Témata
Reklama

Ztráta selského rozumu - závěrem

Často mnoho vedoucích pracovníků přemýšlí o tom, proč se jejich firmám nedaří tak, jak by si představovali majitelé a také oni sami. Najímají drahé poradce, kteří nepřejímají přímou odpovědnost za dopad jejich rad na chod podniku, a ti pak mohou povolit uzdu své fantazii včetně drahých experimentů. Výsledek je žádný anebo žalostný. Naštvaní zaměstnanci jsou jednou nohou na odchodu. A přitom by stačilo podle našeho mínění tak málo. Návrat ke kořenům lidských hodnot a hlavně používání zdravého – tzv. selského – rozumu. Dnešním příspěvkem uzavíráme naše úvahy.

Tento článek je součástí seriálu:
Ztráta selského rozumu
Díly
Prof. Jiří Marek

Je profesorem na Ústavu výrobních strojů, systémů a robotiky FSI VUT v Brně. Zastával manažerské pozice ve výrobních společnostech Toshulin, KŠ Kuřim a TOS Kuřim. V praktické a pedagogické činnosti je zaměřen především na konstrukci obráběcích strojů a obráběcích center pro rotační i nerotační obrobky, teorii konstrukčního procesu a životního cyklu produktu a v neposlední řadě na systémovou metodologii. Jeho dlouholetou snahou je spojovat teorii s praxí do vzájemně se respektujícího celku. Je členem řady odborných organizací, členem redakční rady MM Průmyslového spektra a spoluzakladatelem MM Science Journal. Je autorem celé řady monografií, mj. i legendární knižní edice Konstrukce CNC obráběcích strojů (MM publishing).

Petr Pacher

Vystudoval všeobecné lékařství, které ho následně přivedlo k psychologii a managementu. Výkonnostní psychologii používá mnohem raději než klinické přístupy. Kompiloval řadu psychodiagnostických metod, kterými prošlo několik stovek tisíc osob. Se svým týmem se věnuje zejména výzkumu v oblasti psychodiagnostiky, konverzační hypnózy a vývoji nových metod pro vzdělávání formou výcviku. Učí na několika vysokých školách jak v ČR, tak i zahraničí. Smysl života vidí ve „vzdělávání lidí pomocí výcviku, kterým si zafixují nové znalosti a dovednosti tak, že když je použijí v praxi, získají lepší mnohem výsledky, než získávali dosud.

V minulých dílech jsme vymezili pojem selského rozumu. Zmínili jsme, že když se řekne selský rozum, máme tím na mysli myšlenkový proces opírající se zejména o logické myšlení, znalosti a hlavně zkušenosti. Poukázali jsme na to, že selský rozum je nástroj myšlení, jehož použití je selektivní, nicméně výsledkem jeho použití má být odpověď či řešení, které je jednoduché, pochopitelné, jednoznačné a autentické. Tento přístup při řešení lze vhodně doplňovat principem tzv. Occamovy břitvy. Princip Occamovy břitvy zjednodušeně říká, že pokud máme pro nějaké řešení problému více možných řešení, je nejlepší zvolit to nejjednodušší. Na základě tohoto jsme přesvědčeni o tom, že selský rozum a princip Occamovy břitvy nemusí a ani by neměl být doménou jenom podnikových procesů. Toto se dá aplikovat ve všech oblastech lidského života.

Reklama
Reklama

Podmínka nutná, nikoliv postačující

Nemyslíme si, ani nebylo naším cílem tvrdit, že selský rozum je metoda, která vše vyřeší, a že složitější postupy, algoritmy či systémové přístupy nám k ničemu nebudou. Naopak. Tvrdíme, že selský rozum a jeho prostředky jsou jakýmsi přirozeným zákonem, který je v nás vepsán, a proto je podmínkou nutnou, a někdy nikoliv postačující, k řešení podniku anebo jeho řízení. Je smutnou pravdou, že někdo tuto přirozenost v sobě nikdy neobjeví a tím pádem má zvláštní dar komplikovat všechno, vždy a všude. V první fázi by se však měl selský rozum aplikovat, a pokud selže, je třeba hledat jinou cestu – nejlépe tu vlastní za použití náročnějších metod.

Poradenské firmy a selský rozum

Firmy zoufale hledající cestu ven z kola neúspěchů při řízení svých firemních procesů, za podpory rádoby znalců, pochlebovačů a podkuřovačů z vlastních řad, kterým tento chaos vyhovuje, neumějíce aplikovat principy logického, jednoduchého uvažovaní podložené selským rozumem, volají poradce z poradenských firem. Používají poradenské firmy selský rozum, anebo kopírují to, co jinde vedlo za jejich přispění k úspěchu? Máme zkušenosti, že záleží na velikosti firmy. Ve velké firmě každý zásah povede k okamžitému viditelnému zlepšení. V malé firmě (do 70 zaměstnanců) to tak jednoduché není, tam se totiž všichni vzájemně znají a selský rozum je nutné používat, protože „hraběcí rady“ nestačí. Při aplikaci rad poradců jde především o to, aby zásah do zaběhané struktury byl robustní, stabilní a měl dlouhodobý účinek. A tady se pozná, jak byly použity atributy selského rozumu, zejména pak pochopitelnost, jednoduchost a jednoznačnost. Rady budou realizovat totiž zaměstnanci podniku, a ne poradenské firmy.

Paradoxní situace v organizaci

Podle mojí zkušenosti; důvod, proč poradenské odvětví stále roste a roste, spočívá v paradoxu, že klient dopustí, aby se jeho firma stala závislá na poradenství z vnějšího prostředí. Když se podívám na typický životní cyklus organizace od začátku, obvykle to bývá velmi podobný, až stejný příběh. Od malé party nadšenců, kteří jsou odborníky ve své oblasti a dělají to, co je baví. Nedívají se na hodinky, zda už náhodou není pět hodin odpoledne a oni musí na kávu s kamarádem nebo si jít zaplavat. Naopak. Jedou od nevidím do nevidím, baví je to, naplňuje a často jim to také jde. A tak rostou. A to je jako spirála žene dál a víc, protože odbyt je satisfakcí jejich snahy a aktivity. A také sbírají nové zkušenosti, zdolávají nové výzvy a mnoho dalšího. Jsou šťastní. Jenže často zapomínají na sebe a také na to, že se mají připravit na budoucnost. Že pokud jim to půjde takto dál, a často tomu také je, potřebují také myslet na sebe a rodinu a usilovat o udržitelnou rovnováhu. Nicméně hlavně potřebují všechno, co dnes dělají, velmi pečlivě zaznamenávat, aby další generace jejich pracovníků na to mohly účinně navázat. Rychleji se učit a podporovat další expanzi. To je přece selsky logické, ne? Jenže obvykle to probíhá tak, že oni jsou experti ve své oblasti, proto přece expandují; neboť dělají svoji odbornost, která je posouvá vpřed a na řízení znalostí ve firmě, správný výběr optimálních lidí a jejich etablování či rozvoj, natož pak správné firemní klima, které podporuje šíření mise a vize; to už není čas, protože převládá nezdravá logika vedení „Když já vím, co mám dělat a vždycky jsem věděl, tak to musí vědět i naši pracovníci.“ Z toho právě těží mnohé poradenské firmy. Nalepí se na klienta a začnou dodávat jedno řešení za druhým. Ty vykutálenější poradenské firmy dokonce disponují vázanými řešeními; když si koupíte jedno a druhé, aniž byste si to uvědomovali, jste závislí na poradenské firmě i s třetím, čtvrtým apod. Může se zdát zvláštní, že tohle popisujeme zrovna my, když já i Jirka konzultujeme ve firmách. Nicméně troufám si říct, že si to můžeme dovolit, protože oba známe mnoho firem, kde jsme pomohli právě tím, že jsme to udělali jinak. Naučili jsme vedení firem myslet, používat selský rozum. Aby nebyli na nikom závislí, právě naopak. Ano, někde jsme vzdělávali vedení, trénovali manažery a pomáhali s nastavením systémů a metodiky, aby firmy lépe fungovaly, i třeba rok či dva. Ale odešli jsme z té firmy, když měla podstatně lepší výsledky, s vedením a majiteli jsme přátelé a vídáme se následně jednou dvakrát do roka jen proto, abychom si popovídali o nových trendech. Vše ostatní zvládnou sami. O to delší práci ve firmě máme, čím je vedení firmy vzdálenější právě používání selského rozumu

Jednoduchost a pochopitelnost

Znáte to všichni. Šéf zadává úkol podřízenému. Obě strany si myslí, že zadanému rozumí. Ouha, ale při předkládání výsledků si pracovník myslí, jak dobře úkol vypracoval, a šéf se vzteká, že je vše špatně. Jedním ze základních atributů selského rozumu je právě jednoduchost a pochopitelnost. Je smutnou skutečností, že řada vedoucích pracovníků si myslí, že jednoduché je špatné. Nebo složitým zadáním úkolu schovávají svoji bezradnost, neschopnost formulovat věci jasně. Šéf nemusí být odborník. Na to má své lidi, které řídí, kteří by měli být v odbornosti lepší, než je on sám. Jak řekl pan Gevorkyan (majitel firmy zabývající se práškovou metalurgií) při jednom setkání: „Proč bych měl platit stejně chytrého člověka, jako jsem já sám. To nedává smysl. On musí být chytřejší než já.“ Na tomto výroku je vidět, že používá selský rozum. Majitel nebo vedoucí pracovníci by měli mít vizi, co chtějí dělat, umět jednoduše, srozumitelně a pochopitelně formulovat úkoly.

Kdy to poznám

Můžete si položit otázku: kdy poznám, že jednám na základě selského rozumu? To je jednoduchá otázka, ale komplikovaná odpověď. Poznáte to tehdy, když vám lidé budou rozumět, budou chápat jednoznačně to, co říkáte, aniž byste komplikovaně vysvětlovali a ptali se na to, zda vám rozumí. Budou se k vám vracet a diskutovat s vámi a budou chtít slyšet názor na řešení jejich problému. Ne proto, že jim dáte řešení, ale proto, že vás budou mít zafixovaného jako člověka, který umí jednoduše v pár větách vystihnout podstatu problému. Jinými slovy řečeno, „udeřit hřebík na hlavičku“. To je často problematické a komplikované odborností. Někteří odborníci a géniové se totiž neumějí jednoduše vyjádřit. Druhého pak považují za hlupáka, a tak vzniká řada nedorozumění.

Závěrem

Cílem naší trilogie bylo poukázat na několik věcí. Jednou z nich je, abyste se snažili do svého firemního života zavádět prvky selského rozumu, protože tak vám budou vaši spolupracovníci rozumět. Druhým je skutečnost, že psychologové a poradci nebudou za vás řešit operativu procesů, dokážou vás nasměrovat, poradit, jak zefektivnit procesy, ale činnost zbude na vás a vaše lidi. Pokud však nebude toto vše prodchnuté prvky selského rozumu, tak jste zbytečně vyhodili peníze. Uznáváme přísloví, že „ryba smrdí od hlavy“. Je to nejvíce pravdivá lidská, dá se říci selská moudrost plně vystihující jednoduchý fakt, a sice že majitel a vedení musejí jít příkladem. Nechceme ve vás vzbudit pocit, že vám dáváme hraběcí rady. Sami se učíme aplikovat selský rozum tak, aby efektivita našich zásahů byla co největší, jednoduchá, srozumitelná. Přejeme vám hodně zdaru ve vaší činnosti a aplikování selského rozumu.

PETRŮV PŘÍKLAD

Tento týden jsem seděl s Jirkou u nás na firmě na terase a probírali jsme právě selský rozum. Jirka povídá, že je to asi týden, co odmítl jednu velkou českou firmu proto, že za ním přišli s tím, že potřebují nastavit to či ono a že mu k tomu dávají možnost. Důvod odmítnutí byl jasný – pokud chtějí řešit takovou systémovou věc, co požadovali, a hodí to za krk ve firmě jedné osobě, aby si s tím poradila, jsou hodně daleko od reality. Potřebovali by se tím zabývat komplexně a hlavně by měli začít seshora.

Univerzita z USA, jíž jsem statutární orgán pro ČR, pořádala před 14 dny v Brně konferenci s příhodným názvem „Ryba smrdí od hlavy“. Potkal jsem na ní mnoho známých tváří. Jednu situaci bych rád zmínil. Přišel za mnou jeden ze tří majitelů středně velké výrobně-obchodní firmy. Dříve jsem je konzultoval a skončilo to tak, že po mně chtěli, abych jim dělal ve firmě ředitele. Odmítl jsem se slovy, že se firmu potřebují naučit řídit sami. A potom, co jsme společně udělali komplexní analýzu lidí, procesů a výsledků (mimochodem tu by si měli dávno dělat sami), konstatoval jsem, že pokud to takto půjde dál, budou mít opravdu velký problém. Navrhl jsem jim řešení, kdy výsledkem byla jejich autonomie; jejich reakce byla obvyklá. Řekli, že to promyslí, a už se neozvali. Nyní za mnou přišel jeden z majitelů a říká „Pane doktore, nevím, jestli víte novinky.“ Řekl jsem, že něco vím. Rozloučili se s jedním z pracovníků, který vedl jejich pobočku. „Ano, to máte pravdu. No, on si založil zcela totožnou firmu, co se týká předmětu činnosti, a nyní nám dělá konkurenci v tom, co se u nás naučil. Ale to není všechno. Odešli ještě někteří další. A to taky ještě není všechno. Už jsme jen dva majitelé. Třetího jsme museli vyplatit. A on si taky založil konkurenční firmu.“ Tak jsem se nadechl, chtěl jsem se zeptat, kolik je tahle „legrace“ stála a ještě asi bude stát peněz, ale pak jsem to polknul, když jsem viděl, jak je z toho nešťastný. Položím takovou řečnickou otázku: „Kolik se toho má ve firmě ještě stát, aby majitelům došlo, že chtějí zdravou firmu závislou ne na vnějších radách, nýbrž na vlastních principech selského rozumu?“

dr. Petr Pacher, prof. Jiří Marek

marek@fme.vutbr.cz

Reklama
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Příležitosti a hrozby pro všechny firmy

Covidová pandemie je jednou jedinou izolovanou událostí, která má obrovský dopad na život lidí na celém světě. Jaký? Závažný dopad do ekonomiky (pokles HDP většiny zasažených zemí); změna životního stylu lidí (zastavení cestování a setkávání se); změna způsobu vzdělávání (online distanční vzdělávání); velmi se všude omezuje doprava; podstatně se mění organizace zdravotních systémů; uspíšilo se rozšiřování umělé inteligence (hledání vhodných kombinací látek na léčbu) a 3D tisku - masivně se vyvíjí a tisknou ochranné pomůcky. Ze dne na den přišli o příjmy z pronájmu bytů skrze Air-bnb všichni vlastníci investičních bytů. Lidé se nenavštěvují, jsou závislí na chytrých telefonech a internetu. Sociální sítě chrlí fake news a balamutí lidi.

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Související články
Výběr nejlepšího vývojáře

V mnoha strojírenských firmách, které jsem navštívil, mají inovace rozděleny na dvě části: CI (Continual Improvement) - kontinuální zlepšování, a R&D (Research and Development) - výzkum a vývoj. Oddělení CI se obvykle stará o drobnější technická a organizační zlepšování v procesech a v provozech. Souvisí s lean managementem, metodou Six Sigma a metodou kaizen (každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení). Oddělení R&D má za úkol, často ve spolupráci se strategickým marketingem, vyvíjet nové produkty - výrobky nebo služby. Strategický marketing ve spolupráci s topmanagementem zase vymýšlí nové obchodní modely. Zřejmě v podnicích nenajdete oddělení, které by nemuselo něco zlepšovat a inovovat. Které aktivity jsou nejnáročnější? Asi změna konceptu - skoková inovace. Ale jak na trhu práce najít člověka, který to bude umět?

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Jak má být organizován úspěšný R&D?

Jaké modely řízení R&D se osvědčily? Alfou omegou pro výzkum a vývoj jsou rychlost, správnost bádání, produktivita výzkumníků a rozumné náklady. V této době je tím hlavním kritériem čas, protože když konkurence vyjde s novou inovací o čtvrt roku dříve, může na sebe strhnout trh. Uvádí se, že když přijdete s inovací jen o 10 % lepší než konkurence, můžete získat o 50 až 100 % vyšší tržby i ziskovost. Jak tedy řídit R&D, aby to vše fungovalo a nedocházelo ke ztrátám?

Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Investice firem do Průmyslu 4.0

Svaz průmyslu a dopravy ČR realizoval během letního období průzkum, jehož cílem bylo zjistit, jak tuzemské firmy zavádějí prvky Průmyslu 4.0 a jak jsou na digitální transformaci připraveny. Z výsledků vyplynulo, že polovina firem chce v příštích pěti letech do této oblasti investovat větší objem financí. Nejvíce podniků má zatím na zavádění prvků Průmyslu 4.0 vyčleněno do 5 % investičního rozpočtu. Jak se dalo dedukovat, aktivnější a připravenější na zavádění prvků Průmyslu 4.0 jsou velké firmy.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 2. Desatero 1+2

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu, obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes předkládáme první a druhé desatero.

Od oprav ke špičkovým portálovým obráběcím strojům

Strojírna Tyc se v současné době zabývá produkcí a vývojem vlastních portálových multifunkčních center. Jedná se o plně řízená obráběcí centra a brusky na rovinné a tvarové plochy. Jako vedlejší činnost společnost nabízí firma modernizaci a generální opravy různých strojů.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Jak předcházet krizím podniků

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokáží volit takové kroky svého počínání, které je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás po celý rok připravoval renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si kladl za cíl formou edukace a osvěty předat své zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys provedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy. Věříme, že byl pro vás přínosným.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 6.

Pokračujeme v transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali motivací, ale i talenty, které neumíme využít. Dnes, v závěrečném dílu našeho seriálu, se zaměříme na principy vlastní transformace a přechod do skutečné akce.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit