Výroba štíhlá jako kabel

Pokud chceme nahlédnout do samé hloubky historie, musíme se vrátit o 150 let až do roku 1865, kdy na zdejším místě vznikla manufaktura na výrobu důlních lan. V místě dnešního závodu stával ve druhé polovině 19. století důl Thinnfeld. Nacházely se zde mechanické dílny, kde se vyráběla ocelová drátěná lana pro kladenské uhelné doly, kterých bylo na padesát. Tehdejší zkušenosti s technologií výroby lan bezesporu stály za změnou produkce do oblasti silových kabelů. To bylo v roce 1918 a o šest let později pak vznikl název Kablo Kladno, který je v povědomí široké veřejnosti dodnes. Celkový koncern Kablo měl v osmdesátých letech minulého století na deset podřízených závodů v celém Československu, avšak v rámci následné privatizace a globalizace všechny ztratily svůj původní název a mnohé z nich i v roce 1990 nabytou organizační, finanční a rozhodovací nezávislost.

Skupina nkt cables group sdružuje výrobce kabelů v Dánsku, Německu, Norsku, České republice, Polsku a v Číně. Zaměstnává v nich přibližně 3 400 lidí a její roční obrat se pohybuje kolem 1,1 mld. eur. Své výrobky dodává především na evropské trhy, závod v Číně pak na čínský trh a do Austrálie, kde se velmi úspěšně prosazuje. Výrobky všech závodů skupiny nkt cables group nabízí pro své trhy také kladenské nkt cables. Vlastníkem nkt cables je NKT Holding A/S, který působí v různých průmyslových odvětvích a jehož výroba probíhá na čtyřech kontinentech. Zaměstnává na devět tisíc lidí.

Vraťme se ale zpět do Kladna. V roce 2000 se změnila vlastnická struktura tehdejších akcionářů a původní majitel – německá firma Felten&Guilleaume Energetik AG – převedl Kablo na svoji kabelářskou divizi, kterou následně prodal dánskému koncernu NKT Group, resp. do divize nkt cables group, sídlící v Kolíně nad Rýnem. Ta vlastní v České republice ještě další dva závody, ve Vrchlabí a ve Velkém Meziříčí. Dohromady zde pracuje na 900 lidí, z toho na 250 v kladenském závodě. Každá evropská fabrika má v rámci holdingu svůj unikátní sortiment. Z České republiky téměř šedesát procent produkce směřuje k německým distribučním společnostem, dále pak do Polska, Rakouska či Francie. Na dvacet procent výroby zůstává českým zákazníkům. Každý trh má specifické požadavky na vlastnosti kabelů, např. z hlediska použité izolace, což se pak odráží i na konkrétní výrobě.

„V průběhu předchozích desetiletí došlo v naší firmě k celé řadě proměn,“ říká v úvodu našeho setkání ředidel zdejšího závodu Ing. Jaroslav Žižka, vystudovaný huťař, do roku 1992 učitel na střední škole, který do Kablovky nastoupil v roce 1992. „První kabely obsahovaly papírovou izolaci a později byly vyvinuty kabely středního napětí do 35 kV s papírovou izolací napuštěnou olejem. Ta byla poté nahrazena izolací z PVC či polyethylenu.“ dodává. Dnes se zde na Kladně vyrábějí měděné a hliníkové kabely nízkého napětí do 1 kV pro použití zejména v energetickém sektoru, bezhalogenové kabely se zvýšenou bezpečností v případě požáru určené pro moderní bezpečnou infrastrukturu a kabely pro speciální použití v různých průmyslových odvětvích. V letech 2004 až 2008 prošla společnost rozsáhlou racionalizací a optimalizací výroby. Výsledkem této přestavby závodu je moderní provoz s vysokou produktivitou a mnohem větší výrobní kapacitou, který je svou technologií a výrobním vybavením na špičce evropského kabelového průmyslu.

Výrobní závody nkt cables group patří k vysoce moderním provozům. Akcionáři do nich neustále investují, aby drželi krok s potřebnou vysokou technologickou úrovní a konkurenceschopností na vyspělých světových trzích. Například továrna F2C v Leverkusenu patří mezi nejvyspělejší svého druhu na světě. Podle slov ředitele Žižky je dlouhodobou strategií celého koncernu postupné zvyšování efektivity výroby s prevencí vzniku odpadu a co nejmenším dopadem na životní prostředí. K dalším stanoveným cílům patří vysoká kvalita výrobků, spolehlivost dodávek, bezpečnost práce, kvalitní výrobní prostředí a v neposlední řadě spokojení zaměstnanci.

U samého zrodu štíhlé výroby zde na Kladně byl ředitel Jaroslav Žižka, který vzpomíná na první kroky: „Po roce 2000 jsem absolvoval celou řadu školení k této problematice, sledoval jsem, jak firmy zavádějí štíhlou výrobou. Následně v roce 2004 jsme i my začali realizovat první kroky v oblasti zavádění štíhlé výroby, navázali jsme spolupráci s externí poradenskou firmou. Odvedli jsme velký díl práce, celou realizaci jsme prováděli s týmem lidí, kteří se přímo zabývali řízením výroby a na lean jaksi nevycházel čas,“ říká ředitel Žižka. Nakonec tento proces ukončili a vrátili se k němu v roce 2008 – a bez konzultační firmy. „Pokaždé byl cíl jasný: eliminovat plýtvání,“ říká pan Žižka a pokračuje: „Z technologie jsme vyčlenili jednoho specialistu, který lean projekt úspěšně vedl až do roku 2011, kdy na náš obor dolehla ekonomická krize a bylo nutné redukovat veškeré aktivity jak po investiční stránce, tak i snižováním počtu zaměstnanců.”

Oba tyto stupně zavádění štíhlé výroby však posunuly zdejší závod o kousek dál v evoluční spirále a přinesly spoustu zkušeností. V loňském roce přišlo vedení holdingu s tím, že se projekty štíhlé výroby zavedou plošně ve všech evropských závodech a v Kladně tak dostali zelenou na vytvoření speciálního týmu. Vypsali konkurz na lean leadera, který vyhrál Karel Holub. V rámci celého koncernu je jmenován lean specialista – production excellent manager, se kterým všechny závody konzultují dílčí procesy zavádění štíhlé výroby. Nejdříve bylo nutné provést diagnostiku fází stávajícího stavu ve všech závodech koncernu, kterou na centrální úrovni prováděla společnost Boston Consulting Group. Ta stanovila konkrétní projekty, které by měly vést ke zvýšení produktivity, efektivity, úspor atd. Konkrétní realizace probíhá již s lokální konzultanskou firmou, v kladenském případě s API. Mají nastavený reálný cíl, kam je třeba se dostat, a plán, jak k němu dojít. Pro volbu konzultanské firmy realizovali výběrové řízení. Do finále postoupily tři firmy s podobnou finanční nabídkou, nakonec zvolili právě API. Jak ředitel Žižka uvádí, vybrali si ji jednak proto, že jde o zdejší firmu z nedalekého Slaného, a jednak proto, že již s ní měli zkušenosti se zaváděním štíhlé výroby ve vrchlabském závodě.
„První lean projekty byly zaměřeny na úzká místa výroby, kde se vyskytovalo nejvíce problémů, jež by ohrozily chod celé výroby,“ upřesňuje Karel Holub. „Zaměřili jsme se na lanovací linky, neboť jsme měli problém s včasnými dodávkami lan do dalších výrobních procesů. Hlavním úspěšně použitým nástrojem byla metodika SMED, která se zaměřila na rychlou výměnu nástrojů a seřízení strojů. Postupovali jsme pomocí videoanalýzy, díky níž jsme provedli rozbor veškerých prováděných pracovních činností, a nastavili jsme standardy práce rozdělené na činnosti interní a externí. Standardy a časy jsme verifikovali na různých pracovních směnách, aby nastavené parametry byly v reálu dosažitelné. Nastavené cíle tohoto dílčího projektu se daří stále udržovat,“ konstatuje lean leader společnosti nkt cables Karel Holub.

Letošní rok je pozornost zdejšího lean týmu soustředěna na další výrobní proces, kterým jsou stáčecí linky. V tomto výrobním kroku jsou stočená lana z předchozí operace stlačena do průřezu podle požadavku odběratele. Plán oddělení je zavést kompletní lean praktiky, tedy nejen z pohledu výroby, ale i myšlení a kultury do celého kladenského závodu.

Ředitel Jaroslav Žižka má s procesy zavádění štíhlé výroby bohaté zkušenosti, což dokazuje i následujícím tvrzením: „Zhruba počítáme na lean projekt deset týdnů na jednu dvojici linek, tzv. dvojčat. Očekáváme, že zhruba 70 % až 80 % z celkového odhadovaného cíle se dosáhne na konci lean projektu, který se realizuje na konkrétních linkách. Ze zkušeností víme, že vše chvíli trvá, než celá kultura, dovednosti, myšlení lidí atd. dokulminují do cílového stavu. To máme naplánováno na jeden rok, kdy nesmí dojít k zastavení výroby. Je podstatné nastavit mechanismy neustálé kontroly a zainteresovanosti. Do procesu musí být zapojeni všichni napříč celou firmou. Pak teprve se dostaví kýžený výsledek.“

Po stáčecích linkách se budou v Kladně v oblasti štíhlé výroby věnovat oplášťovacím linkám, kde stočené kabely již dostávají finální povrchovou strukturu. Každá nová vlna projektu začíná zahajovacím „kick-off“mítinkem, kde jsou zaměstnanci informováni o celém procesu, co konkrétního bude obnášet a co je jeho cílovým stavem. „To je velmi důležitá část, všichni jsou vtaženi do děje. Dochází k pravidelným schůzkám mezi naším lean týmem, technologem a vedoucím výroby,“ říká lean leader Karel Holub.

Výroba kabelů je absolutně odlišná od běžné strojírenské výroby a tomu odpovídá i odlišný přístup k zavádění mechanismů štíhlé výroby. K obecným výhodám, které změna přinese, lze podle ředitele Žižky uvést větší předvídatelnost, větší efektivitu výroby a ruku v ruce s tím jde samozřejmě i zvyšování kvality a bezpečnosti práce. Firma musí obstát na světových trzích z hlediska ceny a spolehlivosti dodávky. Poměřují zde tzv. ukazatel Order to confirm, který hodnotí spolehlivost dodávky zákazníkům. Hlavním kritériem je flexibilita dodávky a plnění termínu, na kterou jsou kladeny vysoké požadavky ze strany zákazníka. Plnit všechna tato kritéria jim pomáhá zavedení štíhlé výroby.

„Teorie lean, které jsou definovány pro automobilky, zde příliš nefungují.“ říká ředitel Žižka a pokračuje: „Při výrobě je třeba počítat nejen s přestavovacími časy, ale také s časy na obsazování linky. Prakticky každé čtyři hodiny musíme vyměňovat věší počet cívek. Zde není možné zrychlit výrobu, technologie je jednoznačně dána. Co však lze ovlivnit, je právě čas přestavby linky a další nevýrobní procesy.“ Podle pana Žižky jsou procesy ve výrobě složité i z pohledu plánování polotovarů. Ve výrobě se nachází na 25 linek, na kterých se za měsíc vyrobí na 400 různých variant produktů. To znamená, že se na každé lince dvakrát za směnu přenastavuje na jiný produkt a k tomu je třeba připočítat standardní doplňování v procesu výroby.

Podle slov pana Holuba zdejší lean není jenom o přípravě na výrobu konkrétního produktu, ale i na výrobu meziproduktů, které je nutné mít včas připraveny, aby nevznikaly prostoje. Jde o souběh prací, o průběžnou údržbu strojů.

V kladenském závodě nkt cables mají zavedený systém neustálého zlepšování, který je řízen pracovníky lean týmu. Celý proces spočívá v pečlivém sběru podaných návrhů od zaměstnanců pomocí schránek ve výrobě. Každý takto podaný nápad je zaevidován a je mu přidělen konkrétní realizátor. V pravidelných cyklech probíhá vyhodnocení formou nástěnky zlepšování, kde je přehled veškerých změn a jejich stav. Za dobré zlepšovací návrhy jsou zaměstnanci oceňováni. Každoročně komise vyhodnotí nejlepší zlepšováky a zlepšovatele. Existují zde dvě zlepšovatelské větve – jedna na zvýšení produktivity výroby a druhá na zvýšení její bezpečnosti. Zaměstnanci podávají ročně desítky návrhů na poli zlepšení provozu linky a stovky v oblasti bezpečnosti.

Tým těchto profesionálů je složen z lean specialistů, kteří byli vybráni formou interního náboru ve firmě. Byly brány v potaz jejich praktické zkušenosti ve firmě a flexibilita. Jedná se o zaměstnance, kteří mají léta praxe ve společnosti. Každý lean specialista je odborníkem na určitý druh výroby. „V rámci lean týmu jsme rozdělili i kompetence, např. specialistu pro zavádění 5S, jiného pro preventivní údržby. Zastřešeno je to mojí osobou lean leadera,“ uvádí Karel Holub, jehož pozice vznikla v loňském roce. Má více než desetileté zkušenosti s vedením strojírenské výroby v mezinárodních společnostech. Lean leader je pozicí určitého mentora, resp. interního konzultanta, který vnáší do procesu svoje podněty, zkušenosti a nezávislý náhled.

Otázku, co je další metou v procesu odlaďování při dosažení optimálního stavu zdejší štíhlé výroby, pokládám na závěr našeho setkání. Ředitel Žižka na ni odpovídá, že nikdy není možné dostat se na konec – jedná se o spirálový proces. Stále a neustále je co a kde zlepšovat. Teď šli hrubším pohledem, ten příště zjemní a později ještě více. Další kapitolou je podle něho investice do strojů, jelikož strategie úspěchu je mimo jiné založena i na pravidelné obnově strojového parku.

Podle pana Holuba je cílem zrušit lean oddělení. Za daný časový úsek se zavedou základní principy a nástroje štíhlé výroby, poté je realizována následná vlna pro jejich vštípení do DNA zaměstnanců. Úkolem týmu je toto všechno zrealizovat a vytvořit tím firemní kulturu.

Je celkem nezvyklé tvrdit, že ideálním cílem práce oddělení je dosáhnout takového stavu, kdy již nebudou potřební. O specialistech pro zavádění štíhlé výroby toto neplatí. Jedná se o specialisty, kteří pomáhají firmám, a pokud je jejich mise úspěšně završena, přesunou se „o dům dál“. Přejme jim jen samé úspěšné pobyty a spokojené hostitele.

Roman Dvořák
Kladno

roman.dvorak@mmspektrum.com

V loňském roce byl úspěšně ukončen čtyřměsíční pilotní projekt zaměřený na zvyšování efektivity výrobních linek v nkt cables, pro který byly zvoleny dvě stáčecí linky. Hlavním cílem projektu bylo zvýšit efektivitu měřenou ukazatelem OEE za pomoci lean metod a nástrojů, z nichž klíčové bylo zkracování časů příprav a přestaveb pomocí metodiky SMED. Jako podpůrné nástroje byly použity snímky pracovního dne, vizuální management, standardizovaná práce apod. Naprosto klíčová však byla během projektu spolupráce samotných operátorů i jednotlivých servisních oddělení, která byla podpořena řadou workshopů a tréninků. Pilotním projektem se tak podařilo zvýšit OEE na výrobních linkách o téměř 15 % a zredukovat přípravné časy o více než třetinu. Ještě důležitější než měřitelné přínosy však byla změna přístupu samotných pracovníků a příprava vhodné výchozí pozice pro pokračování lean aktivit napříč dalšími čtyřmi plánovanými projekty.