Témata
Reklama

Řízení podniku podle ROI - 2.část: Nová éra finančního měření procesů a produktů

Profesor Zahirul Hoque z La Trobe Business School Melbourne již v roce 2010 uvedl, že metoda PPROI je inovativní a je zvědavý na její další vývoj. Podle něho by měla být zařazena do základních učebnic manažerského účetnictví. Snad jsme v úvodní části našeho seriálu probudili zájem o tuto metodu i u vás, a tak vám předkládáme pokračování, ve kterém vstoupíme do nové éry finančního měření.

V duchu zásady, že „pokrok ve vědě vyžaduje vyvrácení falešných teorií předků“ začneme tímto krokem. Pracujeme s pojmy a aparátem matematiky, které v teorii manažerského účetnictví a v podnikových informačních systémech dosud nebyly použity. De facto tím i demonstrujeme hlavní trend současné vědy, kdy se v různých oborech začínají aplikovat prostředky matematiky, považované donedávna za zbytečné či neužitečné.

Reklama
Reklama

Finanční pojmy z hlediska množinové matematiky

Jaká je současná situace v teorii a praxi? V manažerském účetnictví, v informačních systémech či v podnikové praxi se finanční nároky produktu na zdroje hodnotí výlučně v kategorii nákladů a výnosnost produktů se posuzuje podle ziskovosti. Definuje ji rovnice:

Ziskovost produktu = (Cena – Náklady)/Cena = Zisk/Cena

V rámci podniku se usiluje o snižování nákladů každého z vyráběných produktů a o růst podílu výrobků s nadprůměrnou ziskovostí. Při cenových jednáních zákazníků s dodavateli vyžadují někteří zákazníci od dodavatelů dokumentaci nákladů produktů, někdy i podle kalkulační metodologie zákazníka. K prokázaným nákladům pak připouštějí konstantní cenovou přirážku. To vše je ovšem principiálně chybné. Nejen proto, že se ignorují kapitálové nároky procesů pro produkty, ale už z hlediska vlastností nákladů produktů.

Závislost nákladů produktu na organizačním vymezení podniku

Náklady na produkt jsou spjaty s podnikem, ve kterém se produkt finalizuje. Mění se při změnách vymezení podniků. Představme si například, že vedení koncernu sloučí dva z podřízených podniků v jeden a z původních podniků vzniknou závody; vše ostatní zůstane při starém. Pro přehlednost zjednodušme na maximum i produkty a jejich vazby.

Ve výchozí situaci podnik 1 vyrábí produkt A, který prodává podniku 2. V podniku 2 se nakoupený předmět A stává materiálem zpracovávaným do produktu B. Jiné zboží podniky nevyrábějí. Měsíční množství, tržby, náklady a zisk i kusové (jednotkové) ceny, náklady a zisky ukazuje tabulka 1.


Pro zvětšení klikněte na tabulku.
Po sloučení původních podniků 1 a 2 do podniku 3 produkt A mizí; příslušný předmět se stane polotovarem, zpracovávaným do finálu, jímž je nadále produkt B; data lze vidět v tabulce 2.


Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Proti původní situaci se hodnoty všech veličin pro jeden kus produktu B, s výjimkou ceny, zlepšily. Náklady klesly z 380 na 370 €, zisk vzrostl z 20 na 30, ziskovost vzrostla z 0,05 na 0,075. Růst zisku a ziskovosti finálního produktu B je dramatický – 50 %. Má proto podnik či koncern důvod k jásotu? Má zákazník – výrobní odběratel produktu B – vzhledem k poklesu nákladů od výrobce požadovat snížení ceny? Ani jedno ani druhé, protože reálně se nic nezměnilo. Jde o mystifikaci plynoucí z nedostatečného objasnění a pochopení vlastností veličiny „náklady produktu“.

Závislost nákladů na kooperaci podniků

Údaje v tabulkách mohou reflektovat i paralelně existující realitu, kdy týž finální produkt B vzniká buď kooperací dvou podniků 1 a 2, nebo výrobou v rámci podniku 3, přičemž všechny věcné parametry výroby jsou v obou variantách totožné. Matematické vysvětlení spočívá v průnicích množin peněžních jednotek různých podniků (obr. 1).


Obr. 1. Množinové znázornění tržeb podniku 1 a nákladů podniku 2
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Náklady produktu B a tedy i celého podniku 2 jsou proti situaci, kdy předmět A je vyráběn v podniku 3, vyšší o zisk obsažený v tržbách podniku 1, který zvyšuje náklady předmětu A v podniku 2.

V praxi ve výrobě daného produktu kooperuje finalizující podnik zpravidla s více podniky-dodavateli. Míra kooperace může být různá. Tržby podniku-dodavatele a náklady určitého podniku-odběratele proto mohou mít (na rozdíl od předchozího obrázku) menší průniky (viz obr. 2).

Obr. 2. Tržby podniku 1 a náklady podniku 2 při menším průnikuPro zvětšení klikněte na obrázek.


Obecně platí, že za stejných podmínek jsou náklady na produkt tím vyšší, čím větší je kooperace finalizujícího podniku s dodavateli. Účetnictví se od těchto vazeb abstrahuje. Například tržby, náklady a zisky podniků 1 a 2 v rámci koncernu se sečtou a ze součtů se počítá průměrná ziskovost – viz celková sumarizace v tabulce 1 – jako by tržby obou podniků byly disjunktními množinami. Totéž se týká i nákladů.

Mezipodnikové průniky tržeb i nákladů znamenají duplicity. Míra duplicit ovlivňuje absolutní výši nákladů podniků a rovněž i všech poměrových veličin z nákladů odvozených. Zisky různých podniků jsou neduplicitní, tj. disjunktními množinami peněžních jednotek, které představují i kapitály různých podniků. Výnosnost kapitálu – ROI – je tedy odvozena z neduplicitních čísel, což podtrhuje její výjimečnost (viz tabulka 3).


Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Současně je třeba vidět, že ROI vyvažuje jednostranné a tím zavádějící informace o nákladech procesů a produktů pochycením jejich kapitálových nároků. V prvním článku jsme uvedli více souvislostí, ve kterých náklady a kapitál působí protisměrně; kooperace je případ „make or buy“.

Měření kapitálu v procesech podle produktů

Novou éru finančního měření startuje měření kapitálu v procesech. V rámci informačních systémů je tomu tak poprvé právě v PPROI. Zaplňuje se tím i obrovské bílé místo teorie manažerského účetnictví a zajišťuje se jeho vazba na finanční účetnictví, které pracuje s kapitálem.

Aplikace určitého integrálu

Kapitál v procesu se matematicky měří integrálem stavů kapitálu v procesu za jeho dobu. Geometricky, resp. graficky se tedy jedná o plochu. Měrné jednotky integrálního kapitálu jsou peněžně-časové, například eurominuty, resp. korunominuty. Ty se dále přepočítávají do eurolet.

Výrobní procesy, pro které se kapitál počítá, jsou vymezeny stejně jako procesy, pro které se počítají náklady; obvykle se tedy vztahují k dílům kusovníku. Kapitál pro příslušný díl je samostatně kvantifikován pro:

a) zdroje procesu obsahující kapitál, tj.
• zařízení – stroje, manipulační prostředky aj. zařízení, přípravky a nástroje;
• části budov, příp. pozemků, na kterých proces probíhá.
b) objekty procesu, tj. pro vyráběné díly i pro nakupované materiály, které jsou v procesu vázány před zapracováním do dílu – tj. pro zásoby v procesu.

Stavy kapitálu v jednotlivých fázích procesu na vyráběném dílu, například operacích, se mění; v případě zdrojů procesu skokově kolísají, v případě samotného dílu v průběhu fází lineárně rostou, přičemž tempo růstu v jednotlivých fázích je různé. Schematickyto ve zjednodušené formě ilustruje obr. 4.

Obr. 3. Stavy kapitálu v průběhu výrobního procesu.

Na rozdíl od kapitálu charakterizuje náklady pro objekt procesu (vyráběný díl) hodnota elementární funkce na konci procesu, z geometrického hlediska úsečka.

Vazba na bankovní výpočty

Výpočty určitých integrálů kapitálu de facto běžně probíhají v bankách v zájmu stanovení úroků. Kapitál je ve smyslu integrálu, tedy:

Jistina*Počet dnů/365,

kde jistina je neměnná v příslušném počtu dnů. Ve Wikipedii se jistina uvádí jako ekvivalent kapitálu, fakticky ve smyslu okamžikového stavu. Například pro neměnnou jistinu 20 000 eur po dobu 10 dnů je integrál kapitálu v euroletech rovný:

20 000*10/365 = 548 eurolet

Při tříprocentní roční úrokové sazbě mu odpovídá úrok: 548*0,03 = 16,44 €.

Výnosnost kapitálu (ROI) počítaná ve výrobním podniku ze zisku a integrálu kapitálu pro produkt je tudíž přímo srovnatelná s úrokovou sazbou v bance.

Správnost výpočtů nákladů a kapitálu pro produkty

Za hlavní slabinu manažerského účetnictví je označována nesprávnost výpočtu nákladů produktů. Matematické modely uváděné s příklady v učebnicích jsou příliš zjednodušené a částečně rozporné.

Na ostrou kritiku těchto postupů s nálepkou „nepřítele produktivity č. 1“ navázali autoři R. Kaplan a spol. metodou Activity Based Costing. I tato metoda však velmi zjednodušuje realitu a ukázala se nefunkční z více důvodů. Některé z nich nakonec vyjmenovali sami autoři.

Správné řešení problematiky, které se týká i kapitálu, je možné pouze prostřednictvím podchycení mnoha detailních vstupních informací, formulace jejich navazujících funkcí a zpracování v rámci informačního systému. ERP systémy ale tuto úlohu neplní; výpočty nákladů zde probíhají nejstarší a nejčastěji kritizovanou metodou, neúplné přímé náklady + režijní přirážky. Postupy systému PPROI, s příklady konkrétních výpočtů, budou prezentovány samostatně v dalších částech našeho seriálu.

Prof. Milan Matějka, Ing. Petr Zavoral

matejka1@pproi.com

Reklama
Vydání #6
Kód článku: 160606
Datum: 08. 06. 2016
Rubrika: Servis / Management a řízení
Autor:
Firmy
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Výběr nejlepšího vývojáře

V mnoha strojírenských firmách, které jsem navštívil, mají inovace rozděleny na dvě části: CI (Continual Improvement) - kontinuální zlepšování, a R&D (Research and Development) - výzkum a vývoj. Oddělení CI se obvykle stará o drobnější technická a organizační zlepšování v procesech a v provozech. Souvisí s lean managementem, metodou Six Sigma a metodou kaizen (každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení). Oddělení R&D má za úkol, často ve spolupráci se strategickým marketingem, vyvíjet nové produkty - výrobky nebo služby. Strategický marketing ve spolupráci s topmanagementem zase vymýšlí nové obchodní modely. Zřejmě v podnicích nenajdete oddělení, které by nemuselo něco zlepšovat a inovovat. Které aktivity jsou nejnáročnější? Asi změna konceptu - skoková inovace. Ale jak na trhu práce najít člověka, který to bude umět?

Související články
Jak má být organizován úspěšný R&D?

Jaké modely řízení R&D se osvědčily? Alfou omegou pro výzkum a vývoj jsou rychlost, správnost bádání, produktivita výzkumníků a rozumné náklady. V této době je tím hlavním kritériem čas, protože když konkurence vyjde s novou inovací o čtvrt roku dříve, může na sebe strhnout trh. Uvádí se, že když přijdete s inovací jen o 10 % lepší než konkurence, můžete získat o 50 až 100 % vyšší tržby i ziskovost. Jak tedy řídit R&D, aby to vše fungovalo a nedocházelo ke ztrátám?

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Investice firem do Průmyslu 4.0

Svaz průmyslu a dopravy ČR realizoval během letního období průzkum, jehož cílem bylo zjistit, jak tuzemské firmy zavádějí prvky Průmyslu 4.0 a jak jsou na digitální transformaci připraveny. Z výsledků vyplynulo, že polovina firem chce v příštích pěti letech do této oblasti investovat větší objem financí. Nejvíce podniků má zatím na zavádění prvků Průmyslu 4.0 vyčleněno do 5 % investičního rozpočtu. Jak se dalo dedukovat, aktivnější a připravenější na zavádění prvků Průmyslu 4.0 jsou velké firmy.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 2. Desatero 1+2

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu, obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes předkládáme první a druhé desatero.

Od oprav ke špičkovým portálovým obráběcím strojům

Strojírna Tyc se v současné době zabývá produkcí a vývojem vlastních portálových multifunkčních center. Jedná se o plně řízená obráběcí centra a brusky na rovinné a tvarové plochy. Jako vedlejší činnost společnost nabízí firma modernizaci a generální opravy různých strojů.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 6.

Pokračujeme v transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali motivací, ale i talenty, které neumíme využít. Dnes, v závěrečném dílu našeho seriálu, se zaměříme na principy vlastní transformace a přechod do skutečné akce.

Jak předcházet krizím podniků

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokáží volit takové kroky svého počínání, které je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás po celý rok připravoval renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si kladl za cíl formou edukace a osvěty předat své zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys provedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy. Věříme, že byl pro vás přínosným.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí - část 5

Pokračujeme v našem seriálu o transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali inovacemi, které jsou často jen halucinací. Dnes se zaměříme na nábor a motivaci.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit