Tvorba a generování konkurenční výhody

Nejobtížnějším a paradoxně esenciálním úkolem při budování organizace schopné vytvářet a generovat konkurenční výhodu je fungování týmu, sehrané skupiny jedinců, jež společně nesou znaky adaptivní organizace a nepřetržitě se učí, jak poskytovat užitek a přidanou hodnotu svým zákazníkům. To jediné, co je v adaptivní organizaci neměnné a trvalé, je neutuchající snaha po vytváření stále nových přínosů pro zákazníka. K tomu, abychom mohli tyto výhody vytvářet, je mimo jiné potřebné pochopení současných technologických, obchodních a firemních trendů, mezi něž jistě patří digitalizace, mobilita, automatizace a robotizace, decentralizace, vyloučení mezičlánků, nové materiály, disruptivní inovace a vysoká rychlost technologických změn. Navíc pro vytvoření a neustálé generování konkurenční výhody je nutné naslouchat i zákaznickým potřebám, mezi nimiž se v poslední době objevují například modernizace, rychlost přístupu k trhu, pružná a flexibilní výroba, kvalita produktů, bezpečnost, férové jednání, jednoduchost, adaptace – integrace změn a nových technologií. Když vezmeme v úvahu, že konkurenční výhoda vzniká hlavně prostřednictvím kreativity v kolektivu a inovace se přitom rodí v týmu, mezi klíčové faktory úspěchu v  digitální době jednoznačně patří schopnost vytvářet příležitosti společného rozvoje a k získání vzájemně dlouhodobého prospěchu.

Kvapně se měnící podnikatelské prostředí si proto vyžaduje, aby manažeři při řízení podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti, uměli vést své pracovní týmy, vládli jedinečnými znaky firemní kultury a měli schopnosti zajišťovat kontinuitu koncepce původního vedení. Podle prof. Milana Zeleného se jedná o vůdce jako nositele znalostí charakterizovaných nikoli tím, čím jsou, ale tím, co umějí a znají, tedy tím, co dělají. Je nesporné, že takoví manažeři si uvědomují, že spolupráce neznamená neměnný stav klidu. Vědí, že spolupráce neznamená status quo, ale boj, podle příkladu od bratří Baťů – ušlechtilý závod k jedinému cíli: ke zlepšení člověka, podniků, lidské společnosti, k vyloučení zbytečných ztrát, a to sjednocením a harmonizací sil. Pokrok bez změny myšlení a inovací je ovšem nemožný. A k tomu je potřeba vytvářet podmínky a prostředí, kde inovace mají zelenou. Je to schopnost přípravy firemního prostředí a koordinace činností tak, aby se všichni zúčastnění, vedeni znalcem koordinovaného systému dokázali plně a efektivně realizovat jako samostatní jedinci, a ne pouze jako vedená masa. Místo abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, jenž „hory přenáší“ a vytváří sám sebe, máme tu nyní princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás, slouží nám a koordinuje naše činnosti v našem zájmu, a ne pouze ve svém zájmu vlastním. Lídr – koordinátor – je prototypem vůdčích osobností 21. století, tedy lídrů, jejichž čas právě přichází.

Spisovatel, novinář a bývalý ředitel CNN Walter Isaacson tvrdí, že inovace se častěji rodí v týmech, než aby se jako pomyslné žárovky rozsvěcely v hlavách osamělých géniů. Ačkoli mnozí z vynálezců nových technologií jsou bezesporu geniální, svých úspěchů většinou dosáhli týmovou prací. Například Twitter byl vynalezen týmem lidí kooperativních, ale zároveň i lehce svárlivých. Když se začali navzájem přít o to, kdo jej ve skutečnosti vynalezl, jeden z nich kolegům odpověděl: „Na internetu nikdo nic nevynalezl. Lidi jednoduše rozpracovávají myšlenky, které existovaly už předtím.“ Isaacson také zdůrazňuje důležitost týmové sestavy. Nejproduktivnější týmy bývají ty, kde se setkává mnoho různých specializací. Zářným příkladem byly Bellovy laboratoře. V jejich dlouhých chodbách v předměstském New Jersey působili teoretičtí fyzikové, experimentátoři, vědci a konstruktéři společně s businessmany – a dokonce i pár lezců po telefonních sloupech s prsty umazanými od oleje. Experimentátor Walter Brattain a teoretik John Bardeen sídlili v jedné kanceláři jako libretista a skladatel sedící spolu za klavírem, takže si mohli celý den přehrávat melodie a společně vymyslet první tranzistor. K předávání odlišných pohledů, informací a nápadů také napomáhá fyzická blízkost, lidé jsou totiž „sdílnější a inovativnější“, když jsou spolu.

V ideálním týmu může dojít k syntéze poznatků z odlišných vědeckých oborů a oblastí, z teorie i praxe. Ale třeba i ke spojení vědy a umění. Například Steve Jobs svá slavnostní ohlašování nových produktů zakončoval vždy jedním promítaným snímkem směrového ukazatele na křižovatce mezi humanitními obory a technologiemi. Při svém posledním vystoupení v roce 2011 stál před tímto obrázkem a pronesl: „Apple si ve své DNA nese, že technologie samotné nestačí – teprve technologie skloubené s uměním, skloubené s humanitními obory vedou k výsledkům, ze kterých srdce zaplesá.“ Tato slova vyjadřují i  krédo Isaacsona, který neočekává příchod jakýchkoli autonomních robotů, jež by byly schopné samy od sebe tvořit cokoli původního, natož aby se proti nám bouřily. Věří však v budoucí symbiózu člověka s počítačem. A pokud si máme „udržet roli kreativních partnerů našich strojů“, musíme i nadále opečovávat zřídla naší představivosti a originality, naší lidskosti.

Dlouhodobě úspěšné mohou být pouze ty firmy, jejichž kultura jim pomáhá předjímat změny prostředí a adaptovat se na ně. Klíčovou otázkou přitom stále je, jaké charakteristiky má firemní kultura, jež to umožňuje, tedy co odlišuje adaptivní od neadaptivní kultury.

Vývoj podnikatelského prostředí v poslední době signalizuje prioritu schopností a znalostí pro podnikovou kulturu, jež umožňují okamžitě a pružně reagovat na náhlé změny byznys prostředí. Hlavní charakteristiky adaptivnosti firemní kultury, proklamované dlouhodobě Denisonem, Kotterem a Heskettem, lze především spatřovat v:

• učící se organizaci, což znamená schopnosti vnímat signály z vnějšího prostředí, jejich interpretace a reakce na ně;
• orientaci na zákazníka, tzn. schopnosti chápat vnější i vnitřní potřeby a cíle zákazníků, reagovat na ně a předvídat jejich budoucí očekávání;
• permanentní změně, tzn. schopnosti neustálé optimalizace procesů a zlepšování firemního chování za účelem přizpůsobení se neustále se měnícímu okolnímu prostředí.

Růžena Lukášová a Ivo Nový uvádějí, že adaptibilita organizační kultury neznamená pouze pružný charakter organizační adaptace, ale také schopnost anticipace a připravenosti ke změně. Ta je podmíněna systémem hodnot, organizačních praktik atd. podporujících způsobilost organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího i vnitřního prostředí organizace a transformovat je do interních změn zvyšujících šanci na přežití, na další rozvoj a růst.

Výše uvedené rysy adaptivní firemní kultury nejsou na sobě nezávislé, nýbrž se vzájemně ovlivňují a podmiňují. „Učící se organizace“ je chápána jako organizace, která je schopna vytvářet, získávat a převádět zkušenosti i dovednosti a v reakci na nové informace a pohledy modifikovat firemní chování. Jedná se tedy o podnik, jenž se na základě učení průběžně transformuje – a je tudíž připraven k trvalé změně. Organizační učení se přitom spojuje s takovými rysy, jako jsou systematický přístup k řešení problémů, stálé experimentování, učení se z vlastních zkušeností, učení se od ostatních, efektivní přenos znalostí přes celou organizaci. Zaměření na zákazníka představuje výchozí základ učící se organizace. Firmy usilující nejen o konkrétní uspokojování zákazníků, ale připravující se i na jejich další možné potřeby skrze neustálé získávaní relevantních informací, vytvářejí prostředí příznivé pro organizační učení. Proto pro transformaci učící se organizace zaměření pouze na současné potřeby zákazníků samy o sobě nestačí. Podle P. Farella totiž především podporuje přizpůsobovací, kontinuální učení, zatímco pro adaptivnost kultury je zapotřebí rovněž schopnost diskontinuální, inovativní změny.

Úspěšné fotbalové týmy demonstrují v malém měřítku, jak funguje ve velkém lidský mozek. To znamená, že vývoj a usměrňování podniků a jeho vedoucích týmů se řídí po vzoru přírody, přesně tak je to i v adaptivní organizaci. Příroda tento inteligentní systém vyvíjela v průběhu milionů let tak, aby optimálně organizovala energii a informační systémy. Draze zakoupená fotbalová jedenáctka ještě nezaručuje vítězství. Přes velkou kreativní svobodu jednotlivce je k úspěchu potřebné společné chápání hry. Chování hráčů a celého týmu musí být vzájemně sladěné. Stejně tak disciplína negarantuje vítězný zápas. Vedení hry nemůže vycházet z jednoho hráče, a už vůbec ne z tribuny. Každý jedinec musí být v klíčovém momentu hry schopen rozhodnout o jejím okamžitém průběhu. Kromě toho jednotlivec a tým potřebují schopnost flexibilně reagovat na protihráče a nastalé situace. Je velkou zásluhou trenéra, když toto vše dokáže vnést do hlav svých svěřenců

Detailním vlastnostem organizace schopné vytvářet a generovat konkurenční výhodu a její IT architektuře budou věnovány následující články seriálu, který se bude zabývat budováním a rozvojem adaptivní organizace.

Ing. Adrián Podskľan, Ph.D., Ing. Petr Zavoral, Ing. Tihomir Erdeljac

podsklan@yahoo.com