Témata
Reklama

Jak budovat inovační centra?

Na poradách vedení firmy se často řeší nepořádek ve výrobě, nefungující plánování a řízení výroby, chybějící materiál, případně nevyužití pracovníci ve skladu nebo v nářaďovně. Víme, že nám nesedí normy, že lidé mají rezervy v disciplíně, že možná 50 % z našeho pracovního času je plýtvání, které nepřidává hodnotu. Toto vše víme a věnujeme tomu možná 90 % našeho úsilí a času. Nazýváme to operativa. Nadáváme na ni, ale máme ji rádi. Někdy se cítíme nepostradatelní a velmi důležití, když řešíme naléhavé věci.

Prof. Ján Košturiak

Vystudoval strojírenství a průmyslové inženýrství, dlouhoudobě spolupracoval s největší evropskou společností pro aplikovaný výzkum Fraunhofer, spolupracoval na vývoji systému Simple++ (dnes PlantSimulation) a na desítkách inovací s nadnárodními i domácími firmami – např. VW, Mercedes, Siemens. Je spoluzakladatel společnosti IPA Slovakia, zemědelského družstva Agrokruh, spolupracuje na vývoji customizovatelného eBiku a jeho aditivní výrobě, buduje vlastní Podnikatelskú univerzitu (www.podnikatelskauniverzita.sk) ve které propojuje inovátory a podnikatele, pracuje v komunitě Dobrý pastier (ozdobrypastier.eu), ve které se nachází 350 lidí z okraje společnosti návrat do života s pomocí podnikatelských aktivit. Inicioval založení partnerské sítě Inovato, jejíž je prezidentem. Žije mezi Varínem na Slovensku a Měrůtkami na Moravě s manželkou Milenou a dětmi Jánem, Lucii a Zuzanou. Věnuje se jízdě na horském kole, turistice a psaní knih.

A co věci důležité? Například na čem budeme tvořit hodnotu a vydělávat za pět let? Jaká nová řešení připravují naši zákazníci? Na čem novém pracují výzkumníci v našem odvětví? Jaké převratné technologie se na nás valí z jiného odvětví, které vůbec neznáme? A co nové materiály, technologie a aplikace, o kterých jsme možná již něco slyšeli, ale nemáme s nimi žádné zkušenosti? Jaké příležitosti přináší svět, který odborníci označují slovy transformace nebo metamorfóza? Všichni říkají, že nejlepší strategie je být připraven. Ale na co? Když diskutujeme ve firmách o nových trendech a změnách, které probíhají obrovskou rychlostí, mnozí hovoří o špatné době. Neexistují špatné zprávy ani špatné časy, existují pouze firmy a lidé, kteří nemají správné informace o změnách ve svém byznysu, neumějí je interpretovat a nemají znalosti na to, aby na ně uměli správně reagovat. Jinými slovy – nemají schopnost inovovat ani sebe ani své znalosti, procesy, produkty a služby. Nemají čas na svou budoucnost.

Reklama
Reklama
Proč nás ničí operativa a proč se někdy lídři stávají brzdami?

Jak na to?

Inovační centrum dnes potřebuje každá firma. Není to žádná potěmkinovská vesnice, ani teoreticko-výzkumný moloch, který utrácí množství papíru a peněz. Je to centrum, ve kterém se tvoří budoucnost, centrum, které zpracovává informace a snímky ze „satelitní mapy světového byznysu“. V každé firmě jsou dvě firmy – ta, která vydělává peníze dnes (firma výroba), a ta, která připravuje budoucí byznysy (firma inovace). Která z nich je důležitější? Odpovězte si sami – ať už je to vaše dnešní přežívání, nebo dlouhý, bezpečný a kvalitní život.

Firma výroba a firma inovace – dva v jednom

Čím by se mělo zabývat inovační centrum?

• Skenovat a vyhodnocovat změny v podnikatelském prostředí – zákazníci, konkurence, jiná odvětví, trendy, nové materiály, technologie a byznys modely apod.;
• připravovat účinné akce na změny v okolí – využívání příležitostí a eliminace ohrožení;
• vytvářet inovační ekosystém – prostředí v okolí firmy, propojování se s experty v různých oborech, v oblasti výzkumu a inovací, ve světě zákazníků apod.;
• připravovat nové podnikatelské příležitosti a inovační projekty – nápady, prototypy a jejich přeměna na byznysy;
• moderovat workshopy a vést inovační projekty – organizace, metodika, výcvik lidí, poradenství a koučink;
• pořádat workshopy se zákazníky, poznávat jejich prostředí, problémy a očekávání, vytvářet dlouhodobé partnerství inovační spolupráce, zvyšovat image u zákazníků;
• připravovat a testovat inovace ve fázi prototypů – zpětné vazby od zákazníků, dolaďování byznys modelů, technologií, kvality, ceny apod.;
• dotahovat nový byznys do realizace společně s obchodem, marketingem, technickým úsekem, výrobou apod.;
• vytvářet pozitivní energie kreativity a inovací ve firmě, místo negativních emocí a kritizování, budovat kulturu svobody a spolupráce, tolerovat rizika a chyby ve fázi prototypování, přilákat talenty z okolí do firmy;
• organizovat akce, které napomáhají inovační kultuře ve firmě – setkání s inspirativními osobnostmi, semináře, tréninky, workshopy, návštěvy jiných organizací apod.;
• připravovat podklady a spolupracovat na vytváření a realizaci strategie podniku.


Informační schéma přeměny nápadů na byznysy, jak to vidí v jedné z inovačních firem.

Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Jak by mělo fungovat inovační centrum?

• Pro inovační centrum stačí jeden kvalitní člověk na plný úvazek, který má podnikatelské myšlení a praktické znalosti z oblasti inovací, umí spojovat různé odborníky a oddělení, budovat vztahy v externím prostředí, vytvářet sítě spolupráce a vytvářet projekty a projektové týmy. Nemáte ho? Připravíme vám ho v naší Podnikatelské univerzitě.

• Šéf inovačního centra (CIO – Chief Innovation Officer nebo Business Excellence Manager) by měl být buď součástí nejvyššího vedení firmy, nebo by měl přímo podléhat nejvyššímu manažerovi, případně majiteli firmy. Kromě budování inovační kultury má za úkol také budovat efektivní organizaci a metodiku práce na inovačních projektech – metodika a metody, vyčleněný čas na projekty, trénování lidí, jasná pravidla a metriky hodnocení inovací apod.
• Je dobré, pokud mají ve firmě lidé vyčleněný čas na inovace – např. 15 až 20 % z pracovní doby, vyčlenit by se měla část tohoto času na přípravu a část na společná setkání. Výsledky této činnosti jsou vyhodnocovány (i když jiným způsobem než výsledky práce ve firmě výroba).
• Inovační centrum přeměňuje nápady na byznysy, i když v jiném poměru a čase, než přeměňuje výroba materiál na výrobky. Výkonnost inovačního centra je tedy měřitelná a přináší v průběhu několika let 10- až 20násobně vyšší finanční zdroje, než byly použity.
• Přibližně polovina pracovníků v inovativních projektech jsou lidé z externího prostředí, kteří mají specifické znalosti (inovační experti, odborníci na nové technologie, materiály, metody práce, průmysloví designéři, grafici apod.)
• Při měření výsledků inovačního centra je důležité i experimentování, které někdy přináší neúspěšné výsledky, ale vytváří znalosti a zkušenosti. Inovace zároveň přitahují výjimečné lidi a vytvářejí pozitivní podnikovou kulturu.

Jak začít?

• Definovat člověka zodpovědného za inovace;
• vyčlenit tým lidí na inovace;
• definovat jasná pravidla – čas, pravomoci a odpovědnost, hodnocení výsledků práce atd.;
• vypracovat a osvojit si metodiku, aby tým pracoval efektivně – jak skenovat příležitosti, jak generovat a vybírat nápady, jak připravovat a testovat prototypy a byznys modely, jak přeměňovat prototypy na úspěšné byznysy;
• vytvořit inovační ekosystém – síť kontaktů, partnerů, kteří mají znalosti, technologie apod.;
• definovat správně formáty pro budování inovační kultury a DNA – pozitivní inspirace, workshopy, projekty, semináře a diskuse, konference, intranet, manuály, návštěvy firem apod.

Jak financovat provoz centra?

A z čeho financujeme mnohé zbytečné aktivity, které nikdy nevytvořily skutečnou hodnotu? Zde mluvíme o jádru celého podnikání a podniku, na který musíme investovat prostředky stejně, jako je investujeme do nových strojů a technologií. Po rozjetí si centrum do dvou až tří let musí dokázat vydělávat peníze samo, pokud se ve firmě vytvoří vhodný systém „inovační daně z přidané hodnoty". Neznám lepší investici než takovou, která dlouhodobě vytváří nadprůměrnou přidanou hodnotu, buduje konkurenční náskok, snižuje riziko podnikání a rozvíjí znalosti, lidi a kulturu firmy. Samozřejmě, pokud firma vytvoří inovační úřad a zaměstná v něm neschopné teoretiky nebo byrokraty, tak je to vyhozená investice. Stejně jako když najdete pro centrum šikovného inovátora a vrcholový management firmy ho v tom nechá samotného.

Shrňme si některé argumenty pro inovační centrum a proti němu.

Pro:
• Potřebujeme se vyhrabat z byznysu, kde se soutěží pouze nízkou cenou.
• Byli bychom rádi, kdyby strategie firmy byla v našich rukách, a ne v rukách nevyzpytatelných zákazníků.
• Rádi bychom do firmy přilákali náročné zákazníky, kteří hledají výjimečná řešení.
• Chceme, aby k nám přišli pracovat nejlepší lidé.
• Chceme mít náskok před konkurencí a prodávat s vyšší marží.
• Už nás nebaví jen kopírovat, co dělají druzí, motivuje nás dělat něco pořádně.
• Nechceme být nepříjemně překvapeni vývojem, který jsme nezachytili včas, turbulence a změny v byznysu chceme využívat ve svůj prospěch.

Proti:
• Nepotřebujeme další útvary (skutečně, už máme dost těch, co utrácejí peníze a vymýšlejí blbosti) a ani na to nemáme čas. V podstatě inovujeme – což v překladu znamená, že se snažíme dělat to, co chtějí zákazníci a občas modernizujeme naše způsoby práce a technologie.
• Byznys běží i bez upgradu.
• Když přijde něco nového, přizpůsobíme se, tak jako v minulosti.
• Vymýšlení nových věcí zdržuje, potřebujeme se soustředit na to, co právě děláme.
• Přiznejme si, že se nám prostě nechce a hledáme výmluvy.
John Fitzgerald Kennedy kdysi řekl: „Problémy světa nemohou vyřešit skeptikové a cynici, jejichž obzory jsou omezené viditelnou realitou. Potřebujeme muže a ženy, kteří dokážou snít o věcech, které nikdy nebyly.“ Kennedy tedy snil o věcech, které nikdy nebyly. A nakonec ho zabil vrah, kterého možná poslali skeptici a cynici. Firmy, které nedokážou snít o věcech, které nikdy nebyly, a realizovat je, se zabijejí samy.

Prof. Ing. Ján Košturiak, Ph.D

kostur@ipaslovakia.sk

Reklama
Související články
Budoucnost výroby tkví v inovacích, Část 3. Inovační workshop

Jsme zemí s průmyslovou tradicí, díky níž jsme se z provincie stali jednou ze předních ekonomik světa. Dnes ale nedokážeme plně využít inovační potenciál a zaostáváme za vyspělou Evropou. Co nás brzdí? Seriál, který připravují odborníci společnosti Autodesk, se na příkladech dobré praxe snaží nastínit možné cesty, jak by firmy a jedinci mohli zvýšit svůj potenciál a tížený efekt.

Digitální podnik budoucnosti, Část 3 - Digitální konkureční výhoda

Na počátku seriálu o digitálním podniku jsme zdůraznili význam klíčové otázky, kdo je můj zákazník a v čem je má klíčová dovednost, ve druhém díle jsme pak představili různé digitální podnikatelské modely. Dnes pokračujeme v digitální transformaci hledáním digitální konkurenční výhody, odpovědi na třetí klíčovou otázku pro digitální lídry.

Inovace 2015, Téma 3. Financování a přínosy inovací

Má-li firma udržet svoji pozici na trhu a zvyšovat na něm svůj podíl, musí pružně reagovat na nové požadavky zákazníků, či v ideálním případě přicházet s nápady ještě dříve, než o ně trh projeví zájem. S postupnou globalizací dochází k nárůstu konkurenceschopnosti.

Související články
Fórum děkanů strojních fakult

Uveďte prosím stěžejní exponát, který bude vaše fakulta na MSV v Brně prezentovat a proč se škola rozhodla právě pro něj?

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Pod dvou letech opět na EMO do Hannoveru

Od 16. do 21. září 2019 se uskuteční 22. ročník největšího světového veletrhu zpracování kovů EMO. Megaakce se koná opět v Německu, které je po Číně a USA třetím největším trhem obráběcích strojů na světě. Veletrhu se účastní téměř 2 100 vystavovatelů ze 47 zemí světa. Z České republiky se očekává účast 28 firem na ploše necelých 1 700 m2. Na minulý veletrh v roce 2017 přijelo do Hannoveru z České republiky přes 2 200 odborníků.

Prognózovat vývoj ekonomiky by bylo jednodušší, kdyby šlo jen o ekonomiku, říká ekonom Miroslav Zámečník

Složitá geopolitická situace natolik ovlivňuje ekonomické světové dění, že s jistotou prognózovat vývoj české ekonomiky není jednoduché. Klasické spouštěče, které ohlašují krizi, nefungují. Kdo dnes v recesi uspěje, proč je ČR pořád pro zahraniční investory zajímavá a která firma se budoucnosti bát nemusí? To jsou témata, nad kterými redakce MM Průmyslového spektra diskutovala s hlavním analytikem České bankovní asociace Miroslavem Zámečníkem.

CIMT Peking, Část 2. Win Together

Podtitul veletrhu CIMT 2019 byl: 融合共赢 智造未来. Musíte uznat, že motto veletrhu je v této pro nás exotické podobě zahaleno značným tajemstvím. Dáte-li větu do automatického překladače, výsledná myšlenka zní: fúze a výhra. Jednoduchá slova, divný obsah - tento způsob nalezení významu věty opravdu není žádná výhra. Proto se o nápravu "ztráty v překladu" pokusíme v druhém vstupu z veletrhu, ve kterém se tentokrát podíváme i za technikou.

CIMT Peking, Část 1. Obecný pohled

V předvelikonočním týdnu se v Pekingu uskutečnil veletrh obráběcích strojů CIMT 2019. V asijském regionu se jedná o obdobu veletrhu EMO Hannover. A stejně jako EMO je velkou měrou národní výstava německé výrobní techniky, tak CIMT je převážně čínský. V tomto prvním vstupu se podíváme na letošní ročník trochu s odstupem, aniž bychom se zaměřili na konkrétní exponáty.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Inteligentní výroba obráběcích strojů

Německo-japonská společnost DMG Mori pokračuje v postupném rozvoji svých výrobních závodů po celém světě. Vlastní výroba strojů je též příležitostí, jak prakticky ověřit vlastní řešení pro zajištění potřebné produktivity a přesnosti pomocí inteligentní výroby.

Krizový manažer není hrobník firemního pokroku, říká průkopník krizového řízení

Na závěr letošního seriálu o krizovém řízení publikovaného v MM Průmyslovém spektru jsme požádali jeho autora Petra Karáska o rozhovor. Rozhodli jsme se svým čtenářům nabídnout jiný úhel pohledu. Podíváme se na řešení krizí očima majitelů a manažerů firem, kteří si kladou otázky a rozhodují se, proč a zda využít schopností a dovedností krizových manažerů.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí - část 4.

Pokračujeme v našem seriálu o transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali instinktem lovce a schopnostmi rychlé akce, dnes se zaměříme na eliminaci TAGA a inovační myšlení.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit