Témata
Reklama

Obnova firemní důvěry

Říkává se, že lidé prominou vedoucím manažerům chybu, ale neodpustí jim, když se ji pokoušejí zastírat. Tato stará moudrost platí dvojnásob v dnešní době, kdy se leckdo snaží strhující tempo vývoje moderního průmyslu zneužít a vědomě klame své okolí, akcionáře, zaměstnance, investory, partnery a nakonec i sám sebe.

Problémy amerických obřích korporací takových zvučných jmen, jako Enron, WorldCom, Tyco International a dalších, které řadu let vlastně podváděly s účetnictvím a defraudovaly, jsou toho výmluvným dokladem. A nelze se spoléhat jen na to, že jde o čistě americkou záležitost, která se nás, Evropanů obecně a Čechů zvlášť, netýká. Svět je dnes vskutku mimořádně těsně propojen - doslova globálně, jak se s oblibou říkává.
Reklama
Reklama
Reklama

Těžko důvěru hledati

"Samotná výkonnost firmy ještě nic nemusí znamenat," řekl Jeffery R. Immelt, předseda správní rady a generální ředitel americké společnosti General Electric na nedávné valné hromadě akcionářů a v této souvislosti dodal: "Když se miliarda v nové ekonomice vypaří, když poradci doporučují kupovat akcie a za několik týdnů dotyčná společnost zkrachuje, když se sám systém vyprojektovaný k obnově a k získání důvěry zhroutí, pak se samozřejmě všechno mění a změní."
Ano, je to pravda. Mění se především důvěra ve firmu, v její vedení. Co tedy dělat v takové situaci? Jak získat důvěru veřejnosti v podnik, když vinou nezodpovědných činitelů zkolaboval? Kde tkví hlavní články jeho obnovy? A může se vůbec ještě hovořit o návratu, o opětovné prosperitě, ze které se budou těšit akcionáři, zaměstnanci a nakonec i okolí, kde firma žije a působí? Jistě není bez zajímavosti, že prakticky u všech vrcholových manažerů, kteří se nikdy nezpronevěřili svému poslání, možno vcelku spolehlivě nalézt řadu shodných prvků. Zkušenosti ze světa ukazují, že je lze zobecnit do několika skupin:
  • poctiví a úspěšní manažeři se vždy osobně zaručují, že všechny finanční dokumenty (hlášení, výkazy a prohlášení) jsou přesné, včasné a samozřejmě pravdivé;
  • osvědčuje se, když členové správní rady (představenstva) anebo alespoň většina z nich jsou zcela nezávislí na managementu společnosti;
  • při auditu společnosti nebo jiné obdobné účetní prověrce musí být zaangažováni zásadně takoví manažeři, kteří pocházejí z jiných firem;
  • generální ředitelé a další vrcholoví manažeři musí být vystřídáni okamžitě, když se zjistí nesrovnalost anebo když je to prostě nezbytně nutné, aniž by se čekalo na vypršení smluvní doby;
  • zaměstnancům všech úrovní musí být vytvořena "zelená ulička", aby mohli bez obav o vlastní existenci kdykoliv upozornit správní radu (představenstvo) na to, že některý z vedoucích manažerů se dopouští chyb nebo na svoji funkci nestačí.
  • Do rána zvedneš cenu akcií...

    V tomto kontextu ovšem existují i jiné zkušenosti, a sice nepříjemného zabarvení. Řeč je totiž o tom, že odchod vedoucího manažera je třeba sice rychle, ale zároveň spravedlivě posoudit. Zejména v poslední době se totiž často stává, že obměna vedoucích manažerů nabývá někde takového tempa - když už se nechce přímo říci netrpělivosti nebo zbrklosti - až to zbytečně vyvolává obecnou nervozitu. Russell S. Reynolds, předseda a prezident americké náborové společnosti The Directorship Search Group v Greenwich z amerického státu Connecticut, uvádí, že toto tempo se za posledních pět zdvojnásobilo a že jen od srpna 1999 muselo více než 1000 generálních ředitelů opustit své posty. Důvodů se uvádí obvykle několik - od poklesu (byť jen krátkodobého) přes nesplnění stanovených cílů a chabé morálky zaměstnanců až po selhání v řídicí práci manažerů. Zcela běžným úkazem se stává, že nový ředitel dostává maximálně osm měsíců na vypracování nové firemní strategie, rok a čtvrt na to, aby zvýšil obrat podniku a půldruhého roku na zvýšení ceny firemních akcií. Až příliš to připomíná sportovní prostředí, včetně českého ligového fotbalu, kdy je trenér vystřídán už po třech prohraných utkáních. Za tím vším (v byznysu i ve sportu) se skrývá jediné: za každou cenu se dostat k maximálnímu zisku s minimálními náklady, a to hned. Jako by ti, co tlačí manažery v podnikání a trenéry ve sportu - tedy správní rady, akcionáři a kluboví "vejboři" - zapomínali na klasickou tezi, že za každým úspěchem je skryta investice v dlouhodobé, systematické a hlavně trpělivé práci. Právě proto se těžko odchází manažerovi, který má "rozdělanou práci" a dosud neměl možnost plně rozvinout svoji vizi. To je případ takových svého času velkých bossů, jako jsou Jacques Nasser (Ford), Michael Bonsignore (Honeywell International), Richard Thoman (Xerox) či Göran Lindhal (ABB), tedy lidí, kteří zdaleka nejsou v důchodovém věku. Těžko se ovšem někdy odchází i těm, kteří mají na odchod nárok a kteří v závěru nesplnili to hlavní, co od nich společnost očekávala. Řeč je o tom, že jejich morální povinností bylo připravit odpovídajícího kandidáta za sebe samotné. Obvykle existují dvě příčiny takového selhání.

    Jen aby nebyl lepší než já

    K té první patří skutečnost, že odcházející ředitel je natolik důvěrně spjat s chodem podniku a se svým řídicím stylem, že na svého nástupce (pokud ho vůbec chce vyhledat a nějakou dobu i "zaučovat") nahlíží pouze touto svojí optikou. Ale firma přece potřebuje mít "nahoře" nejen novou krev, ale také nové myšlení, nové ideje a nové podněty. I to je důvod k tomu, aby se výběr nového šéfa neponechával jen na úsudku "starého pána", ale aby se na jeho vytipování a zmíněném "zaškolování" podílelo více subjektů. Tím vůbec není řečeno, že názor odcházejícího ředitele má být brán v úvahu jen formálně, ze zdvořilosti.
    Za druhou příčinu shora uváděného selhání ve volbě nového předsedy nebo generálního ředitele lze pokládat onu nechvalně známou negativní vlastnost některých lidí (nejen manažerů), a sice, že odkaz či dědictví odcházejícího ředitele může být zastíněno talentovanějším a úspěšnějším nástupcem. Není tak docela vzácným jevem, že starý ředitel doporučuje takového nového ředitele, ať vědomě nebo nevědomky, který prostě nemá schopnost být lepším než předchůdce.

    Příklady táhnou

    Významnou roli v procesu obnovy důvěry jistě sehrává moment týmovosti práce. Ale musí jít o takovou týmovou koncepci, která odpovídá specifickému zájmu výrobní organizace a toto úsilí týmu má podporu vrcholového managementu. Vrcholový management ovšem sám musí být vzorem spolupráce a také ji všestranně podporovat. Stručně řečeno, jde o celkové úsilí o porozumění a souhlas s výrobními procesy a systémy. Lidem, kteří se začleňují do takového týmu, musí být poskytnut dostatek času a odpovídající materiální zabezpečení, aby se jejich tým vůbec mohl stát platnou součástí celého podniku. A konečně je třeba mít na paměti, že organizační práce spojená s přípravou týmu určitého specifického typu není a ani nemůže být záležitostí krátkého okamžiku, nýbrž je současně předmětem skutečných změn v celkovém způsobu práce i jejího organizačního a personálního zabezpečení.
    Co se však stane, když vrcholoví manažeři nespolupracují jako nezištní týmoví hráči? Výsledek se obvykle dostaví brzy a má v podstatě několik podob. Určitým zobecněním lze dospět k tomu, že právě vinou této jejich nespolupráce v podniku dochází k takovým velmi negativním jevům, jako je rozpad komunikace, pokles výkonnosti a produktivity, plýtvání zdroji a úsilím lidí, sníženou morálkou na všech úrovních, ztrátou koordinace, rozpadem v plánování, neschopností řešit problémy, nemožností zaměřit se na zákazníka, narůstajícími konflikty mezi sekcemi, napětím na pracovištích a povšechně špatným příkladem šéfů pro zaměstnance.
    Samozřejmě že se v podnicích ještě mohou vyskytovat i další důsledky toho, že špičkoví manažeři vzájemně a hlavně nezištně nespolupracují. Smutná je na těchto příkladech především ta skutečnost, že dotyčná organizace si tak svým vlastním chováním způsobuje nesmírné a mnohdy i doslova nenávratné škody. Také demonstrují před vlastními zaměstnanci onen zlověstný příklad, že vedoucím pracovníkům bude koneckonců lhostejné i nepřístojné chování celého osazenstva podniku. Sečteno a podtrženo: Když vedoucí manažeři vykazují nulovou hodnotu vzájemné spolupráce, trpí tím zejména produktivita, plánování, komunikace a morálka.

    Co na to manažer

    Na místě je ovšem otázka, jak vedoucí manažer může sám o sobě přispět k odstranění těchto a dalších záporných jevů v podniku. Řešení se opět nabízí celá řada. Za všechny si lze všimnout, že úspěchy má obvykle takový vrcholový manažer, jenž se sám ve styku s lidmi považuje spíše za zkušenějšího rádce, odpovědného kapitána týmu nebo konzultanta s přirozeným respektem. A dále, že dokáže jednat o čemkoliv, co se týká firmy, a to s kýmkoliv, kdykoliv a kdekoliv. Nikdo se u něho nemusí k přijetí protokolárně předem hlásit. A také mu nesmí chybět schopnost pružně měnit organizační strukturu podle potřeb vyvolaných změnami na trhu. Prakticky o všech zásadních rozhodnutích se radí s ostatními a nepovažuje za snížení autority, když se poradí i s posledním zaměstnancem. Nenechává si informace pro sebe, ale důkladně je prostuduje a určí, komu kterou neprodleně předat. Neskrývá, že nechce nikoho zastínit v žádné odbornosti, ale také dává najevo, že hodlá být dobrý v několika manažerských disciplínách, které neustále studuje. A samozřejmě vyžaduje výsledky. Role řídícího pracovníka se vskutku stává stále více spíše úlohou týmového hráče s páskou kapitána na rukávě a zprostředkovatele dalších aktivit než postem autokrata.
    Jedině s těmito kvalitami ve svém osobním chování a vystupování pak může vrcholový manažer přistoupit k řešení nejožehavějších otázek rekonstrukce podniku a jeho návratu mezi produkční kvalitu. A je toho věru hodně, co musí v tomto případě všechno zvládnout a stihnout. Nikdo mu přece nemůže zaručit, že budou maximalizována aktiva společnosti, jinak řečeno, že bude uplatňována strategie hodnotového managementu. Stejné platí o designu se sníženými náklady. Vždyť 70 % nákladů je obvykle ukryto již ve fázi projektu. Díky úspornému systému DFM (Design for Manufacture) dokázali v letecké korporaci Boeing snížit počet součástí na přístrojové desce jednoho z vyvíjených vrtulníků ze 74 na pouhých devět. Tvořivě nadaný manažer jistě dokáže zabezpečovat další důležitý aspekt obnovy podniku - získávání přidané hodnoty i spoluprací s partnery zvenčí. Nikdo by také neměl podceňovat znalost zákazníka. Právě v době recese se obvykle zapomíná na sledování chování potenciálních uživatelů firemních produktů či služeb. Například v éře stagnujícího trhu s obuví ve firmě Nike (Beaverton, stát Oregon) zjistili, že se lze velmi dobře uplatnit s novými sportovními botami pro oblíbené skateboardy. S tím jistě souvisí i požadavek, aby se vrcholový manažer rovněž zajímal o předvídání budoucích prodejů, a to i ve spolupráci s jinými firmami. Musí se rovněž snažit myslet v širších obchodních dimenzích. Má se tím na mysli i to, že bude sledovat, jak se například silná měna euro (anebo naopak silná česká koruna) projeví v jeho obchodní politice s tím, že například japonská ekonomika se zřejmě opět rychle zotaví, zatímco rizika zůstávají na Středním východě a indickém subkontinentu.
    §§§
    Jak patrno, cesta k obnově firemní důvěry není snadná a krátká. Ale vyplatí se ji podstoupit. Vrcholový manažer by si přitom měl připomenout jinou starou moudrost, která opraví: Chceš poznat člověka? Vydej se s ním na cesty. Vždyť poznání člověka je přece tím největším aktivem každého uvážlivého manažera.
    Ivan Brož
    Reklama
    Vydání #11
    Kód článku: 21101
    Datum: 13. 11. 2002
    Rubrika: Management / Ekonomika
    Autor:
    Firmy
    Související články
    Silný výkon českého zpracovatelského sektoru

    Od začátku roku na internetových stránkách www.mmspektrum.com ve speciální sekci přinášíme ve spolupráci se společností IHS Markit měsíční reporty indexu nákupních manažerů (PMI), který je nejvíce sledovaným obchodním průzkumem na světě a je pro svou schopnost poskytovat aktuální, přesné a často jedinečné měsíční indikace ekonomických tendencí oblíben mezi zástupci relevantních institucí a firem. Tento text přináší shrnutí prvního pololetí a výhled na další období.

    Jaké má české strojírenství potenciál?

    Analytická a výzkumná společnost CEEC Research opět po roce realizovala průzkum, který se zabýval mapováním potenciálu českého strojírenství. Vznikla Studie českého strojírenství 2017/H2, která přináší výsledky 101 uskutečněných osobních a telefonických interview realizovaných s klíčovými představiteli vybraných strojírenských společností. Studie byla slavnostně představena opět v prostorách Pražského hradu, tentokrát v Míčovně, za účasti generálních ředitelů českých firem, zástupců profesních svazů a organizací a politické sféry.

    Investiční plán pro Evropu představen v Praze

    Na pražském Žofíně se uskutečnila mezinárodní konference pod názvem Investiční plán pro Evropu, jež byla realizována Zastoupením Evropské komise ve spolupráci s Hospodářskou komorou ČR a Evropskou investiční bankou (EIB). Cílem setkání bylo přiblížit tzv. Junckerův balíček určený k posílení investic a tvorbě nových pracovních míst v Evropě. Konference se konala při příležitosti slavnostního otevření pražské kanceláře Evropské investiční banky, která chce posilovat svou přítomnost ve všech členských zemích EU.

    Související články
    Každá čtvrtá faktura v Evropě je zaplacena pozdě

    Stálý přísun zakázek je pro firmu známkou úspěchu a dobře odvedené práce. Úspěch se ale stěží dostaví, pokud zákazníci za výrobky neplatí včas, v horším případě vůbec. Obchod je totiž dokončen až se zaplacenou fakturou. Podle průzkumu platební morálky, který uskutečnila mezinárodní inkasní agentura EOS KSI ve 12 zemích Evropy, je pozdě splacena téměř čtvrtina pohledávek. Nejvíce pozdních plateb v roce 2014 zaznamenaly firmy v Bulharsku a Polsku, nejméně v Německu.

    Reklama
    Reklama
    Reklama
    Reklama
    Související články
    O stavu ekonomiky a roli vůdců

    V povídání s Janem Urbanem, vysokoškolským pedagogem, podnikovým poradcem, publicistou a autorem řady knih a článků, se prolíná řada myšlenek nedávno zesnulého profesora Milana Zeleného, i když se osobně nikdy nepotkali. Několik top manažerů a emeritních CEO, kterým jsme tento rozhovor poskytli před zveřejněním, doporučilo slova Jana Urbana tesat do kamene. V intencích uvažování excelentních ekonomů Zeleného i Urbana lze říci, že dosud panuje rozpor, který nastiňuje tento rozhovor: trend zaměňování popisu akce za akci samotnou se spíše prohlubuje místo toho, aby v praxi ustupoval – v politice, podnikání i ve vzdělávání.

    Internetový vyhledávač dotací

    Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky nabízí jednoduchý vyhledávač dotací. Na internetové adrese www.podporapodniku.cz najdete přehlednou webovou aplikaci, která dokáže zobrazit všechny aktuálně platné dotační nabídky. Zadáte stáří firmy, její velikost, místo realizace projektu a zvolíte oblast podpory a aplikace vyhledá nabídky, které zadaným parametrům odpovídají.

    Podnikatelské prostředí není stabilní. Nemáme cenovou stabilitu

    Mojmír Hampl je přední český ekonom, který se většinu svého profesního života věnuje problematice financí, měnové a fiskální politiky. MM Průmyslovému spektru poskytl rozhovor, kde se mimo jiné vyjadřuje k současné politice ČNB, k důvodům, proč Česká republika aktuálně nesplňuje podmínky pro přijetí eura, a proč je nutné provést zásadní reformy tak, aby veřejný dluh byl udržitelný.

    Žijeme na dluh dalších generací

    Petr Novák aktuálně zastává pozici Director of Automotive Operations ve společnosti JTEKT European Operations. Je zodpovědný za devět výrobních závodů ve Francii, Belgii, ČR, Anglii a Maroku. Obrat této divize čítající 4 000 zaměstnanců představuje 1, 2 miliardy eur.

    Současné ceny energií jsou pro firmy likvidační

    Pavel Janeček působí v energetice celý svůj profesní život. S redakcí MM Průmyslového spektra se podělil o své dlouholeté zkušenosti z plynárenského byznysu a o názory na řešení energetické krize v České republice. Navrhuje konkrétní východiska a apeluje na rychlé jednání české vlády.

    Inovace: Změna úhlu pohledu

    Určitě jste to zažili taky. Je večer, jasná obloha a vy vidíte, jak měsíc balancuje přesně na špičce věže kostela. Stačí ale malá změna úhlu pohledu a měsíc je jinde. Jaký je váš úhel pohledu na inovace ve strojírenství?

    Fórum výrobních manažerů

    Co vám v současné době dělá především v operativě řízení firmy největší vrásky na čele? Jsou to ceny energetických a materiálových vstupů, nedostatek surovin, plnění termínů zakázek, personální otázka či něco jiného? A jak se s tím potýkáte? Co se vám již podařilo stabilizovat?

    Byznys je o přidané hodnotě

    Česká ekonomika dlouhodobě vykazuje nerovnovážný stav. Budoucnost montoven, a to i úspěšných, nemá z dlouhodobého hlediska perspektivu. Pokud nezvýšíme konkurenceschopnost našich produktů, více se nezačleníme do ekonomiky eurozóny a pokud bude ČNB dále diktovat českému trhu, problémy budou podle kybernetika, podnikatele a manažera Libora Witasska přetrvávat.

    Fórum výrobních manažerů

    Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

    Fórum výrobních manažerů

    Jakým způsobem se projevuje navýšení energetických a materiálových vstupů v ekonomice vaší firmy? Daří se vám tento fakt promítat do cen vašich produktů? Je tato situace pro vás střednědobě udržitelná a jak by se podle vás měl stát v takových případech zachovat?

    Reklama
    Předplatné MM

    Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

    Proč jsme nejlepší?

    • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
    • Vysoký podíl redakčního obsahu
    • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

    a mnoho dalších benefitů.

    ... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

        Předplatit