Globální svět inovací ve firemním pojetí

Dokážeme však tohoto potenciálu využít v našem českém prostředí? Máme silné inovační leadery? To jsou úvahy k následujícímu rozhovoru s jednatelem Akademie produktivity a inovací Ing. Marcelem Pavelkou.

MM: Světová globalizace v překvapivě krátkém čase změnila ekonomický řád a přinesla s sebou nové výzvy i příležitosti. Jakou roli podle vás v tomto ohledu hraje Evropa? Bude schopna v globálním prostředí konkurovat, pokud se nestane inovativnější, a dokáže pružněji reagovat na potřeby a preference spotřebitelů?

Ing. Pavelka: Je pravda, že se za posledních několik let částečně změnila ekonomická síla, respektive přelila se ekonomická moc a podíly na celosvětové tvorbě přidané hodnoty. Stále pozitivní je fakt, že podle studie World Economic Forum se v žebříčku konkurenceschopnosti v první desítce nachází šest evropských zemí. Nicméně pokud se podíváme na celosvětové změny hodnoty HDP, tak je zřejmé, že i těmto zemím začíná docházet dech a náskok se zmenšuje. Myslím, že Evropa jako taková může nejen konkurovat, ale i být leaderem. Nejsem sice povoláním makroekonom, ale podle mého názoru je třeba opět více rozhýbat kola inovací jak procesních, tak produktových a šlápnout do pedálů. Zdá se mi, že se někdy v Evropě vytrácí ta chuť a síla „máknout“. Nicméně stále máme v blízkosti ukázku „best practice“. Švýcarsko kraluje žebříčku oné studie WEF již šestým rokem.

Rád bych na závěr mé odpovědi uvedl osm rozhodujících předností, které dělají firmy špičkovými inovačními leadery. Permanentně inovují, vždy odevzdávají svoji zakázku ve stanoveném termínu, nikdy neslibují to, co nemohou splnit, zbytečně neutrácejí, chrání si své know-how, vytvářejí vlastní podnikovou kulturu, učí se z předešlých nezdarů a v neposlední řadě dbají na svoji dobrou pověst. Pokud firmy budou ctít toto „osmero“, mají šanci stát se leadery ve svém oboru.

MM: Společnosti, které se chtějí stát nejlepšími, budou muset ustoupit od pouhé optimalizace svých procesů a začít se zaměřovat na přetváření a obnovu stávajícího byznys modelu a společně s tím začít jiným, novým způsobem inovovat. Jsou tyto „vyvolené“ firmy a jejich inovátoři připraveni na tento fakt a dokážou podle vás převzít kontrolu a zodpovědnost nad svojí budoucností a stát se nosnými pilíři přetvářejícího se trhu?

Ing. Pavelka: Zde bych rád opověděl prostě – a zbyde jim, resp. nám něco jiného? Mám tím na mysli celé lidstvo. Člověk jako takový je sice pohodlný tvor, ale má v sobě vnitřní motor, který ho žene vpřed. Touha neustálého zlepšování, zdokonalování objevování nových postupů, řešení a příležitostí je v nás. Inovativní firmy, specifičtí leadeři v inovacích, se vyznačují pouze tím, že těchto lidí mají poměrně mnohem víc než jiné firmy. Navíc jsou tito „inovátoři“ vedením či majiteli společností masivně podporováni.

Jako konkrétní případ bych uvedl firmu Linet, která je ukázkou toho, že je třeba dívat se na inovaci z pohledu, co přinese zákazníkům, uživatelům produktu. V případě vývoje nemocničních lůžek přijít na to, co trápí zákazníky ‒ jak pacienty, tak i zdravotní personál. Dělali průzkum, co je na povolání sestry nejvíce namáhavé, a dospěli k tomu, že je to jedno z nejrizikovějších povolání z hlediska zátěže pohybového aparátu v oblasti páteře. A přemýšleli, jak této sestře pomoci při manipulaci s nemohoucím pacientem. A to byl základ k tomu, že vzniklo ono dnes již věhlasné laterární naklápěcí lůžko, které tyto vlastnosti díky své konstrukci nabízí. Vedlejším efektem této inovace pak byla eliminace časté nemoci pacientů – zápalu plic. Pokud je totiž pacient dlouho ležící, neuvolňuje se mu hlen z plic.
Je třeba si uvědomit, že inovace není pouze o tom, přijít na trh s něčím novým, ale podívat se, co zákazníky trápí, a nabídnout jim řešení, které jim usnadní komfort práce.

MM: Inovace jsou bezesporu ústředním tématem ekonomické prosperity vycházející z perspektivní spolupráce mezi akademickou a soukromou sférou a v neposlední řadě i státem. Společně by tyto platformy měly spolupracovat v harmonii a vytvářet inovační ekosystém. Je tomu u nás tak? S jakou realitou se setkáváte vy?

Ing. Pavelka: Od lidí z praxe někdy pociťuji jistý despekt k akademické sféře. Tento fakt podle mého vychází z úrovně vysokého školství, a to hlavně v humanitních oborech, respektive v jejich zaměření. Jiná situace je u technických vysokých škol. Mnohé špičkové pracoviště v těchto institucích disponují hi-tech novinkami z daných oborů a akademickými pracovníky, často zarytými vědci, kteří tyto obory doslova milují. Podnik a akademická obec jsou dva odlišné světy. V poslední době se prošlapávají cestičky k propojení. V této oblasti je však třeba ještě velké podpory. Určitě však doporučuji každému podniku spolupracovat s technickou univerzitou v oblasti vývoje a inovací. Univerzitní pracovníci si stále drží odbornost, kontakt se světovou špičkou a novými postupy. Zvláště ve spojení s vybavením jejich pracovišť je to příležitost objevovat nové potenciály k inovacím.

MM: Otázka inovací v oblasti produktů a procesů v průmyslových firmách je klíčovou součástí firemního života jako celku. Jaké spatřujete hlavní trendy v oblasti inovací?

Ing. Pavelka: Zde bych si odpověď dovolil rozdělit na dvě části – inovace procesní a inovace produktová. V inovaci procesní je neustálý tlak na hospodárnost procesů, zajištění co největšího využití prostředků – kapitálu, lidí, strojního zařízení. Metody oboru průmyslového inženýrství tuto problematiku řeší již několik desítek let. V poslední době je však obrovský tlak na racionalizaci a používání zásad štíhlé výroby. Realitou dneška není tak kladení otázky, zda lean ano, či ne, ale jak rychle, v jaké šíři záběru a jak tyto metody co nejefektivněji uplatnit.

Trendem v oblasti produktové inovace je zařazení nástrojů průmyslového inženýrství do oblasti vývoje a to s důrazem na dva pod body. Jak co nejlépe navrhnout produkt s ohledem na racionalizaci výrobních procesů tj. myslet na co nejnižší později vznikající náklady. Jak co nejrychleji přivést inovovaný produkt na trh, to znamená zkrácení průběžné doby. Dnes jsou známé metody a postupy na obě oblasti, tak je třeba je začít efektivně využívat.

Při této příležitosti bych vyzdvihl význam celé řady soutěží, které upozorňují na mladé začínající inovativní firmy. Například jde o Českou inovaci, která těmto firmám pomáhá zviditelnit se.

MM: Jak podle vás ideálně optimalizovat procesy pro dosažení štíhlé výroby, jaké zlepšovatelské prvky používat? Co dělají čeští průmysloví inženýři špatně, co dobře a co by mohli ještě zlepšit? Můžeme v této souvislosti hledat paralely současných metod s baťovským systémem řízení kvality a inovací ve smyslu významu praxe coby procesu neustálého učení se, chápání kvality a rozvoje inovací?

Ing. Pavelka: Jak jsem již uvedl, trendem je aplikace lean filozofie, a to na všech úrovních i odděleních. V racionalizaci procesů musí být strategickým hybatelem vedení firmy a dané metody musejí mít průsak do všech oblastí firmy ‒ výroby, údržby, logistiky, kvality, administrativy i vývoje. V českých podnicích je často oblast efektivity výroby a zavedení prvků lean na vysoké úrovni. Pokulháváme však v oblasti vývoje a hlavně administrativy. To je jistě další oblast, kam se bude racionalizační oko managementu zaměřovat.

Klíčovými prvky uplatnění metod štíhlé výroby jsou lidé ‒ na všech úrovních. Management musí dávat strategii a dlouhodobý trend. To je však častý problém. Nezřídka se setkáváme s jakýmsi vyhlášením racionalizačních projektů bez návaznosti na podnikovou strategii a dlouhodobost. Spíše tak jde o jakési aplikace „moderních postupů“. Taková nesystematičnost a v konečném důsledku neúspěch mají vliv na rezistenci pracovníků vůči novým způsobům a postupům štíhlé výroby. Je třeba tak definovat dlouhodobou strategii, na svoji stranu získat střední management a praktickou aplikací přesvědčit pracovníky napříč celým podnikem.

V rámci budování efektivních procesů je vhodné používat jako vzor obdobné úspěšné aplikace. Z nich si pak vybrat myšlenky, které jsou v interních procesech uplatnitelné. V České republice nemusíme chodit daleko. V oblasti racionálního, inovačního a pokrokového myšlení se přímo nabízí čerpat z Baťova systému práce. Základní prvky jako vizualizace, standardizace, smysl pro pořádek, plynulost procesů a eliminace plýtvání byly denním chlebem. V Baťových závodech byl tlak na vysokou kvalitu, nízkou cenu a krátké termíny dodání. Tyto prvky je nutné zakomponovat do vlastního výrobního systému i dnes, a to nejen jako hesla, ale postupně je začleňovat do filozofie a kultury podniku. Inspiraci Baťou tak můžeme hledat v oblastech, jako je inovace produktů i procesů, nastavení neustálého zlepšování, dbaní na kvalitu poskytovaných služeb a vztah se zákazníkem, výchovu a vzdělání nebo velmi přesné plánování a řízení. V neposlední, často nejdůležitější řadě, která dotvořila proslulou hrdost „baťovců“, je pak motivace, spolupráce a zapojení pracovníků do týmové práce.

• Nutná vize vrcholového vedení.
• Potřeba organizačního začlenění oddělení průmyslového inženýrství, filozofie lean do organizační struktury s jasnou kompetencí a zodpovědností. Průmyslový inženýr – tj. odborná znalost i komunikační zdatnost.
• Nutná kvalifikační ofenziva vedení společnosti s průsakem na nejnižší pozice.
• Výběr pilotních pracovišť a nástrojů. Aplikace viditelných změn a realizace projektů s již předem jistým úspěchem.
• Motivace a stimulace zainteresovaných pracovníků. Myšleno i formou zlepšení pracovních podmínek, usnadnění práce, lepší organizace atd.
• Úspěšné zavádění zvyšuje kvalifikaci – trénovat pracovníky a rozšiřovat jejich znalosti díky podílení se na projektech štíhlé výroby.
• Denní řešení problémů na pracovišti a vizualizace ukazatelů – jedním z hlavních úkolů manažera je zviditelňovat problémy. Je třeba zajistit, aby měli všichni zainteresovaní neustále na očích výsledky efektivity, potenciály na zlepšení atd. Tyto ukazatele je třeba na pravidelné bázi hodnotit, hledat kořenovou příčinu a standardizovat nalezená řešení.

MM: Podniky, které chtějí prosperovat a dlouhodobě existovat na trzích, musejí vyrábět stále více nejrůznějších výrobků, čímž obrovsky narůstá variabilita výroby. Na druhé straně musejí dosahovat vysoké úrovně kvality, spolehlivosti v rychlosti a přesnosti dodávek, a to všechno při velmi nízkých nákladech, které jsou běžně dosahovány při hromadné výrobě standardních výrobků. Jak na tento fakt reagují moderní metody řízení?

Ing. Pavelka: Trendem dnešní doby je velká variantnost výrobkového portfolia, snižující se velikost dávek a výroba na zakázku. Nové postupy a metody průmyslového inženýrství se s tímto faktem musí poprat.

Historicky přelomový koncept opuštění řemeslné práce k systému hromadné výroby, který představovaly Fordovy závody, byl nahrazen „toyotovským“ TPS s důrazem na JIT, později rozšířeným o nivelizaci. Následovalo uplatňování teorie omezení, která hledá proměnlivé úzké místo a zvyšuje jeho průtok. To vše se děje za předpokladu jakési znalosti skladby a šíře sortimentu. V dnešní době se však tato vstupní hodnota mění a vzniká nový koncept řízení výrobních procesů zaměřený na malé výrobní dávky, široký produktový mix a výrobu na zakázku. Podniky se tak budou muset zaměřit na vysokou flexibilitu výrobního systému. Musí věnovat pozornost plánování za využití simulací a analýz what if. Bude třeba neustále rozvíjet znalosti pracovníků a to s ohledem na měnící se výrobkové portfolio, technologie a naproti tomu vzrůstajícím požadavkům na kvalitu. Nebude proto možné výrobu postupně odlaďovat. Je nutné vyrábět kvalitu napoprvé. Prim nebude hrát úplná eliminace plýtvání, ale zajištění redukce ztrát. Budeme se muset smířit s tím, že vysoká flexibilita s sebou nese jistou míru plýtvání. Důležité bude umět tyto prvky propojit do oddělení vývoje a výzkumu. Změní se tak samotná podstata pracovníka – průmyslového inženýra. Opustí sféru racionalizace pomocí zlepšovatelských aktivit. Bude se zaměřovat na komplexní a procesní tok hodnoty napříč podnikem.

MM: Jakým způsobem je možné realizovat větší množství inovačních projektů, na kterých se podílejí stávající menší inovační týmy a rozšířit tím své působení na trhu?

Ing. Pavelka: Ano, samozřejmě. Je možné i v menších týmech vytvářet větší inovační řešení, je však třeba pevně ctít nastavenou metodiku. Na druhou stranu je nutné absorbovat větší objem outsourcovaných zdrojů, jelikož není možné obsáhnout rozsáhlejší vědění v jednom užším týmu. Při této příležitosti bych zmínil, že posledním encyklopedistou byl J. A. Komenský, který tehdy věděl všechno a mohl to tedy do svého díla zahrnout. Dnes je situace absolutně odlišná ‒ do procesu vstupuje obrovské množství znalostních oborů. Týmy mají možnost nahlédnout do již řešených postupů a jimi se inspirovat a sdílet je. Odpověď tedy zní, že i malé týmy dokážou dělat velké věci.

MM: Děkuji vám nejen za tento optimistický závěr, ale za celý rozhovor a přeji mnoho dalších úspěšných implementací filozofie lean do výrobních podniků.

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com