Zlepšovatelská hnutí českých průmyslových podniků - Witte Nejdek

Zavádět inovace a zlepšováky ve výrobních provozech, motivovat zaměstnance, aby oni sami přicházeli se zlepšovatelskými nápady a tím pomohli snižovat náklady, a zároveň zvyšovat konkurenceschopnost celé firmy – to jsou již historicky známé baťovské zásady. Mnoho prosperujících společností od těchto inciativ nikdy neupustilo.
Po veletržní pauze se opět obracíme na úspěšné průmyslové podniky a ptáme se jich, jak u nich zlepšovatelská hnutí fungují, jak k nim přispívají jejich zaměstnanci a jak jsou za to odměňováni. Na naše otázky odpovídá Taťána Högerová, samostatná technička zlepšování ve firmě WITTE Nejdek spol. s r. o.

MM: Jaká je vaše pozice ve společnosti WITTE Nejdek?

T. Högerová: Působím jako koordinátorka zlepšovacích návrhů a mám na starosti WITTE tréninkové centrum (zaškolování nových zaměstnanců nastoupivších do firmy).

MM: Jak dlouho již na této pozici působíte?

T. Högerová: Jako koordinátorka zlepšovacích návrhů působím od roku 2013, předtím jsem byla na pozici předák/leader.

MM: Co máte na starosti?

T. Högerová: Správu databáze pro zlepšovací návrhy, komunikaci a osvětu ohledně zlepšovacích návrhů, komunikuji s posuzovateli, konzultanty, realizátory a v neposlední řadě se samotnými zlepšovateli. Dále pak připravuji pravidelné reporty ohledně zlepšovacích návrhů (úspory, počet podaných návrhů, zamítnutých apod.) pro vedení i zaměstnance, hlídám dodržování zadaných termínů týkajících se realizací, expertiz, posouzení apod. Působím jako poradce pro zlepšovatele, když si neví rady, např. jak formulovat svůj nápad, nebo konzultuji, zda má vůbec smysl návrh podávat, zda se opravdu jedná o zlepšovák apod. Hlavním úkolem je naučit vnímat zaměstnance, co je plýtvání, upozornit na něj a navrhnout zlepšení.

MM: Kdy se ve společnosti WITTE Nejdek začala zlepšovatelství věnovat pozornost, kdo byl u jeho zrodu? Co bylo motivací pro jeho založení?

T. Högerová: Zlepšovatelství funguje už od samotného založení závodu v Nejdku, tedy již od samotného zavedení výroby tu byly náznaky řešit zlepšování (od r 1992). V roce 2013, po analýze stávajícího stavu a také na základě podnětů od našich zaměstnanců, byla vytvořena skupina lidí (vybraní vedoucí výrobních týmů, dva předáci výroby, jeden zástupce průmyslového inženýrství), která v rámci projektu měla za úkol zmapovat celý proces zlepšování v naší firmě, vytipovat slabá místa a na základě této analýzy najít nápravná opatření vedoucí k tomu, aby se zvýšil počet podaných zlepšovacích návrhů, aby se zvýšila úspora a zvýšil zájem našich kolegů zapojit se do zlepšovatelského hnutí.

Zlepšováky jsou dnes součástí procesu nepřetržitého zlepšování, kterému ve WITTE říkáme lean, proto správa systému od osvěty až po odměňování spadá pod stejnojmenný útvar, tedy Lean.

MM: Mohla byste uvést nějaký příklad zlepšováku z té doby, pro názornost, jak se doba mění?

T. Högerová: Ve valné míře se zlepšováky svým charakterem příliš nemění. V podstatě jde především o drobná zlepšení, jako jsou úpravy přípravků, různé formy vizuální komunikace, změny montážních postupů, zacházení s odpady nebo zvýšení bezpečnosti. Na druhou stranu se čím dál více začínají objevovat vylepšení, která využívají moderní technologie. Za všechny uvedu jedno nedávné, které realizujeme – jde o uvedení auditů 5S do elektronické podoby. 5S audity budeme v budoucnosti provádět pomocí tabletů.

MM: Jak systém zlepšováků u vás ve společnosti funguje?

T. Högerová: Zlepšovatel podá zlepšovací návrh (ZN) elektronickým nebo papírovým formulářem. Formulář se dostane do mých rukou. Já vyberu ze seznamu správného člověka, který je zodpovědný za oblast, jíž se zlepšovák týká – to je posuzovatel. Může se stát, že posuzovatel potřebuje doplňující informace, než se rozhodne. V tom případě předá návrh poradci nebo specialistovi na danou oblast – to je konzultant. Ve chvíli, kdy se posuzovatel kladně rozhodne pro návrh, vybere člověka, který bude ZN realizovat. Po realizaci já, v roli ekonoma ZN, spočítám přínos a zároveň navrhnu odměnu. Odměnu i přínos schvaluje posuzovatel.

MM: Kdo a jak může přispívat svými zlepšováky?

T. Högerová: Určitě mohou podávat zlepšováky všichni zaměstnanci. Kdokoliv si může podat zlepšovák s tím, že každý nápad se počítá. V minulosti jsem hodně narážela na to, že mi zaměstnanci oponovali, že nemohou podávat zlepšováky, protože je to v náplni jejich práce, ale ne vždy tomu tak je a o tom, zda ano, rozhoduje posuzovatel.

MM: Mají zaměstnanci zájem lámat si nad zlepšováky hlavu? Přicházejí nápady spíše z výroby, nebo z vyšších pozic?

T. Högerová: K dnešnímu datu bylo podáno již přes 300 návrhů v tomto roce a v porovnání s rokem loňským je to více jak dvojnásobek.

Snažíme se zaměstnance informovat a motivovat je ke zlepšování. Již při nástupu nových zaměstnanců v rámci školení jsou tito nováčci seznamováni hned první dny se zlepšovatelským hnutím WITTE Automotive.

Převážná část je z výroby, ale v letošním roce se nám objevilo i dost návrhů z nevýrobních oblastí, např. zefektivnění práce s uživatelskými programy.

MM: Jak probíhá zpracování, hodnocení a uvedení do praxe podaného návrhu?

T. Högerová: Máme pravidelné schůzky na výrobní lince, kde sbíráme od zaměstnanců podněty na zlepšení. Komunikuji s předáky, abychom si naplánovali schůzku k tomuto kroku. Požadavek úseku Lean je, aby si týmy tyto schůzky plánovaly samy. Nyní se jedná spíše o individuální setkání. Do budoucna bychom chtěli, aby v tom byla určitá periodicita a odpovědnost si přebraly výrobní týmy v čele s vedoucími pracovníky.

Zlepšovatelé mají právo obracet se přímo na posuzovatele, aby měli přehled, v jakém stadiu se návrh nachází, a naopak by měli být k dispozici konzultantům a realizátorům. V neposlední řadě se mohou obrátit i na mě jako koordinátorku zlepšování.

Proces zlepšování však má i svá slabá místa, která se snažíme průběžně odstraňovat a eliminovat, např. dlouhou dobu do realizace zlepšovacího návrhu nebo čekání na vyjádření posuzovatelů.

Od r. 2013 máme novou databázi zlepšovacích návrhů, která je výborným zdrojem veškerých informací o zlepšovácích – sbíráme v ní veškerá data, lze vidět jednotlivé kroky, v jakém stavu se návrh nachází, a čerpáme z ní veškeré podklady pro reporty (grafy, přehledy). Umíme nyní sledovat naše klíčové ukazatele na týdenní bázi.
MM: Jaká je motivace, popř. odměna pro nápadité zaměstnance?

T. Högerová: Odměňování u nás funguje ve dvou krocích – prvním je prémie za podání smysluplného zlepšovacího návrhu, a to bez rozhodnutí, zda se bude, či nebude realizovat. Prémie se vyplácí až do výše 500 Kč a zadává ji posuzovatel. Odměnit umíme i kolegy, kteří prostřednictvím našeho systému popíšou problém, jenž by nám jinak unikl. Druhým krokem je vyplacení odměny po vlastní realizaci a po vyčíslení přínosu zlepšovacího návrhu. Další částkou je odměna za DTZ (drobné technické zlepšení) a to je odměna za zlepšovatelské návrhy, které jsou náročné na vyčíslení. Jsou to víceméně návrhy týkající se ochrany životního prostředí, BOZP, ergonomie pracoviště, zlepšení pracovních podmínek apod.

MM: Jsou všechny nápady opravdu užitečné či věcné? Kolik z podávaných návrhů je zamítnuto? Mohla byste uvést nějaký, např. úsměvný zlepšovák, který v praxi uveden nebyl?

T. Högerová: Pro tento rok bylo u nás zamítnuto cca 15–20 % z podaných návrhů, a to hlavně z důvodů vysokých nákladů na realizaci nebo z důvodu kvality, tedy že nápad byl dobrý, ale negativně by ovlivnil jiný aspekt výroby. Pár úsměvných zlepšováků by bylo, ale v jádru to vždy zlepšovatel myslel dobře a to je to, čeho si ceníme – že má chuť s námi společně pracovat a zapojit se do zlepšovatelského hnutí. Navíc to, že mu budou první dva tři návrhy zamítnuty, neznamená, že jeho další podaný návrh nebude vyhlášen jako „top zlepšovák roku“.

MM: Předpokládám, že byste se raději pochlubila nějakým zlepšovákem, který do praxe uveden byl a ušetřil společnosti nemalou finanční částku.

T. Högerová: Je těžké jmenovat jeden návrh za všechny, ale možná bych uvedla zrychlení výrobní linky bez pořízení nového SW programu. Takt výrobní linky se snížil ze 17 s na 12,5 s a roční úspora činila 2 136 971 Kč – to už za zmínku stojí.

Nejde jen o finanční úspory, ale hlavně o to, aby měli zaměstnanci možnost zlepšit své pracovní podmínky, aby si sami vytvořili co nejpříjemnější pracovní prostředí.

MM: Kde vidíte zlepšovatelské hnutí v budoucnosti?

T. Högerová: Středobodem zlepšování je člověk, který návrh podal. Chceme, aby každý, kdo vloží čas a energii do zadání zlepšováku, dostal v co nejkratším čase zpětnou vazbu, ať už kladnou, nebo zápornou, s vysvětlením proč. Motivací k podání dalšího návrhu by měla být nejenom hmotná odměna, ale i to, že má zlepšovatel vliv na fungování firmy, vidí změnu k lepšímu a může tedy zlepšit nejen pracovní podmínky vlastní i svých kolegů, ale i hospodářský výsledek firmy.

Abychom se dostali co nejblíže ideálnímu stavu, potřebujeme pracovat společně se všemi zúčastněnými, ať už jsou to posuzovatelé, konzultanti, nebo realizátoři.

MM: Děkuji vám za rozhovor a přeji hodně úspěšných zlepšováků!

Eva Buzková

Eva.buzkova@mmspektrum.com