Témata
Reklama

Dal jsem si za cíl vybudovat zajímavou firmu

Šumperský Pramet Tools se zabývá vývojem, výrobou a prodejem obráběcích nástrojů ze slinutého karbidu. Navazuje na dlouhou tradici zdejší výroby tohoto materiálu, jejíž kořeny sahají do roku 1933, kdy tehdejší společnost Stellwag zahájila výrobu slinutých karbidů a nástrojů s přírodním diamantem. Za tu dobu tímto téměř třicetitisícovým městem z okolních zasněžených Jeseníků proteklo mnoho vody, která s sebou přinesla naději v podobě jarních dnů a musela i odolávat šlehání mrazivého větru v předtuše blížící se zimy.

Střídáním klima si bezesporu procházel i zdejší Pramet, kde dlouhých 37 let působil generální ředitel Ing. Petr Beneš, MBA. Ten na konci února odchází do plánovaného důchodu vstříc dalším výzvám, které ho bezesporu čekají. Je nám ctí využít této příležitosti a z realizovaného živého rozhovoru tlumočit čtenářům retrospektivu vývoje firmy úhlem pohledu toho nejpovolanějšího.

Reklama
Reklama
„V Prametu je mnoho velice schopných lidí, je však otázka, jak velkou touhu mají zvítězit a jakým směrem je zaměřena. Já jsem chtěl vždy se Šumperkem vyhrát,“ říká v rozhovoru pro MM Průmyslové spektrum Ing. Petr Beneš, MBA.

Období nástupu do Prametu

MM: Pokud dobře počítám, do tehdejšího Prametu jste nastoupil v roce 1978. Pamatujete si, jak jste se tehdy coby mladý, téměř novopečený inženýr sžíval s výrobním prostředím?

Ing. Beneš: Po absolvování oboru silnoproudé polovodiče na FEL ČVUT v Praze jsem nastoupil do ČKD Polovodiče. Avšak kreslit schémata zapojení obvodů mě profesně nenaplňovalo. V roce 1978, rok po svatbě, jsme s manželkou odešli z Prahy do jejího rodného Šumperku a já nastoupil do zdejšího výzkumného ústavu. Této skutečnosti si velmi cením, neboť v té době to bylo jedno z mála míst, které umožňovalo svobodně přemýšlet, mít přístup k informacím a vzdělávat se. Ústav již v roce 1967 získal projekt na vývoj umělého diamantu a od té doby byla zdejší technická práce na vysoké úrovni. Nacházelo se zde hodně schopných konstruktérů, jejichž znalosti a vědomosti byly obrovské. Pramet měl díky své strategii výjimečnou pozici a disponoval dostatečnými financemi z celé řady zajímavých spoluprací se zahraničím. Strategickým úkolem Prametu bylo udržovat nezávislost zdejších firem na dovozu nástrojů ze Západu a dokázat je nahradit vlastní produkcí. Pokud totiž výrobce chtěl získat nástroj ze zahraničí, napřed musel u nás zjistit, zda jsme schopni jej dodat, a my ve většině případech vždy byli. Šíře našeho sortimentu byla tak veliká.

Tato dobová fotografie se zachovala a může posloužit jako ukázka tehdejší výroby v Prametu.

MM: V jaké kondici se tehdy na konci osmdesátých let Pramet nacházel? V čem byl dobrý a kde naopak ztrácel?

Ing. Beneš: V roce 1988 se tehdejší výzkumák spojil s Prametem a já jsem následně o čtyři roky později nastoupil na pozici šéfa divize Slinutých karbidů. Tehdy tato divize, která byla pro celý Pramet klíčová, měla při obratu 260 mil. ztrátu cca 28 mil. korun. Pramet, vlastněný od roku 1996 Kovohutěmi Břidličná, se stejně jako ostatní zprivatizované firmy nacházel v nemalých problémech. Bylo málo podniků, které by hned naskočily a dobře fungovaly. Byli jsme vystaveni okamžitě konkurenci, v našem případě se jednalo o 27 firem, které přišly záhy na trh. Doposud jsme neměli žádné konkurenční srovnání. Výhodu oproti nám měl například brněnský Zetor, který skrze Motokov vyvážel do celého světa a získával konfrontaci s konkurenčními traktory. Pramet bohužel žádnou podobnou zkušenost neměl, do roku 1989 veškerou svoji produkci směroval na tuzemský trh, kde měl 95% podíl, a nyní se propadl na 30 %. Pamatuji si na otřesnou vzpomínku, kdy jsem se po návratu ze služební cesty procházel ztemnělými zhaslými halami, kde se nic nedělo. Na druhé straně jsme měli výhodu technicky schopných lidí, což platilo nejen pro nás, ale celou řadu českých firem. Dokázali jsme si mnoho vyvinout a vyrobit. Naopak na téměř nulové úrovni byly obchodní dovednosti – odraz skutečnosti, že obchodovat doposud nebylo třeba.

Petr Beneš nastoupil v roce 1978 do výzkumného centra v Šumperku, kde se vyvíjel umělý diamant. Následně šéfoval odboru stavby a zařízení a zde skončil v roce 1990, kdy přešel v rámci sloučení do Prametu. Zde od roku 1992 zastával funkci ředitele divize a od roku 1999 až po současnost pak ředitele generálního. K 1. 3. 2015 odchází do důchodu. Petr Beneš se během svého působení obklopil týmem profesionálních spolupracovníků. Zde na fotografii (zleva) s Ing. Petrem Pachovským a Ing. Markem Kotrlým, který jej po jeho odchodu vystřídá na pozici jednatele Pramet Tools, s. r. o.

Období od sametové revoluce do přelomu tisíciletí

MM: Ano, otevřený trh po změně státního zřízení s sebou přinesl existenční problémy celé řady firem, jež se nedokázaly výrobkově a obchodně přeorientovat, a bohužel došlo z celé řady důvodů k zániku mnoha našich historických značek, často označovaných za národní bohatství. Jak Pramet své postavení a existenci uhajoval a uhájil? Tehdy jste již zastával ředitelský post. V čem spočívala restrukturalizace Prametu?

Ing. Beneš: Tehdejší zákazníci se chovali stejně jako běžní spotřebitelé. Tím, že se koruna stala směnitelnou, naskytla se možnost odebírat zboží od zahraničních dovozců, a tak toho i využili. Taková byla doba. Tento fakt se nám bohužel projevil na zásadním poklesu objemu výroby. Nebyly finance na nic. Šetřili jsme i na výzkumu a vývoji, který jsme v letech 1991‒1995 prakticky úplně zastavili. Žilo se z podstaty existujícího sortimentu a jediným, čím jsme mohli konkurovat, byla cena. Postupně jsme zastavovali poklesy prodejů a upevňovali stabilitu firmy, implementovali jsme program kvality, učili jsme se marketing, účastnili se veletrhů. Další zásadní problém v našem případě byla logistika, kdy jsme se snažili vytvářet sklady a distribuční cesty. Pomalu krok po kroku jsme se posouvali. Hlavním směrem byl program na zvyšování kvality. Úhelným kamenem v oblasti inovací se stal sortiment APKX destiček, pozitivní frézovací destičky s novým PVD povlakem vyvíjeným s firmou SHM Šumperk. Pokračovali jsme dále, rozvíjeli funkčně gradientní materiály a inovační proces získával na obrátkách. V roce 1995 jsme založili první zahraniční pobočku, samozřejmě kde jinde než na Slovensku, konkrétně v Žilině. O rok později jsme si stanovili jako nejdůležitější evropský trh Německo a zde etablovali další pobočku. Velmi rychle jsme však poznali, jak moc konkurenční tento trh díky koncentraci značek z celého světa je. To bylo období, kdy jsme se opravdu hodně naučili. Od ztráty z roku 1992 jsme se za osm let posunuli k 12% ziskovosti a obrat zdvojnásobili na půl miliardy.

MM: V tehdejší době docházelo k masovým propouštěním. Pokud firmy nezkrachovaly úplně, v rámci svých kroků vedoucích k restrukturalizaci byly nuceny snižovat výrobu a tím pádem bohužel i stavy zaměstnanců. Jaká situace byla v Prametu?

Ing. Beneš: V osmdesátých letech měl Pramet včetně výzkumáku ke 2 400 zaměstnanců. Nyní u nás pracuje na 650 lidí. Z divize Prametu vzešla firma vyrábějící feritová jádra a keramické termistory Epcos, nyní TDK, která zaměstnává na 1 000 lidí. Tehdejší společně založený podnik Prametu a CeramTecu nyní dává práci 350 lidem, výrobce diamantových nástrojů Urdiamant má 80 lidí, z bývalých „prameťáků“ vzešlo SHM a pracuje zde na 120 lidí. Když to dohromady sečteme, dostaneme se na podobný počet, jako zaměstnával Pramet v osmdesátých letech. Na druhou stranu se podívejme na produktivitu práce, která za tu dobu vzrostla čtyřnásobně. Tehdy jsme pro celé Československo měli vyrábět na 17 milionů destiček ročně, skutečnost však byla maximálně 12 mil. a to nemluvíme o kvalitě. Nyní zde vyrábíme a prodáváme na 20 milionů destiček špičkové kvality.

MM: Nadnárodní koncern Seco Tools – první akvizice Prametu v roce 1999 a její propojení s finančně silným partnerem. Zavzpomínejte prosím na tuto událost.

Ing. Beneš: Náš problém v roce 1996 nebyl ani tak o kvalitě, ale především o stabilitě procesu výroby. Koncentrací na její zlepšení jsme docílili i nárůstu kvality výroby, ale produkty jsme stále prodávali v nižší cenové úrovni. Tehdy jsme snad ani nevěděli, že bychom měli z této úrovně vystoupit. Změna nastala až po akvizici firmou Seco.

V roce 1998 se před privatizací pod taktovkou premiéra Klause konsolidovaly banky a ty chtěly mít veškeré roční úvěry splacené, a tudíž je již neprolongovaly, jak tomu bývalo doposud. Tím se náš tehdejší vlastník Kovohutě Břidličná dostal do velkých finančních problémů. Ten krok byl důvodem, aby byly mnohé podniky nacházející se v podobné situaci prodány. Což bylo i naší jedinou možností. Tehdy jsme měli nabídky na odkup snad od všech firem, co připadaly v úvahu, včetně společnosti Seco. S ní jsem měl již tehdy velmi dobré kontakty a dodnes považuji jejich firemní kulturu, které dominuje rodinný duch, za nejlepší. Proto firma Seco dostala exkluzivitu při vyjednávání odprodeje. Dalším bodem pro ni byl fakt, že tehdejší vlastník Kovohutě Břidličná chtěl prodat firmu přímému vlastníkovi z důvodu přinesení know-how, nikoliv prostředníkovi, například investičnímu fondu. Za to patří velký dík panu Hradilovi. K 1. září 1999 došlo k prodeji firmy. Celou tu dobu až po současnost jsem cítil, že mám velkou důvěru ze strany vlastníka. Zejména jsem našel velkého partnera v osobě Pavla Hajmana, který zde jako kolega byl se mnou půldruhého roku. Sžil se s Prametem, poznal naši kulturu, věřil naší práci a následně, kdy se vrátil zpět do vedení Seco, byl tam našm určitým velvyslancem.

MM: Čím konkrétně vám Seco pomohlo? Dokázal byste odhadnout, kde by byl Pramet nyní, kdyby k tehdejší akvizici nedošlo a vy byste byli stále ryze čeká firma?

Ing. Beneš: Seco nám akvizicí nepřineslo žádné finance ‒ na veškeré investice jsme si museli vzít úvěry a ty splatit. Avšak předali nám mnoho zkušeností zejména s řízením a vedením firmy a dále pak, což je naše konkurenční výhoda, pomohlo vytvořit sklady a systém řízení logistiky na velmi vysoké úrovni. Tyto oblasti zaváděl právě Pavel Hajman. Velké pomoci se nám dostalo v rozvoji obchodu a zakládání zahraničních poboček. Začátkem nám pomohli zorganizovat výzkum a vývoj, ale jeho následná konkrétní realizace již byla v naší kompetenci.

A jak by se situace vyvíjela, nebýt akvizice? Určitě by byly nové příležitosti, jelikož celou řadu věcí bychom mohli realizovat podle svého uvážení. Hodně dlouhou dobu jsme slýchávali, co dělat nemáme, kde nemáme být. Dále bychom určitě museli, stejně jako například v Izraeli rodina Stefa Wertheimera, veškeré zisky z byznysu investovat zpět do rozvoje firmy. Na druhou stranu nevím, zda bychom byli schopni zorganizovat obchod a logistiku na potřebné úrovni. Tušil jsem, co naše logistika potřebuje, ale nemohl jsem ji realizovat bez patřičných odborníků, kteří nebyli k mání. Možná bychom se ve vývoji ubírali svojí vlastní cestou. Myslím si, že by Pramet přežil a rozvinul se, ale byl by to o mnoho složitější proces, jelikož bychom museli více věcí vymýšlet sami, a ne je přejímat. Určitě bychom dělali chyby.

Výroba špičkových břitových destiček vyžaduje špičkové zázemí. To se podařilo Petru Benešovi v Šumperku vybudovat.

Současné období

MM: Pod vaším vedením jste etablovali celou řadu zahraničních kanceláří – od Ruska přes Brazílii, Indii až po Čínu. O evropských pobočkách nemluvě. Každá země má bezesporu svá specifika. Vzpomenete si prosím v této souvislosti ve vztahu k zemi a místní mentalitě na jeden konkrétní příklad zakládání a samotného provozu poboček?

Ing. Beneš: Na vaši otázku bych odpověděl tím, co někde řekl významný krizový manažer na ruském teritoriu Pavel Cesnek. Pokud dáte v západním světě manažerský pokyn, máte šedesátiprocentní pravděpodobnost, že bude vykonán, v Rusku pak devadesátiprocentní pravděpodobnost, že to bude úplně jinak. To mi utkvělo v hlavě a bohužel mám s tímto obdobné zkušenosti. Když jsme koupili firmu ALG v Moskvě, donekonečna jsme se snažili místním vysvětlovat, že pokud se na něčem dohodneme, je nutné to tak udělat. Opakovaně jsme vysvětlovali rozdíl mezi plánovanými a skutečnými náklady, ale kolegové to neakceptovali. Dalším důvodem zavření této pobočky byly velmi vysoké provozní náklady v Moskvě.

Každá země je svým způsobem specifická. Rusko má i v současnosti vysokou úroveň technických znalostí. Byl jsem v jednom výzkumném ústavu, kde jsem od prvního okamžiku věděl, že jde o vysoce profesionální pracoviště špičkové světové úrovně a výsledky tomu i odpovídaly. Rusové dokázali v minulosti vyvinout celou řadu špičkových věcí, ale jejich hlavní problém byl v neschopnosti to prodat. Vzpomeňme letadla, vrtulníky, rakety, nákladní auta, žigulíky, celou řadu unikátních věcí. Pak přišla drahá ropa, která je dovedla k tomu, že přestali pracovat. Veškerý ekonomický profit země pochází z prodeje ropy, ostatní se bohužel vytratilo. Možná je současná situace donutí ke změně uvažování a začnou opět budovat znalostní hodnoty. Tady naopak vidím výhodu Česka –nikdo nám nic nedaroval, nepomohl a to nás donutilo na sobě zapracovat. Naopak Čína je ohromně dynamická, odhlédneme-li od komunistického režimu – jasně organizovaná země. To je důkazem toho, že existuje určitá třetí cesta – kombinace soukromého podnikání s velmi silným státem. V tomto moderním rozvoji je pro mě Čína velmi zajímavá, její dynamika je ohromná. Indie je typická svými extrémními rozdíly v bohatství a chudobě. S Brazílií mnoho osobních zkušeností bohužel nemám.

MM: Postupně rozvíjíte svůj sortiment, hodně inovujete. Na jaké komodity jste vsadili, kde jste byli úspěšní a kde přiznáte zmýlení?

Ing. Beneš: Nyní sdílíme hodnoty společnosti Sandvik a jedna z nich je „Passion to Win“ – touha zvítězit. Pokud se poohlédnu zpět, tak vidím, že tam, kde jsme zvítězili, byla vždy touha někoho konkrétního, kdo chtěl vítězství dosáhnout. Je to jenom otázka kapacity lidí, kteří tuto touhu sdílejí. Když budeme chtít, pak dosáhneme čehokoliv, nikoliv však všeho.

Dlouhodobě máme silné soustružení, nyní jsme inovovali poměrně velkou část sortimentu. Před několika lety jsme vyhodnotili, že máme slabší nabídku ve frézování, což nyní intenzivně napravujeme. A dále jsme se zaměřili na segmenty, kde máme zkušenosti, a tudíž i značné šance – jako například metalurgie či železnice. Jedná se o obrovský byznys a nám se za pět let podařilo v těchto komoditách po technické stránce velice pokročit. Pokud se něco nepovedlo, a i takové momenty samozřejmě byly, tak důvodem byla chybějící touha zvítězit.

MM: Rok 2012 a změna ve struktuře vašeho 100% vlastníka Seco Tools AB. Švédská investiční skupina Sandvik Invest AB ze šedesáti dvou procent akcií navyšuje svůj podíl v Seco Tools na plný. Co pro vás tehdy tento krok znamenal? Jaké změny jste museli implementovat do své činnosti?

Ing. Beneš: Důvod, proč k tomu tehdy došlo, byl ten, že sice většinovým vlastníkem skupiny Seco byl Sandvik a rozhodoval finančně, ale veškeré technologie a synergie z oboru se vzájemně plně nevyužívaly a byly oddělené na firmy pod Sandvikem a Seco Tools. Cílem bylo využít vzájemné synergie a posílit strategické řízení. Od implementace do celé řady struktur – od finančního řízení přes reporting k IT systémům. Každá změna s sebou přináší samozřejmě problémy, musí se postupovat krok po kroku. To je obvyklé pro přechodové (integrační) období. Nakonec vše ale funguje. Ta největší změna spočívala v definici nové strategie v analyzování současného stavu a z toho vyplývajících návrhů, jak pokračovat dále.

MM: O dva roky později‒ skupina Dormer a vaše propojení se světovým výrobcem monolitních nástrojů. Proč k tomuto kroku došlo, jaký měl význam pro celou skupinu?

Ing. Beneš: Ano, v roce 2013 došlo k rozhodnutí spojit aktivity firmy Pramet a Dormer. Firma Dormer má výrobu ve Švédsku a v Sao Paulu (Brazílie), silná je na jiných trzích než Pramet, např. v USA. Důvodem spojení bylo výrazné vzájemné doplnění sortimentu a využití synergií na trzích. Opět se jedná o novou výzvu, se kterou si však musí poradit již někdo jiný. Pramet přežil mnoho velkých změn a věřím, že i touto projde vítězně a všech synergií dokáže využít ku prospěchu. Nyní po spojení Dormer Pramet jsme v rámci skupiny Sandvik na stejné úrovni řízení jako Seco či Coromant. Je potřeba překonat dvě odlišné kultury, které zde existují, a vytvořit jeden společný tým. Význam Prametu se tím posunul.

Vzkaz Petra Beneše

Nedovedu si představit, co jiného s ohledem na historii naší země a zásoby nerostných surovin by mělo naši republiku živit než průmyslová výroba. Moc dobře pak nerozumím tomu, že ministerstvo školství do svých osmi priorit vzdělávání neuvedlo oblast strojírenství. Tuto skutečnost jsme se Svazem SST oponovali. Překvapuje mě, jak nekompetentní osoby rozhodují o strategii vzdělávání. Neexistuje zde žádné plánování a ani nejsou žádní poradci doporučující, jakou profesi si zvolit. Mladí se dávají na ty obory, které lehce vystudují. Apeluji, aby stát vzal strojařinu, elektrotechniku a další průmyslové obory na milost.

Manažerský přístup

MM: Jste jediným našim manažerem ve strojírenství a možná i v celé České republice, jenž celý svůj dlouhý profesní život zůstal věrný jedné značce. Nehovořím v této souvislosti o vlastnících. Čím to je, že člověk hraje stále za jeden tým, i když se vlastníci klubu často střídají?

Ing. Beneš: Jednak nevím, zda je vůbec dobře, že člověk po čase nezmění své působení. Netajím se tím, že jsem o změně někdy přemýšlel. Na druhou stranu však říkám, že lidské obydlí je všude tam, kde je práce. A co mě na mé práci mimo jiné těšilo, byl fakt, že jsem pomáhal tomu, aby Šumperk byl dobrým místem pro život. Dnes se polovina absolventů VŠ, kteří se narodí v Šumperku, do svého rodného města již nevrátí. Na druhou stranu se nám daří získávat nové lidi a dávat jim práci. Máme zde Centrum bakalářských studií FS VŠB-TU v Ostravě, kam ročně nastupuje na padesát studentů. Pomáhá to místním rodinám, které si nemohou finančně dovolit vyslat dítě na školu do Brna či Ostravy. Je to o kvalitě života. Postupně sice sílí trend koncentrace obyvatel do obrovských sídel, nicméně kvalita života v Šumperku je minimálně srovnatelná s pražským či brněnským. Vše máme na dosah – přírodu, sportovní aktivity, obchody, kulturní vyžití. Na druhou stranu je však problém dostatečné nabídky zajímavé práce, který vám Šumperk na rozdíl od Prahy neposkytne, zde tu šanci nemáte. Je dobré mít místo, kde je člověk spokojený. Jsem přesvědčený, že je třeba menší sídla rozvíjet a udržovat, což se daří společně s nabídkou dobré práce. Druhým důvodem mého setrvání byl fakt, že se mi nenaskytla lepší příležitost, která by byla pro mě zajímavá a posunula mě dále. Taková nabídka nepřišla a  ani jsem ji aktivně nevyhledával.

MM: Co pro vás 37letá práce v Prametu znamenala? Pokud to vezmeme z lidského hlediska, opouštíte zralého člověka, kterého jste vychovával od prvních krůčků, přes dětství, dospívání. Naučil jste jej dobře pracovat a výsledky svého snažení prodat, získávat přátele doma i v zahraničí, provedl jste jej několika zásadními partnerskými vztahy. Bezesporu se vám bude stýskat, ale není prostor na nostalgii. Jste člověk, který se vždy díval do budoucna, nejinak je tomu i nyní. S jakými pocity odcházíte a jaké plány máte před sebou?

Ing. Beneš: Když se ohlédnu zpět, mám dobrý pocit z toho, čeho se nám společně s kolegy podařilo dosáhnout. A to nejen v Prametu samotném, ale i v prodeji divize feritu do EPCOSu nebo založením CeramTecu. Byl jsem součástí nově vznikajících pracovních uplatnění pro zdejší lidi a blízké okolí. Nikdy jsem nelitoval toho, že jsme firmu nabídli ke koupi. Pokud by zůstala bez zahraničního investora, určitě by se neocitala na takové pozici, jako je nyní.

Cením se firem, jako například SHM pánů Holubáře a Jílka, které vznikly úplně od nuly. Pak jsou zde subjekty jako Pramet, které vzešly z předchozího období, dokázaly se přizpůsobit konkurenčnímu prostředí, a pak firmy jako Škoda Auto, kde velice zdařilá privatizace pomohla celé zemi. Ale těch exsocialistických podniků jako Škoda Plzeň, ČKD, Zetor zaniklo velice hodně. Zároveň je velká škoda, že zisky z celé řady firem odcházejí do zahraničí. Dále je moc špatné, že mnoho firem, které zde vyrostou a etablují se zde, převedou své sídlo např. do Holandska kvůli nižším daním. Postrádám zde určitý patriotismus ke své zemi. To by Švýcar určitě neudělal. Vodíme zde děti do škol, používáme místní silnice a dálnice, měli bychom tedy být spolupřispěvovateli na jejich rozvoj.

Odcházím ze zdravotních důvodů. Od roku 1991 používám kardiostimulator a je doslova zázrak, že jsem stále tady. Jako první si dávám závazek věnovat se svému zdraví a společně s manželkou cestovat. Mám mnoho knih, které jsem nepřečetl, čeká nás přestavba domu. A pokud bude mít někdo zájem o moji pomoc, velmi rád vypomůžu, například formou konzultací.

Závěr

Pramet se pod vedením Petra Beneše stal magnetem, který je schopen udržet a přilákat nové lidi tvořící základ dalším generacím. Snaží se o to, aby byla zajímavá práce a aby tím pádem město žilo. Snem každého města je mít takovou firmu, jako je tato, jež dává lidem zázemí, profesní růst, perspektivu, jistou budoucnost. To, co pan Beneš vybudoval, budiž vzorem jiným. Díky Prametu a jeho velikosti v osmdesátých letech vznikla celá řada firem, které dodnes prosperují a region pozvedají. Firma je na nejlepší cestě z lokální československé pozice do globální společnosti.

Za rozhovor v příjemné atmosféře poděkoval a do dalších let popřál všechno dobré

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Reklama
Související články
České obráběcí stroje stále splňují nejpřísnější parametry pro uplatnění

V červnu tohoto roku byl zvolen prezidentem Svazu strojírenské technologie Jan Rýdl ml. Mezi jeho priority patří návrat duálního vzdělávání do českého školství. Více chce také podpořit spolupráci firem s vysokými školami, prosazovat zájmy českých strojařů v zahraničí a ve státní správě. Rychlé tržní změny vnímá jako největší výzvu pro management všech firem.

Prognózovat vývoj ekonomiky by bylo jednodušší, kdyby šlo jen o ekonomiku, říká ekonom Miroslav Zámečník

Složitá geopolitická situace natolik ovlivňuje ekonomické světové dění, že s jistotou prognózovat vývoj české ekonomiky není jednoduché. Klasické spouštěče, které ohlašují krizi, nefungují. Kdo dnes v recesi uspěje, proč je ČR pořád pro zahraniční investory zajímavá a která firma se budoucnosti bát nemusí? To jsou témata, nad kterými redakce MM Průmyslového spektra diskutovala s hlavním analytikem České bankovní asociace Miroslavem Zámečníkem.

Výzkum rozděluji pouze na dobrý a špatný, říká Libor Kraus

Prezident Asociace výzkumných organizací Libor Kraus se pohybuje v oblasti výzkumu a vývoje 30 let. Jaká vidí pozitiva, úskalí a rezervy v této důležité součásti našeho ekonomického růstu? Na to jsme se ho zeptali v rozhoru, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra.

Související články
Stroje rostou se zákazníkem, říká pamětník českého obrábění Miroslav Otépka

Česká republika si v letošním roce připomíná 100 let od svého vzniku. Mezinárodnímu strojírenskému veletrhu v Brně je 60 let. Redakce MM Průmyslového spektra se rozhodla také zavzpomínat a k rozhovoru pozvala Miroslava Otépku, který stál u zrodu konstrukce a výroby českých obráběcích strojů. Miroslav Otépka se z profese dělníka vypracoval na respektovaného majitele jedné z největších českých strojírenských firem. Aktivita, optimismus a dobrá nálada ho neopouštějí ani ve věku, kdy se jiní věnují odpočinku. Možná je to jeho filozofií a jak sám říká: „Práce mi nikdy nic nevzala, vše, co jsem dělal, dělal jsem rád.“

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Sázejme olivovníky, ať mají naši potomci co sklízet

Profesor Stanislav Hosnedl se celý svůj odborný život věnuje oboru konstruování výrobních strojů a zařízení. Značným podílem přispěl k rozvoji konstrukční vědní disciplíny Engineering Design Science and Methodology, ve které se stal uznávaným odborníkem nejen u nás, ale i v zahraničí. K jeho pedagogické a vědecké činnosti jej přivedly kroky z výrobní praxe. Tak by tomu mělo být. Stanislav Hosnedl je Plzeňák tělem i duší s aktivními kontakty po celém světě. Bylo nám ctí, že jsme mu mohli na letošním MSV v Brně předat Zlatou medaili za celoživotní tvůrčí technickou práci a dosažené inovační činy.

Jsme zemí malých firem a živnostníků?

Podařilo se po více než 25 letech v České republice obnovit řemeslnou tradici a drobné podnikání, nebo jsou páteří českého průmyslu pouze velké firmy a nadnárodní společnosti? Jaký je český živnostník, co ho trápí a jaká je v této oblasti aktuální situace?

Cesty ke zvýšení konkurenceschopnosti ruského strojírenství

Viceprezident Svazu strojírenství Ruské federace profesor Vladimír Vladimírovič Gutěnjov byl v nedávné době zvolen poslancem Státní dumy Ruské federace a jmenován prvním náměstkem předsedy Výboru Státní dumy Ruské federace pro průmysl. Nejen z tohoto důvodu jsme ho požádali o rozhovor. Jeho podstatnou část přinášíme nyní a v některém z příštích vydání MM Průmyslového spektra pak budeme prezentovat jeho další myšlenky.

Způsob myšlení definuje naši úspěšnost

Ekonomické změny způsobené pandemií vyžadují nové přístupy v oblasti lidských zdrojů a leadershipu. O své zkušenosti a náměty, jak v tomto turbulentním čase efektivně využít lidský potenciál, včetně svého, se s námi podělila Lucie Teisler, vedoucí partnerka poradenské společnosti Anderson Willinger.

Moderní výukové systémy a laboratoře

O školství se traduje, že je velmi rigidní a rychlý rozvoj nových technologií lze jen velmi obtížně promítnout do současné výuky. Vše je ale nakonec hlavně o lidech. Jak se se současnými trendy v oblasti spojování materiálů vypořádává výuka na Ústavu strojírenské technologie na Fakultě strojní na ČVUT v Praze, a ne jen na to, jsme se ptali vedoucího tohoto ústavu docenta Ladislava Kolaříka.

Fórum děkanů strojních fakult

Jaký smysl spatřujete v existenci zahraničních studentů – a to z úhlu pohledu spolustudentů, univerzity a společnosti jako takové? Kolik těchto studentů aktuálně máte na fakultě ve studijních programech v bakalářském a navazujícím mag-isterském stupni? Sledujete dále jejich cestu – odcházejí z republiky, nebo zůstávají?

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Fórum děkanů strojních fakult

Jaký počet úspěšných absolventů bakalářského stupně ročně opouští vaši fakultu a jakými praktickými znalostmi disponují? Jaký osobně spatřujete rozdíl v uplatnitelnosti v praxi mezi bakalářem a absolventem strojní průmyslovky?

Strojírenské fórum 2018: Inteligentní výroba

Další z již tradičních setkání odborníků (nejen) z oblasti výroby – podzimní Strojírenské fórum – se odehrálo 8. listopadu, tentokrát v prostorách Ústavu výrobních strojů a zařízení a RCMT FS ČVUT v Praze.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit