Témata
Reklama

Manažer je jen člověk, Část 3. Očekávání manažera a od manažera

Každý z nás má nějaký vzor leadera. Někoho inspirativního, komu by se chtěl přiblížit. Každý z nás má dozajista také vzory odstrašující spojené se špatnými zkušenostmi, ze kterých plynulo zklamání, vztek nebo pocity křivdy a bolesti.

Tento článek je součástí seriálu:
Manažer je jen člověk
Díly
Michaela Píšková

Po studiu psychologie a psychoterapeutických studií na Fakultě sociálních studií Masarykovy univerzity si Michaela vybrala cestu aplikované pracovní psychologie. Se svým týmem se věnuje poznání člověka za účelem posouzení jeho vhodnosti pro pracovní roli i za účelem jeho rozvoje. Trénuje lidi zejména v tématech komunikace, zvládání emocí a sebepoznání. Životním posláním Michaely je pomáhat druhým, realizovat jejich potenciál a podpořit je v tom, aby na sobě pracovali a rozvíjeli se jak po profesní stránce, tak po té lidské. 

Všechny tyto zkušenosti, vidina ideálu i obavy z jeho pravého opaku mají vliv na formování představ o roli manažera. Promítají se i do toho, jakým způsobem ji sami zastáváme. Je však potřeba si uvědomit, že na jedné straně stojí vlastní uchopení role manažera, na straně druhé jsou potom očekávání ostatních lidí. A právě vy rozhodujete o tom, jestli jejich očekávání naplníte a stanete se pro ně inspirativním vzorem, nebo další špatnou zkušeností.

Když člověk vstupuje do kterékoli role, je v ní vždy ve vztahu k člověku v jiné roli. Jste-li matka, máte dítě. Pokud jste partner, máte druhého partnera. A když jste vedoucí, máte ty, které vedete. Stejně jako si vy v dané roli vytváříte očekávání od druhého člověka, tak si i on vytváří očekávání od vás. Vaše očekávání jsou tedy jen jednou stranou stejné mince. A vaše role vedoucího je spojená se zodpovědností orientovat se v očekáváních vás obou. Mezi vaše kompetence patří vzájemná očekávání si uvědomovat, uchopovat je a sdělovat druhému.

Reklama
Reklama

V souladu s rolí

Co od vás jako od manažera zpravidla lidé očekávají? Doufají, že jim poskytnete pocit bezpečí. Chtějí vědět, že se na vás mohou spolehnout a že je podpoříte, když bude potřeba. Zároveň čekají, že jim poskytnete důvěru a dostatek prostoru. Nechtějí být od vás nadmíru kontrolováni – přece jen jste jim již jednou dali zodpovědnost za přinesení výsledku. V tomto momentě je třeba si uvědomit pro vaši roli klíčová slova, jimiž jsou prostor a růst, a zároveň podpora a zázemí. Vaši lidé chtějí být součástí něčeho většího, touží vidět smysl v tom, co dělají. Proto v nich vzbuďte uvědomění, že společně naplňujete nějaký vyšší záměr. Potřebují od vás vědět, proč jsou v organizaci a proč mají dělat to, co dělají. Doufají, že jim dáte odpověď na otázky: Komu to pomáhá? Čím je to prospěšné? Lidé, které vedete, chtějí dostávat ocenění za své úspěchy, potřebují slova uznání a vyjádření toho, že jste si vědomi jejich přínosu. V případě vlastního selhání čekají, že je podržíte, pomůžete jim nalézt, co udělat příště lépe, a i když to nebude vždycky příjemné, umožníte jim znovu vstát a čelit dalším výzvám. Čekají od vás transparentnost a autentičnost. To, že se skutečně chováte v souladu s tím, co říkáte. To, že jste sám sebou a nehrajete si na někoho, kým nejste. To, že se vůči nim i ostatním chováte čestně a otevřeně.

Očekávání zodpovědnosti

A co naopak můžete očekávat vy od svých lidí? Jako manažer od nich očekávejte zodpovědnost a angažovanost. Chtějte vidět, že jsou zapojení nejen pouhým vykonáváním úkolů, ale čekejte, že jim půjde o něco víc. Podporujte je v nových nápadech. Podněcujte je, aby o své práci přemýšleli a aby je bavila. Zároveň mějte zájem o to, aby své výsledky, ať už ty pozitivní, nebo negativní, přijímali jako odraz svojí aktivity a hodnocení pro ně bylo inspirací a zpětnou vazbou. Neposkytujte jim záminku, aby si to brali osobně. Chtějte, aby přijímali veškerou zodpovědnost za směřování a přínos své činnosti. Vaším záměrem přece není vinit je ze špatných výsledků, ale umožnit jim poučit se z chyb. Očekávejte, že budou komunikovat a v momentě, kdy nemají dostatek informací, si zjistí, co potřebují. Tam, kde jim chybí součinnost někoho z týmu, si o ni řeknou. A pokud si neví rady a vše, co už mohli, vyzkoušeli, přijdou za vámi, abyste je podpořil v hledání jiných řešení. Celý váš vzájemný vztah budujte na proaktivitě v komunikaci, nikoliv na pasivním čekání na to, že jim někdo informaci donese. Očekávejte, že porozumí smyslu a pochopí, co má být výsledkem jejich práce. Nutností je, abyste se jim zadání snažili předat co nejsrozumitelněji a takovým způsobem, aby je nadchlo. Zároveň čekejte, že pokud něčemu nebudou rozumět, přijdou za vámi a budou se ptát.

Vzájemný vztah budujte na proaktivitě v komunikaci, nikoliv na pasivním čekání na informace.

Umět se ptát

Jak vidíte, oba pohledy a očekávání mohou být dost odlišné. Jak je tedy spojit? Jednou z nejlepších cest je být skvělým leaderem. Je to cesta skrze vlastní zkušenost. Proto začněte sami u sebe a věnujte se svým úvahám o čekávání. Pokládejte si otázky: Co od svých lidí čekáte? Co čekáte od jednotlivých členů v týmu? Znají vaše očekávání? Jak často s nimi o nich hovoříte? S těmito otázkami začněte, a bude-li třeba, budete-li někdy ve své pozici tápat, znova a znova se k nim vracejte. Zkrátka nepřestávejte být zvídaví. Ptejte se. Sami sebe i svých lidí. Čas, který do toho vložíte, se vám několikanásobně vrátí ve výsledcích a spokojenosti lidí, které vedete.

Institute of Applied Psychology je česká firma s tradicí od roku 2008. Využívá psychologii aplikovanou do firemního prostředí k poznání stávajících i nových zaměstnanců a jejich rozvoji. Za tímto účelem vyvíjí vlastní psychodiagnostické metody, ať už pro online, či pro offline využití. Všechny získané dovednosti předává v rámci vzdělávání manažerům a HR pracovníkům.

Institute of Applied Psychology

Mgr. et Mgr. Michaela Píšková (Slavíková), MBA

Reklama
Související články
Lidé: Nejen je získat, ale i udržet

(Ne)dostatek pracovníků. To je problém, který musí dnes a denně řešit majitelé a manažeři snad všech výrobních firem. Univerzální recept jistě neexistuje, ale inspiraci lze čerpat u lidí s hlubokými zkušenostmi na trhu s lidskými zdroji. Jedním z nich je Jacek Kowalak, ředitel personálně poradenské agentury Randstad.

Manažer je jen člověk, Část 10. Vzdělávání v soft skills

Měkké vzdělávání bývá v technických profesích často takovou popelkou. Technika a věda míří stále kupředu, a proto je právě v této oblasti množství různých školení, kurzů a výukových programů širší než v některých jiných oborech. A protože lidé z technických profesí mají přirozený zájem právě o techniku, bývá oblast měkkých dovedností často zanedbávána. Dá se ale říci, že jsou v technických profesích měkké dovednosti méně důležité?

Manažer je jen člověk, Část 9. Vzdělávat se chytře

Současná doba je dobou neustálého růstu a rozvoje. Rostou firmy, sdružení, projekty, plány, a občas rostou i lidé.

Související články
Manažer je jen člověk, Část 8. Leadership nebo management?

V dnešní době jsou pojmy management a leadership hojně skloňovány. Ve světě se hovoří o významných inspirativních leaderech, kteří určovali trendy ve svém oboru. Jsou napsány knihy o tom, jaké vlastnosti měli, jak se dívali na svět, jakými zkušenostmi museli projít, aby se dostali na vrchol.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Manažer je jen člověk, Část 7. Bez motivace není akce

Motivace je z dlouhodobého hlediska jedním z nejvíce diskutovaných témat. O motivaci mluvíme v kontextu svého vlastního fungování, v kontextu fungování s druhými lidmi, mluvíme o ní v práci, v rodině, u dětí i u dospělých. Proč tomu tak je?

Jak přilákat mladé a talentované

Mladí lidé jsou dnes často nabádáni k tomu, aby pečlivě studovali, při studiu získávali potřebnou praxi a zkrátka dělali vše pro to, aby do budoucna měli uplatnění na pracovním trhu. Tento přístup je pochopitelně správný, nicméně v současné době, kdy se nezaměstnanost u nás pochybuje na minimu, je spíše na firmách, aby mladé a talentované zaměstnance pro svůj byznys ulovily.

Manažer je jen člověk, Část 2. Základ pro skutečného leadera

Být manažerem je někdy opravdu náročné. Být dobrým manažerem, to už je výzva. A být z manažera leaderem, to už je úkol jen pro ty nejlepší.

Času je málo a mzdy stoupají

„Nejsou lidi…,“ to je povzdech, který dnes můžeme slyšet bezmála v každé výrobní firmě. A pokud se týče lidí technicky fundovaných, platí to dvojnásob. Je na vině konjunktura, anebo se dá situace vyřešit větší motivací? Kde hledat příčiny současného stavu a co mohou firmy udělat proto, aby lidé byli? Na to jsme se zeptali Martina Ježka, obchodního ředitele společnosti Grafton Recruitment.

Průmysl ČR očima analytika pracovního trhu_1.díl

Ani před několika lety, kdy na úřadech práce stály fronty uchazečů o volná místa, nebylo obsazování náročných technických pozic nijak jednoduché. Již od roku 2011 byla česká výroba se strojírenstvím v čele ve velmi dobré kondici, hlad po lidech rychle rostl. Dnes, kdy je kvalifikovaných lidí obecně velmi silný nedostatek, je nabírání nových zaměstnanců v průmyslu ještě mnohem obtížnější.

Několik manažerských postřehů…zapojení nových kolegů do procesu firmy

V minulém vydání MM Průmyslového spektra jsme spustili nový seriál nazvaný Manažérské postřehy…, který již svým názvem napovídá, čím se bude zabývat. Jeho autorem je ing. Martin Belza, dlouholetý vrcholový manažér celé řady společností, jenž o zde získané zkušenosti se bude v tématických vstupech dělit s našimi čtenáři.

Koučink vs. problémová metoda

Celý rok jsme se na tomto místě věnovali problematice koučinku a jeho aplikaci v oblasti školství. Na závěr bych se ráda vyjádřila k dotazu našeho čtenáře, učitele, který metodu koučinku chápe jako jednu z pedagogických metod, tzv. problémovou metodu. Vzhledem k tomu, že se jedná o dvě naprosto odlišné záležitosti, považuji za důležité a potřebné se k této věci vyjádřit obšírněji.

Umíte naslouchat?

To je ale divná otázka. Snad by to mělo být "Umíte poslouchat?" A už je to tady. Ani se nemusí odpovídat a jen při napsání těchto dvou vět a při případném jejich vyslovení nahlas je tu zpráva, že jde o dva úplně jiné významy tak sobě si podobných vět.

Stroje v pohybu – Autonomní studentská formule

Prostřednictvím našich článků už jsme vám na stránkách časopisu představili mezinárodní soutěž Formula Student a také několik týmů z českých technických univerzit, jež se do ní každoročně zapojují s vlastnoručně postavenými závodními auty. Tentokrát bude řeč o novince – prvním českém samořiditelném monopostu, s nímž se tým eForce z ČVUT účastní této soutěže v nové kategorii Driverless.

Vzdělávání a rozvoj v provozech s automatizací

Moderní technologie s sebou přinášejí nejen vyšší stupeň automatizace, ale i velkou míru zodpovědnosti v oblasti obsluhy těchto technologií a obecně v oblasti spolupráce mezi lidskou obsluhou a strojem. I když jsou moderní technologie na vysoké automatizované úrovní a např. koboty se dnes vyrábějí s cílem až osmiletého bezúdržbového provozu, je velmi důležité mít na paměti, že i ta nejlepší technologie na světě stále vyžaduje lidský faktor. Další díl seriálu Fenomén automatizace pojednává o přístupu ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit