Témata
Reklama

Tři klíčové problémy vedoucího manažera

Zkušenosti šéfů řady podniků různého zaměření z celého světa vypovídají, že k nejchoulostivějším případům v jejich kariéře patří tři: za prvé, když mají přijmout správného člověka, za druhé, když mají někoho propustit, a za třetí, když musí sami odejít.

Přijímám zaměstnance

V první řadě si takový odpovědný firemní činitel, pokud hledá někoho na manažerský post, musí říci koho a jak vlastně chce najmout. Zda uvažuje o nějakém velkém talentu v duchu bombastických inzerátů, že se přijímá muž či žena do 25 let s několika tituly, mezi nimiž samozřejmě nesmí chybět MBA, se znalostí tří světových jazyků a s "mnohaletou" praxí v zahraničí a podobně. Anebo zda uvažuje o takovém potenciálním pracovníkovi firmy, který je prostě vhodným typem se schopností vést druhé lidi. Někdy se stává, že personalista si předem napíše několik bodů představujících požadavky na hledaného manažera, ale nakonec zjistí, že takového nikdy nikde nenajde, protože je všechny jeden jediný člověk v sobě neobsáhne. Personalista však musí mít každopádně jasno, do jakého týmu dotyčný přichází v úvahu. A dále, zda vlnová délka uvažování takového člověka bude v souladu s týmem, do kterého by měl přijít. A ještě jedna okolnost je velmi důležitá: I sebelepší výběr skončí fiaskem, pokud bude nový člověk u firmy rovnou vhozen do nejhlubšího kouta močálu, aniž by mu bylo předem vysvětleno, jak se chovají tamní aligátoři a hlavně co jim nejvíce chutná. Prozíraví personalisté dokážou prosadit, aby nováček ve firmě (třeba na manažerském postu) dostal možnost zacvičení, které by mělo v průběhu prvního roku jeho působení trvat alespoň jeden pracovní týden. Je to investice, která se podniku bohatě vrátí. Vedení firmy by mělo být každopádně vedeno filozofií, že tím hlavním při přijímání nového pracovníka je snaha rozproudit v podniku novou energii a přeměnit nové myšlenky v konkrétní praxi. A naopak, tím posledním, co nový talent u firmy potřebuje - a co se by se nikdy nemělo přihodit - je odkaz do stínu starých firemních borců.
Reklama
Reklama
Reklama

Propouštím zaměstnance

Vedoucí manažer je postaven také před nesnadnou povinnost, když má rozhodnout o propuštění zaměstnance. Je to nelehké, i když se jedná o člověka, který si takové radikální řešení sám zasloužil lajdáckou prací nebo nekvalifikovanými výkony či pracovní nekázní. Ten, kdo ho propouští, si je obvykle vědom, že propouštěný má rodinu, která nemůže za to, že manžel a otec nesplňuje podmínky podniku, a která samozřejmě od něho požaduje, aby plnil své úkoly živitele. Vedoucí manažer odpovědný za propuštění anebo za "zeštíhlení podniku, jak je dnes módou označovat hromadné propouštění, obvykle přitom získává dvojí pověst. Buď tento úkon provádí důsledně a je za to cejchován zaměstnanci, případně odbory jako sadista, který nedokáže vést pracovní týmy jinak než s karabáčem v podobě hrozby "vyhazovu". Anebo se mu do toho nechce a výkonnost firmy vinou lajdáků, kteří již dávno měli být mimo podnik, klesá, a samotnému vedoucímu pak představenstvo nebo akcionáři zase spílají, že je slaboch. Samozřejmě že ideální je takový šéf, který se dokáže vyhnout oběma extrémům, protože umí využít každé příležitosti, aby i v těžké době recese našel cesty, jak pružně zreorganizovat produkci a zaměstnance dovedně rozmístil, aniž by musel přistupovat ke snižování jejich počtů.
Ale jak se má tedy zachovat vedoucí pracovník, když se po všech pokusech ani tato reorganizace nepovede a on sám se dostane do slepé uličky, z níž není jiného úniku než oznámit dotyčnému, že "má padáka"? Zkušení matadoři mezi špičkovými manažery tvrdí, že hrubou chybu dělá odpovědný činitel, když se snaží před postiženým hrát divadlo a takřka se slzami v očích mu říkat slova útěchy, nebo dokonce celé věty, které si nezadají s frazeologií pohřební soustrasti. Samozřejmě by bylo podlé, kdyby personální ředitel sděloval zaměstnanci, že v jejich firmě končí, a přitom se popadal smíchy za břicho. Ačkoliv jde o vážnou záležitost, měl by se ten, kdo postiženému sděluje podmínky o odchodu, chovat důstojně, hovořit věcně a stručně vysvětlit důvody propuštění s objasněním celkové situace ve firmě, případně v celém odvětví. A také by si měl uvědomit, že nechť řekne odcházejícímu zaměstnanci cokoliv - včetně těšínských jablíček typu, že jakmile se "něco volného" v podniku objeví, že bude jako první ihned zpátky přijat - bude stále tím "zlým mužem", kterému se při náhodném setkání na ulici nutno velkým obloukem vyhnout.

Co přitom neříkat

John R. Brandt, odborník na problematiku managementu a prezident společnosti Chief Executive Group v americkém Clevelandu, se v souvislosti s postupem personalisty, který má zaměstnanci podat informaci o jeho propuštění, vyjadřuje o čtyřech frázích, které by dotyčný funkcionář firmy neměl nikdy vypustit z úst:
1) Sdělit vám tuto zprávu je to pro mne těžší než pro vás.
Pokud byste chtěli těmto svým slovům sami věřit, pak jste idioti. A budete ještě větší idioti, jestliže to řeknete. Ten člověk před vámi právě přišel o práci, zatímco vy si přijdete domů a dáte si sklenku šampaňského a klidně poukážete další splátku na hypotéku.
2) Víte, jaksi už nezapadáte do našich plánů.
Není třeba komentovat, že když toto řeknete, že jste tomu člověku vlastně sdělili, že je pouhou bezcennou loutkou, která už si může jít jen hodit smyčku.
3) Doufám, že kvůli propuštění nezahořknete.
Cožpak jste tak naivní? Samozřejmě že ten propuštěný je plný hořkosti. Se vší pravděpodobností s vámi už nikdy nebude chtít mluvit. A jeho manželka vás bude doslova nenávidět. Dobře si rozmyslete, než něco takového vyslovíte.
4) Možná na tom budete jinde lépe.
Třeba to tak bude. Anebo nastane opačná situace. V každém případě je trapné to říkat, protože to může vyvolat dojem, že už něco víte a že dotyčný není propouštěn z objektivních důvodů, ale protože se ho firma chce zbavit.

Odcházím

A co když má šéf sám doporučit svého nástupce. Jeho odchod není samozřejmě ničím zvláštním. Lze s trochou nadsázky říci, že je to dáno i biologickým imperativem, proti němuž nikdo nic nezmůže. Jde jen o to, jak se s tím elegantně vyrovnat. Těžko se ale odchází předčasně odvolanému manažerovi, který má "rozdělanou práci" a dosud neměl možnost plně rozvinout svoji vizi. Těžko se ovšem někdy odchází i těm, kteří mají na odchod nárok a kteří v závěru nesplnili to hlavní, co od nich společnost očekávala - připravit odpovídajícího kandidáta za sebe samé. Obvykle existují dvě příčiny takového selhání. K té první patří skutečnost, že odcházející ředitel je natolik důvěrně spjat s chodem podniku a se svým řídicím stylem, že na svého nástupce (pokud ho vůbec chce vyhledat a nějakou dobu i "zaučovat") nahlíží pouze touto svojí optikou. Za druhou příčinu lze pokládat onu nechvalně známou negativní vlastnost některých lidí (nejen manažerů), a sice obavu, že odkaz či dědictví odcházejícího ředitele mohou být zastíněny talentovanějším a úspěšnějším nástupcem. Není tak docela vzácným jevem, že "starý" ředitel doporučuje takového "nového" ředitele, ať vědomě nebo nevědomky, který prostě nemá schopnost být lepší než on.
Doporučení pro odcházející šéfy, aby se úspěšně vyhnuli této choulostivé situaci, je opět celá řada. A uvádějí je ze svých zkušenosti samotní velcí šéfové, kteří se dokázali povznést nad své majestáty a střízlivou analýzou dospěli k některým zajímavým poznatkům. Předně poukazují na to, že nástupce ředitele jistě uvítá, když mu "starý" poskytne své vědomosti, zkušenosti, poznatky, dokumenty a také ho seznámí s klíčovými osobnostmi v oboru i v dalších sférách, které jsou pro rozvoj firmy užitečné. Nezastupitelné místo v těchto personálních kontaktech mají samozřejmě i takoví lidé, jako jsou hlavní akcionáři nebo představitelé veřejné správy regionu, v němž se podnik nachází. Ale v každém případě se musí původní šéf smířit s tím, že jeho nástupce si bude chtít přizpůsobit vedení firmy svým představám a nikoliv názorům či dokonce vůli předcházejícího ředitele. Když se vžijeme do psychologie takového manažera na odchodu, vidíme, že pokud se dlouhodobě nepřipravuje na okamžik ukončení svého pracovního poměru, čeká ho velký šok. Vždyť jeden den je pořád ještě velký šéf, ale ráno se probudí už jako pan Nikdo. Ale to vše se dá s dobrou vůlí zvládnout. Daleko horší je však jiná věc - když se odcházející ředitel nechce smířit. Oficiálně sice opouští arénu, ale chce v ní dál působit jako nějaká šedá eminence v zákulisí. Snaží se našeptávat nejen novému řediteli, ale své "obavy z nebezpečného vývoje" firmy (po jeho odchodu) aktivně prezentuje i před zaměstnanci, zákazníky, členy správní a dozorčí rady, akcionáři a mnohdy i před senzacechtivými žurnalisty. Je to trapná role. Role kibice.

Hledám nástupce

Jak by se tedy měl chovat šéf podniku, když se ozvou léta a s nimi i potřeba předat kormidlo mladším? Velmi těžká otázka, lépe řečeno otázka, na niž se velmi těžko odpovídá. Zkušenosti nejlepších manažerů ale ukazují na nutnost dlouhodobého sledování potenciálních kandidátů s tím, že jde o práci stejně tak významnou, ne-li dokonce ještě důležitější, než je vlastní organizační vedení firemní operativy. Personální otázky, což platí zejména o případě nástupnictví, jsou přitom doslova strategickou záležitostí číslo jedna. Rozhoduje nejen komplexní pohled na dotyčné kandidáty, ale i míra rizika, jaké na sebe bere nejvyšší představitel firmy vůči její budoucnosti, když má být prvním a fakticky i rozhodujícím navrhovatelem. A zvlášť to platí o úspěšném generálním řediteli, protože ten sám jistě dobře ví, jakou má v takovém případě odpovědnost.
Reklama
Vydání #10
Kód článku: 31028
Datum: 08. 10. 2003
Rubrika: Management / Ekonomika
Autor:
Firmy
Související články
Silný výkon českého zpracovatelského sektoru

Od začátku roku na internetových stránkách www.mmspektrum.com ve speciální sekci přinášíme ve spolupráci se společností IHS Markit měsíční reporty indexu nákupních manažerů (PMI), který je nejvíce sledovaným obchodním průzkumem na světě a je pro svou schopnost poskytovat aktuální, přesné a často jedinečné měsíční indikace ekonomických tendencí oblíben mezi zástupci relevantních institucí a firem. Tento text přináší shrnutí prvního pololetí a výhled na další období.

Jaké má české strojírenství potenciál?

Analytická a výzkumná společnost CEEC Research opět po roce realizovala průzkum, který se zabýval mapováním potenciálu českého strojírenství. Vznikla Studie českého strojírenství 2017/H2, která přináší výsledky 101 uskutečněných osobních a telefonických interview realizovaných s klíčovými představiteli vybraných strojírenských společností. Studie byla slavnostně představena opět v prostorách Pražského hradu, tentokrát v Míčovně, za účasti generálních ředitelů českých firem, zástupců profesních svazů a organizací a politické sféry.

Investiční plán pro Evropu představen v Praze

Na pražském Žofíně se uskutečnila mezinárodní konference pod názvem Investiční plán pro Evropu, jež byla realizována Zastoupením Evropské komise ve spolupráci s Hospodářskou komorou ČR a Evropskou investiční bankou (EIB). Cílem setkání bylo přiblížit tzv. Junckerův balíček určený k posílení investic a tvorbě nových pracovních míst v Evropě. Konference se konala při příležitosti slavnostního otevření pražské kanceláře Evropské investiční banky, která chce posilovat svou přítomnost ve všech členských zemích EU.

Související články
Každá čtvrtá faktura v Evropě je zaplacena pozdě

Stálý přísun zakázek je pro firmu známkou úspěchu a dobře odvedené práce. Úspěch se ale stěží dostaví, pokud zákazníci za výrobky neplatí včas, v horším případě vůbec. Obchod je totiž dokončen až se zaplacenou fakturou. Podle průzkumu platební morálky, který uskutečnila mezinárodní inkasní agentura EOS KSI ve 12 zemích Evropy, je pozdě splacena téměř čtvrtina pohledávek. Nejvíce pozdních plateb v roce 2014 zaznamenaly firmy v Bulharsku a Polsku, nejméně v Německu.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
O stavu ekonomiky a roli vůdců

V povídání s Janem Urbanem, vysokoškolským pedagogem, podnikovým poradcem, publicistou a autorem řady knih a článků, se prolíná řada myšlenek nedávno zesnulého profesora Milana Zeleného, i když se osobně nikdy nepotkali. Několik top manažerů a emeritních CEO, kterým jsme tento rozhovor poskytli před zveřejněním, doporučilo slova Jana Urbana tesat do kamene. V intencích uvažování excelentních ekonomů Zeleného i Urbana lze říci, že dosud panuje rozpor, který nastiňuje tento rozhovor: trend zaměňování popisu akce za akci samotnou se spíše prohlubuje místo toho, aby v praxi ustupoval – v politice, podnikání i ve vzdělávání.

Internetový vyhledávač dotací

Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky nabízí jednoduchý vyhledávač dotací. Na internetové adrese www.podporapodniku.cz najdete přehlednou webovou aplikaci, která dokáže zobrazit všechny aktuálně platné dotační nabídky. Zadáte stáří firmy, její velikost, místo realizace projektu a zvolíte oblast podpory a aplikace vyhledá nabídky, které zadaným parametrům odpovídají.

Podnikatelské prostředí není stabilní. Nemáme cenovou stabilitu

Mojmír Hampl je přední český ekonom, který se většinu svého profesního života věnuje problematice financí, měnové a fiskální politiky. MM Průmyslovému spektru poskytl rozhovor, kde se mimo jiné vyjadřuje k současné politice ČNB, k důvodům, proč Česká republika aktuálně nesplňuje podmínky pro přijetí eura, a proč je nutné provést zásadní reformy tak, aby veřejný dluh byl udržitelný.

Žijeme na dluh dalších generací

Petr Novák aktuálně zastává pozici Director of Automotive Operations ve společnosti JTEKT European Operations. Je zodpovědný za devět výrobních závodů ve Francii, Belgii, ČR, Anglii a Maroku. Obrat této divize čítající 4 000 zaměstnanců představuje 1, 2 miliardy eur.

Současné ceny energií jsou pro firmy likvidační

Pavel Janeček působí v energetice celý svůj profesní život. S redakcí MM Průmyslového spektra se podělil o své dlouholeté zkušenosti z plynárenského byznysu a o názory na řešení energetické krize v České republice. Navrhuje konkrétní východiska a apeluje na rychlé jednání české vlády.

Inovace: Změna úhlu pohledu

Určitě jste to zažili taky. Je večer, jasná obloha a vy vidíte, jak měsíc balancuje přesně na špičce věže kostela. Stačí ale malá změna úhlu pohledu a měsíc je jinde. Jaký je váš úhel pohledu na inovace ve strojírenství?

Fórum výrobních manažerů

Co vám v současné době dělá především v operativě řízení firmy největší vrásky na čele? Jsou to ceny energetických a materiálových vstupů, nedostatek surovin, plnění termínů zakázek, personální otázka či něco jiného? A jak se s tím potýkáte? Co se vám již podařilo stabilizovat?

Byznys je o přidané hodnotě

Česká ekonomika dlouhodobě vykazuje nerovnovážný stav. Budoucnost montoven, a to i úspěšných, nemá z dlouhodobého hlediska perspektivu. Pokud nezvýšíme konkurenceschopnost našich produktů, více se nezačleníme do ekonomiky eurozóny a pokud bude ČNB dále diktovat českému trhu, problémy budou podle kybernetika, podnikatele a manažera Libora Witasska přetrvávat.

Fórum výrobních manažerů

Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

Fórum výrobních manažerů

Jakým způsobem se projevuje navýšení energetických a materiálových vstupů v ekonomice vaší firmy? Daří se vám tento fakt promítat do cen vašich produktů? Je tato situace pro vás střednědobě udržitelná a jak by se podle vás měl stát v takových případech zachovat?

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit