Inovace v menších firmách

Setkal jsem se s moudrým člověkem, který procestoval celý svět. Řekl mi: „Náš život je hledání vlastní cesty. Byl by hřích přestat cestu klestit a prosekávat, čekat nebo plýtvat vymezeným časem, doufat v něco či v někoho, že nám cestu ukáže a jeho šlépěje budeme prostě následovat. Neznám jiný úspěch než žít svůj život po svém a kráčet svojí vlastní cestou. Každému z nás patří pouze jeden příběh – ten náš.“

Autorem sdělené myšlenky je Milan Zelený, který mě hodně naučil. I moje zkušenosti z mnohých podniků mi ukázaly, že nemá smysl osvojovat si a kopírovat ani ty nejlepší praktiky – nepodaří se vytvořit druhou Toyotu, Kyoceru, Apple nebo firmu Baťa. Společnost Rodinný pivovar Bernard se stala výjimečnou a úspěšnou v konkurenci s globálními hráči. Poslání „vlastní cestou k poctivému českému pivu“ vycházelo z ověřených hodnot – otevřenosti, důvěry, spolupráce, odpovědnosti a pozitivity –, které Standa Bernard se svými spolupracovníky ve společnosti definoval.

Začátkem devadesátých let jsem měl možnost pracovat ve firmě AESOP GmbH, kde jsme tehdy v absolutně svobodném prostředí s vášní vyvíjeli výjimečný simulační program Simple++. Firma byla velmi úspěšná a její zakladatelé – Bernd a Reinhard Beckerovi – ji po nějaké době předali nadnárodní společnosti, která v ní pak ale postupně zabila svobodu i kreativitu. Jsem však rád, že naše řešení, i když pod jiným názvem (PlantSimulation), patří dodnes ke světové špičce.
Později Bernd založil další firmu a požádal mě o spolupráci. To už jsem měl na Slovensku svoji vlastní společnost IPA Slovakia a Bernd společnost iQvolutions. Vyvinul 3D skener a speciální program na 3D skenování a modelování stavebních objektů. Dva studenti z třetího ročníku vysoké školy v Žilině si za dva týdny tuto technologii osvojili; koupili jsme stoly a dva počítače. Studenti se s radostí pustili do práce – než skončili se studiem, měli patnáct spolupracovníků a za sebou projekty v automobilkách po celé Evropě. Bez potřeby studovat management a podnikovou organizaci. Jejich firma dnes patří v oblasti 3D skenování a modelování ke světové špičce. Nečetli žádné knížky o cestách k úspěchu, ani nezískali titul MBA – našli si svoji vlastní cestu.

A potom přišly roky, kdy jsem měl možnost setkat se s větším počtem úspěšných lidí, kteří šli svou vlastní cestou a vybudovali úspěšné firmy. Byli mezi nimi například Zbyněk Frolík (Linet), Ivan Boruta (Borcad), Miloslav Karaffa (Elcom), Vlado Levársky (OMS), Ivan Baťka (Fosfa), Julo Berith (VRM), Miro Kunsch (Ipesoft) a Miro Trnka (Eset). Všichni měli tři společné vlastnosti:

– výkonnost – tím však nemám na mysli, že nepřetržitě pracovali a padali únavou, ale schopnost rozlišovat důležité věci, věnovat se jim a eliminovat všechno ostatní;
– vášeň pro to, čemu se věnují;
– absolutní mistrovství v daném oboru – nespokojili se s průměrem nebo napodobováním a nekompromisně se zaměřili na výjimečnost a dokonalost.
Tito pánové do jednoho našli svoji vlastní cestu, měli odvahu učinit kroky, jejichž výsledek byl riskantní a někdy se ukázal dokonce jako chybný. Dokázali však takový krok rychle napravit, poučit se a znovu vykročit správným směrem. Jsou lidé, kteří jdou vlastní cestou, a jsou lidé, kteří mají strach vykročit, a tak raději analyzují a kritizují kroky a cesty druhých. Co myslíte, kteří z nich jsou úspěšnější? Britský spisovatel Sir Ken Robinson řekl: „Když se bojíte udělat chybu, nikdy nepřijdete s ničím originálním.“

V posledních dvaceti letech jsem prošel mnoho firem, ve kterých manažeři často dělají mnoho hloupostí s dobrým úmyslem. Kromě toho, že tak zbytečně utrácejí svůj čas a energii, snižují i výkonnost svých spolupracovníků, i když ji chtějí ve skutečnosti zvýšit.

Svět se změnil. Musíme se naučit spoustu nových věcí, ale i odnaučit mnohé věci, které nás naučili na manažerských školách. Svět podnikání prochází transformací – odstraňují se zbytečné zprostředkovatelské mezičlánky, prosazuje se masová kustomizace a „samoobsluha“. Milan Zelený doporučuje strategii 3P: pochopit, co se děje, přizpůsobit se novému světu a využít příležitostí, které transformace přináší.

„Je šílenství neustále a opakovaně dělat stejné věci, a přitom očekávat odlišné výsledky,“ řekl kdysi Albert Einstein. A řekl také, že informace nejsou znalosti. Jsou firmy, kde sbírají, analyzují a prezentují informace (popisují a plánují akce), a jsou firmy, kde rozvíjejí znalosti (soustřeďují se na akce a na schopnost úspěšné realizace). Které firmy jsou úspěšnější? Půjdete na oběd ke kuchaři, který si jen čte v kuchařských knihách, nebo raději k takovému, který umí perfektně vařit? Setkávám se s podnikateli a vrcholovými manažery firem a říkám jim: „Přestaňte blbnout, podnik není stroj, nespoléhejte se na to, že informační systém za vás něco vyřeší – budete dělat nadále hlouposti, jenom rychleji než předtím.“

Benchmarking a nejlepší praktiky vás přivedou tam, kam vás vedly mnohé učitelky, když jste chodili do školy – k šedému průměru. Udělejte si benchmarking a shromážděte všechny metody, které využívají ostatní firmy – a budete všichni stejní. Pokuste se oslovit svým produktem nebo službou široké masy – a vytvoříte nudný produkt nebo průměrnou službu. Neuděláte nic výjimečného, nic, co by vám dávalo naději na dlouhodobý úspěch a na právo na přežití.

Člověk má někdy pocit, že všechno je už vymyšlené, že ve světě hyperkonkurence nemá nový podnikatel se svou firmou šanci. I v minulosti si mnozí vzdělaní lidé nedokázali představit, jak se bude z velkoměst odstraňovat zvětšující se množství hnoje po koňských povozech, jak by mohly v městech jezdit automobily a nesrážet chodce, jak by se lidé mohli dívat na televizi, když mohou jít do kina. Expert na počítače si neuměl představit počítač, který by se vešel do domácnosti, odborníci v oblasti medicíny nevěřili tomu, že by bylo možné pozorovat orgány v lidském těle, aniž by se muselo otevřít, a dnes lékaři neinvazivně „operují“ za pomoci robotů na vzdálenost několika tisíc kilometrů. Americký prezident měl sen, že člověk přistane na Měsíci, a dnes lze do kosmu létat prostřednictvím cestovních kanceláří, máme automobily bez řidiče a 3D tiskárny jídla, které pracují ve stylu „stolečku, prostři se“.

Ale nejen nové technologie přinášejí výjimečná řešení. Podívejme se na svět okolo nás – předpovídat byznys na pár měsíců dopředu je dnes možná těžší než předpovídat počasí. Roboty a automaty nahrazují lidi. Jsou často rychlejší, spolehlivější a mají delší pracovní dobu. Měly lidem pomáhat v práci, a nakonec je o ni připravují. Právo na práci mají stále víc stroje než lidé a zdá se, že podíl automatů a robotů na tvorbě HDP se bude zvyšovat.

Vydejte se tedy do města, ve kterém žijete. Vypracujte analýzu posledního týdne nebo měsíce. Jaké pokrmy vám nabídli v restauracích a jak se k vám choval personál? S kolika usměvavými prodavačkami jste se setkali v obchodě a kolik z nich rozumělo tomu, co prodávají? Dokážete si představit, že by dnes někdo postavil dům tak, jak se vyrábí automobil? V přesně definovaném čase, beze ztrát a plýtvání, z přesně definovaných komponentů, při přesně definovaném rozpočtu, s garancí a servisem? Tak málo někdy stačí k dosažení výjimečnosti – úsměv zdravotní sestry v nemocnici a slušné zaklepání na dveře, odborné znalosti personálu, který vás obsluhuje, vášeň a radost z práce, kterou děláme pro svého zákazníka.

1. KDO? Zákazník (má potřebu a peníze) – jeho poznání, potřeby, problémy, touhy a sny.
2. CO? Hodnota pro zákazníka – inovace, nalezení něčeho výjimečného, co mu můžeme dát.
3. JAK? Vývoj, výroba, doručení, servis – nalezení způsobu, jak vytvořit a doručit novou hodnotu.
Dokážete odpovědět na tyto otázky?
Kolik peněz vyděláváme dnes?
Kolik peněz chceme vydělávat v budoucnosti?
Jak peníze vyděláváme dnes?
Jak chceme vydělávat peníze v budoucnosti?
Do čeho vydělané peníze investujeme?
Jak vydělávání peněz plánujeme a řídíme?
Jak budeme plánovat a řídit vydělávání peněz v budoucnosti?
Jak se vydělávají peníze v jiných oborech?
Jaké jsou trendy?
Jaké trhy obsluhujeme a chceme obsluhovat?
Jak jsou trhy segmentované? Ceny, výkony, profese, …
Kdo jsou naši zákazníci a které zákazníky chceme získat?
Co dělají naši zákazníci s naším produktem?
Známe procesy svých zákazníků?
Proč si naši zákazníci kupují náš produkt a proč si naši zákazníci produkt nekupují?
Jaké požadavky mají naši zákazníci na náš produkt?
Co dělá naše konkurence?
Jaké jsou trendy na trhu a u zákazníků?
Jaké jsou klíčové hodnoty našich produktů a služeb, které vnímá zákazník?
Jaká je hodnotová nabídka konkurence?
Jaké je porovnání hodnotové křivky našich a konkurenčních produktů?
Jak funguje proces zákazníka a jaké funkce a benefity v něm plní náš produkt?
Jaké problémy a nedostatky má proces zákazníka?
Jaké je okolí našeho produktu a co z něj můžeme integrovat do produktu?
Co je odlišná hodnotová nabídka našeho produktu a služby pro zákazníka?
Jaké procesy máme?
Jaké procesy nám chybí?
Jaké nedostatky mají stávající procesy?
Jaké procesy musíme vybudovat a jaké budou jejich parametry?
Jaké procesy má naše konkurence?
Jaké konkurenční výhody můžeme získat v podnikových procesech?
Jaké nové podnikatelské procesy je třeba vybudovat?
Jaké máme know-how a znalosti dnes a jaké chceme mít zítra?
Jaké zdroje máme a jaké nám chybí?
Jaké jsou nedostatky našich lidí – kvalifikace, znalosti, zastupitelnost?
Jaké zdroje mají naši partneři?
Jaké zdroje pro budoucnost očekáváme od svých partnerů?
Co se musíme naučit a odnaučit?
Do čeho musíme investovat?

Chybí vám jasné a konkrétní odpovědi? A tak ještě jedna kontrolní otázka: Jak vidíte svoji budoucnost, když neumíte odpovědět?

Proč jsou malé a začínající firmy a podnikatelé často inovativnější než velké a seriózní podniky? Protože často ani nevědí, do čeho jdou – mají odvahu a nemají co ztratit. Seriózní firmy se více bojí experimentů, které nedopadnou dobře, jejich manažeři jsou hodnoceni za plnění cílů, a ne za experimentování a opravování chyb. Čím je firma větší, tím více se v ní obvykle hraje na jistotu, rozhodování se zpomaluje a procesy byrokratizují.

Majitelé firem si někdy kladou otázku, jak analyzovat a minimalizovat riziko při inovačních projektech. Nejjednodušší odpověď je „neinovovat“. Pokud míru rizika eliminujete na minimum, nevytvoříte nic inovativního. Firma samozřejmě nemá uvádět na trh neodzkoušené a rizikové produkty. Uvedení na trh předcházejí testy v malém, které dokážou toto riziko snížit. Kdo však chce být inovátor, musí část svých peněz a času obětovat na hru, která je podobná hře v kasinu.

V mnoha firmách si šéfové stěžují, že neumějí přeměnit dobré nápady v úspěšný byznys. Skutečnost je obvykle taková, že „dobré nápady“ jdou přímo do vývoje. Spustí se projekty, které stojí mnoho peněz a značnou kapacitu vývoje a výroby, a prodej je slabý. Proč tomu tak je? Protože nestačí dát do vývoje „dobré nápady“, ale kvalitní zadání. A příprava kvalitního zadání vyžaduje dobrou znalost trhu, zákazníků a jejich procesů, konkurentů a nových trendů a mnoha dalších věcí. Dobré zadání nelze vygenerovat na dvou workshopech a nezajistí ho ani propracovaný formulář. Je třeba na něm někdy pracovat i několik měsíců a komunikovat se zákazníkem. Výsledek se však dostaví – nereálné nápady se pozastaví, perspektivní se pustí dále, dobré zadání obvykle přinese i zkrácení doby vývoje a uvedení na trh při nižších nákladech, bez zbytečných korekcí a oprav.

V mnoha firmách probíhají školení a tréninky na podporu a rozvoj kreativity. V podnicích však kreativita obvykle nechybí. Problém je často v tom, že operativa zabíjí nové inovační nápady a využívání příležitostí. V mnoha firmách je až nadbytek kreativity a nápadů, ale chybí proces jejich přeměny v úspěšný byznys. Rozhodovací procesy jsou často byrokratické a těžkopádné, lidé se utápějí v analýzách od stolu, jejichž jediným výsledkem je obvykle jen to, že přibude nová excelovská tabulka a prezentace v PowerPointu a neučiní se žádná konkrétní akce. Při klasickém brainstormingu vygenerujeme řadu myšlenek, některé z nich vybereme a snažíme se je implementovat. Při trystormingu se snažíme rozšířit brainstorming o rychlé vytvoření vhodného modelu, který ihned testujeme. Nesnažíme se vygenerované myšlenky verifikovat a validovat teoreticky, ale prakticky.

Trystorming se nesnaží vytvořit hned perfektní řešení, ale je postaven na pokusech a korekcích. Je třeba orientovat se na akci, zkoušení, učení a sbírání zkušeností. Usilovat o jednoduchost řešení a odpoutat se od tradičních omezení svého myšlení. Nebát se kopírovat, nevymýšlet vymyšlené a zkoušet nápady, kterým se šéf nejvíce směje.

Často si neuvědomujeme, že zákazník si kupuje náš produkt nebo službu, aby vyřešil svůj vlastní problém nebo uspokojil svoji vlastní potřebu. Popisy produktů, manuály i obchodní prospekty jsou často plné složitých technických popisů, zkratek a čísel, kterým často rozumí pouze skuteční odborníci.

Kde je cílový trh a jaké jsou jeho parametry?
Je analýza cílového trhu dostatečná a jsou jeho parametry v souladu se strategií (velikost, marže, vývoj trhu, pozice na trhu)?
Kdo jsou zákazníci a uživatelé?
Jsou zákazníci a uživatelé definováni dostatečně?
Jaké jsou jejich procesy a jaké mají nedostatky, jaké jsou neuspokojené požadavky?
Byly procesy zákazníka definovány dostatečně?
Jaká je naše hodnotová křivka ve srovnání s konkurencí?
Definuje hodnotová křivka konkurenční výhodu?
Které jsou klíčové funkce výrobku a jaké mají nedostatky?
Jaká je nová hodnotová nabídka pro zákazníka?
Jsou nové funkce produktu definovány jednoznačně a dostatečně?
Jaké je zadání pro vývoj, obchod, nákup, výrobu a další procesy?
Obsahuje zadání všechny potřebné specifikace pro vývoj, výrobu a prodej produktu (hardware, software, finance, obchod, zdroje, termíny)?

Hlavními zdroji inspirace pro inovace jsou zákazník, jeho problémy, sny, tužby, cíle, a dále konkurence, řešení z jiných oborů, výsledky výzkumu a vývoje, nové objevy, analogie z přírody (bionika), design, emoce, evoluční a technické trendy, sociální trendy a životní styl, nové trendy. „Jestliže máte podnikatelský nápad a cítíte, že bude mít úspěch, nedejte si od nikoho namluvit, že je to šílený nápad. Buďte blázni a pusťte se do toho,“ řekl Steve Jobs.

Při inovaci jsou důležité tři fáze (viz obr.):

1. Dobrá analýza a správné nasměrování (trh, zákazník, požadavky zákazníka). V této části projektu obvykle dominují zkušenosti a poznatky lidí z obchodu a marketingu, důležitá je však i analýza trendů v odvětví a evoluční analýza výrobků. Výsledkem analýzy je zpracování kvalitního zadání, jehož základem jsou rozpory.

2. Řešení rozporů. Už samy rozpory a tlak na to, aby řešení nebylo kompromisem, vedou k nadprůměrným řešením a k rychlejšímu posunu po závitech evoluční spirály.

3. Tato fáze je zaměřena na technické řešení problému. Mnohé inovační projekty začínají až touto třetí fází a ignorují předcházející dvě. To je hlavní příčinou toho, že mnohé inovované výrobky neplní představy zákazníků a nepřinášejí úspěch. Chybí správná analýza, kvalitní zadání a vyřešení klíčového rozporu. Že je to časově náročné? Mnohem náročnější, ale i dražší jsou inovace, které připomínají „náhodné výstřely do tmy“.

Pro zvětšení klikněte na tabulku

Všimněte si, že inovační vývoj je zobrazen evoluční spirálou. Slepí následovníci kráčejí za lídry, ale šikovní imitátoři hledají zkratky. Zkratka vede přes červenou stěnu – přes rozpory. Pionýři, kteří přišli s novým objevem, ho často s vysokými náklady zdokonalují a jejich pokračovatelé se často, za vynaložení mnohem menšího množství peněz, zabývají tím, jak problém zákazníka lépe vyřešit. Ve spirále vidíme i slepé uličky, ty se však za nějakou dobu mohou ukázat jako využitelné (první elektromobil F. Porscheho vznikl před 100 lety, znovu objevujeme vzducholodě a větrné mlýny, i když na jiné technické úrovni a s jiným využitím).

Pro zvětšení klikněte na tabulku

Často se setkávám s názorem, že menší firmy nemohou v inovacích konkurovat velkým, protože nemají dostatek financí, vlastní výzkum, marketing, obchod apod. Na druhé straně nevidím jinou možnost, jak může malá firma růst, když nebude inovovat. Nestačí však inovovat, důležité jsou výsledky, které musejí být lepší než v „tradičních“ firmách. Inovace a netradiční přístupy byly vždy zdrojem růstu menších firem a byrokracie zdrojem rozkladu firem velkých.

Lidé v těchto firmách si často stěžují na nedostatek času (operativa), peněz anebo správných lidí a znalostí. Stěžování však nepomůže.
Rámcový postup může vypadat například následovně:

1. Vytvořit správný tým lidí zevnitř firmy i z externího prostředí, který bude schopný odborně pracovat na strategických novacích.

2. Začít řízenou diskusi ke zformování jasné budoucnosti a strategickému směřování firmy. Tuto diskusi je však třeba zbavit subjektivních pocitů a dojmů a opřít ji o jasné fakty a poznání světa byznysu, který se dnes rychle transformuje.

3. Vytvořit scénáře a podnikatelské modely budoucnosti, neztrácet čas spisováním rozsáhlých dokumentů s vizemi, strategickými cíli a projekty.

4. Vytvořit organizační podmínky pro realizaci strategických změn a inovace – čas, zdroje, lidé, znalosti, partnerská síť – zákazníci, dodavatelé, konkurenti, výzkumná pracoviště, školy, externisti.

5. Systematicky a vytrvale pracovat na nových podnikatelských modelech, experimentovat, rychle verifikovat návrhy a levná prototypová řešení se zákazníky, učit se, sbírat zkušenosti a postupně se posouvat z komoditního byznysu do sféry světové výjimečnosti alespoň v jednom prvku podnikatelského modelu.
Že je to náročné? Vím, a právě proto to mnozí nedělají. Někteří spí na vavřínech, jiní se vymlouvají na operativu a zaneprázdněnost. Další si stěžují na nedostatek schopných lidí. Firma hraje buď okresní přebor, nebo světovou ligu. A hráči se mění podle disciplín a úrovně jejich rozvoje. Ale každá organizace má většinou takové lidi, jací sedí v jejím vedení.

Prof. Ján Košturiak

kostur@ipaslovakia.sk