního pololetí a výhled na další období.

Jaké má české strojírenství potenciál?

Analytická a výzkumná společnost CEEC Research opět po roce realizovala průzkum, který se zabýval mapováním potenciálu českého strojírenství. Vznikla Studie českého strojírenství 2017/H2, která přináší výsledky 101 uskutečněných osobních a telefonických interview realizovaných s klíčovými představiteli vybraných strojírenských společností. Studie byla slavnostně představena opět v prostorách Pražského hradu, tentokrát v Míčovně, za účasti generálních ředitelů českých firem, zástupců profesních svazů a organizací a politické sféry.

Investiční plán pro Evropu představen v Praze

Na pražském Žofíně se uskutečnila mezinárodní konference pod názvem Investiční plán pro Evropu, jež byla realizována Zastoupením Evropské komise ve spolupráci s Hospodářskou komorou ČR a Evropskou investiční bankou (EIB). Cílem setkání bylo přiblížit tzv. Junckerův balíček určený k posílení investic a tvorbě nových pracovních míst v Evropě. Konference se konala při příležitosti slavnostního otevření pražské kanceláře Evropské investiční banky, která chce posilovat svou přítomnost ve všech členských zemích EU.

Související články
Každá čtvrtá faktura v Evropě je zaplacena pozdě

Stálý přísun zakázek je pro firmu známkou úspěchu a dobře odvedené práce. Úspěch se ale stěží dostaví, pokud zákazníci za výrobky neplatí včas, v horším případě vůbec. Obchod je totiž dokončen až se zaplacenou fakturou. Podle průzkumu platební morálky, který uskutečnila mezinárodní inkasní agentura EOS KSI ve 12 zemích Evropy, je pozdě splacena téměř čtvrtina pohledávek. Nejvíce pozdních plateb v roce 2014 zaznamenaly firmy v Bulharsku a Polsku, nejméně v Německu.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
O stavu ekonomiky a roli vůdců

V povídání s Janem Urbanem, vysokoškolským pedagogem, podnikovým poradcem, publicistou a autorem řady knih a článků, se prolíná řada myšlenek nedávno zesnulého profesora Milana Zeleného, i když se osobně nikdy nepotkali. Několik top manažerů a emeritních CEO, kterým jsme tento rozhovor poskytli před zveřejněním, doporučilo slova Jana Urbana tesat do kamene. V intencích uvažování excelentních ekonomů Zeleného i Urbana lze říci, že dosud panuje rozpor, který nastiňuje tento rozhovor: trend zaměňování popisu akce za akci samotnou se spíše prohlubuje místo toho, aby v praxi ustupoval – v politice, podnikání i ve vzdělávání.

Internetový vyhledávač dotací

Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky nabízí jednoduchý vyhledávač dotací. Na internetové adrese www.podporapodniku.cz najdete přehlednou webovou aplikaci, která dokáže zobrazit všechny aktuálně platné dotační nabídky. Zadáte stáří firmy, její velikost, místo realizace projektu a zvolíte oblast podpory a aplikace vyhledá nabídky, které zadaným parametrům odpovídají.

Podnikatelské prostředí není stabilní. Nemáme cenovou stabilitu

Mojmír Hampl je přední český ekonom, který se většinu svého profesního života věnuje problematice financí, měnové a fiskální politiky. MM Průmyslovému spektru poskytl rozhovor, kde se mimo jiné vyjadřuje k současné politice ČNB, k důvodům, proč Česká republika aktuálně nesplňuje podmínky pro přijetí eura, a proč je nutné provést zásadní reformy tak, aby veřejný dluh byl udržitelný.

Žijeme na dluh dalších generací

Petr Novák aktuálně zastává pozici Director of Automotive Operations ve společnosti JTEKT European Operations. Je zodpovědný za devět výrobních závodů ve Francii, Belgii, ČR, Anglii a Maroku. Obrat této divize čítající 4 000 zaměstnanců představuje 1, 2 miliardy eur.

Současné ceny energií jsou pro firmy likvidační

Pavel Janeček působí v energetice celý svůj profesní život. S redakcí MM Průmyslového spektra se podělil o své dlouholeté zkušenosti z plynárenského byznysu a o názory na řešení energetické krize v České republice. Navrhuje konkrétní východiska a apeluje na rychlé jednání české vlády.

Inovace: Změna úhlu pohledu

Určitě jste to zažili taky. Je večer, jasná obloha a vy vidíte, jak měsíc balancuje přesně na špičce věže kostela. Stačí ale malá změna úhlu pohledu a měsíc je jinde. Jaký je váš úhel pohledu na inovace ve strojírenství?

Fórum výrobních manažerů

Co vám v současné době dělá především v operativě řízení firmy největší vrásky na čele? Jsou to ceny energetických a materiálových vstupů, nedostatek surovin, plnění termínů zakázek, personální otázka či něco jiného? A jak se s tím potýkáte? Co se vám již podařilo stabilizovat?

Byznys je o přidané hodnotě

Česká ekonomika dlouhodobě vykazuje nerovnovážný stav. Budoucnost montoven, a to i úspěšných, nemá z dlouhodobého hlediska perspektivu. Pokud nezvýšíme konkurenceschopnost našich produktů, více se nezačleníme do ekonomiky eurozóny a pokud bude ČNB dále diktovat českému trhu, problémy budou podle kybernetika, podnikatele a manažera Libora Witasska přetrvávat.

Fórum výrobních manažerů

Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

Fórum výrobních manažerů

Jakým způsobem se projevuje navýšení energetických a materiálových vstupů v ekonomice vaší firmy? Daří se vám tento fakt promítat do cen vašich produktů? Je tato situace pro vás střednědobě udržitelná a jak by se podle vás měl stát v takových případech zachovat?

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit