Na místě je ovšem otázka, jak vedoucí manažer může sám o sobě přispět k odstranění těchto a dalších záporných jevů v podniku. Řešení se opět nabízí celá řada. Za všechny si lze všimnout, že úspěchy má obvykle takový vrcholový manažer, jenž se sám ve styku s lidmi považuje spíše za zkušenějšího rádce, odpovědného kapitána týmu nebo konzultanta s přirozeným respektem. A dále, že dokáže jednat o čemkoliv, co se týká firmy, a to s kýmkoliv, kdykoliv a kdekoliv. Nikdo se u něho nemusí k přijetí protokolárně předem hlásit. A také mu nesmí chybět schopnost pružně měnit organizační strukturu podle potřeb vyvolaných změnami na trhu. Prakticky o všech zásadních rozhodnutích se radí s ostatními a nepovažuje za snížení autority, když se poradí i s posledním zaměstnancem. Nenechává si informace pro sebe, ale důkladně je prostuduje a určí, komu kterou neprodleně předat. Neskrývá, že nechce nikoho zastínit v žádné odbornosti, ale také dává najevo, že hodlá být dobrý v několika manažerských disciplínách, které neustále studuje. A samozřejmě vyžaduje výsledky. Role řídícího pracovníka se vskutku stává stále více spíše úlohou týmového hráče s páskou kapitána na rukávě a zprostředkovatele dalších aktivit než postem autokrata.
Jedině s těmito kvalitami ve svém osobním chování a vystupování pak může vrcholový manažer přistoupit k řešení nejožehavějších otázek rekonstrukce podniku a jeho návratu mezi produkční kvalitu. A je toho věru hodně, co musí v tomto případě všechno zvládnout a stihnout. Nikdo mu přece nemůže zaručit, že budou maximalizována aktiva společnosti, jinak řečeno, že bude uplatňována strategie hodnotového managementu. Stejné platí o designu se sníženými náklady. Vždyť 70 % nákladů je obvykle ukryto již ve fázi projektu. Díky úspornému systému DFM (Design for Manufacture) dokázali v letecké korporaci Boeing snížit počet součástí na přístrojové desce jednoho z vyvíjených vrtulníků ze 74 na pouhých devět. Tvořivě nadaný manažer jistě dokáže zabezpečovat další důležitý aspekt obnovy podniku - získávání přidané hodnoty i spoluprací s partnery zvenčí. Nikdo by také neměl podceňovat znalost zákazníka. Právě v době recese se obvykle zapomíná na sledování chování potenciálních uživatelů firemních produktů či služeb. Například v éře stagnujícího trhu s obuví ve firmě Nike (Beaverton, stát Oregon) zjistili, že se lze velmi dobře uplatnit s novými sportovními botami pro oblíbené skateboardy. S tím jistě souvisí i požadavek, aby se vrcholový manažer rovněž zajímal o předvídání budoucích prodejů, a to i ve spolupráci s jinými firmami. Musí se rovněž snažit myslet v širších obchodních dimenzích. Má se tím na mysli i to, že bude sledovat, jak se například silná měna euro (anebo naopak silná česká koruna) projeví v jeho obchodní politice s tím, že například japonská ekonomika se zřejmě opět rychle zotaví, zatímco rizika zůstávají na Středním východě a indickém subkontinentu.
§§§
Jak patrno, cesta k obnově firemní důvěry není snadná a krátká. Ale vyplatí se ji podstoupit. Vrcholový manažer by si přitom měl připomenout jinou starou moudrost, která opraví: Chceš poznat člověka? Vydej se s ním na cesty. Vždyť poznání člověka je přece tím největším aktivem každého uvážlivého manažera.
Ivan Brož