Jak lépe organizovat naši firmu

Svět byznysu je tak turbulentní, že předběhl schopnost podniků adaptovat se svými produkty, službami, byznys modely a rychlou reakcí na změny. Firmy chtějí být pružné, ale stále propojují obdélníky čarami a vytvářejí zastaralé „pavouky“, které nesprávně nazývají organizačními strukturami. Proč nesprávně? Neboť organizace je vnitřní fungování organismu a struktura je jeho vnější forma. Mnozí absolventi MBA si stále myslí, že když nakreslí správného „pavouka“ a do jeho jednotlivých políček dosadí správně „lidské zdroje“, tak to bude fungovat. Omyl. Takto fungují stroje, ale ne živé organismy. To, že jsme přes 100 let řídili podniky a lidi v nich jako stroje, ještě neznamená, že to tak může fungovat navěky. Lidi označujeme za „zdroje“, vytvořili jsme oddělení na jejich „analyzování a řízení“, a přitom bychom chtěli, aby se chovali jako podnikatelé a dávali ze sebe to nejlepší, co v nich je. Management chce lidi „motivovat“ a podporovat k vyšším výkonům, ale většinou pouze demotivuje a zdržuje. Ano, přiznejme si to, že ve většině firem je největším zdrojem plýtvání právě management, který chce sbírat množství ukazatelů, nutí spolupracovníky připravovat stovky reportů, formulářů a zbytečných dokumentů a vyžaduje od lidí, aby vysedávali na neproduktivních poradách a prezentacích. Sepisují se vize, strategie a kodexy, ale ve skutečnosti je všechno jinak. Lidé jsou vyzýváni k inovacím, ale nespokojenost se současným stavem (první krok k inovaci) je často přijímána jako osobní útok a její autor paralyzován. Nadšenců, kteří chtějí vymýšlet nové a převratné věci, se ptáme, kde to už funguje a kdy se nám to vrátí. Vytvořili jsme kulturu, kde se bojíme chyb a rizik, jen abychom neohrozili svou existenci. Klidně však obětujeme druhé, pokud dokážeme vylepšit firemní čísla a své vlastní postavení. V etických kodexech máme napsaná vznešená slova, ale ve skutečnosti nám vládne egoismus, pokrytectví, lež, alibismus a nedůvěra. Už jste viděli firmu, která by fungovala podle směrnic a procesních map? Já ne. Místo toho, abychom přemýšleli, co děláme špatně, píšeme ještě detailnější směrnice a procesní standardy. Jednu nohu máme příliš hluboko v minulosti.

1. Fundament

Nejprve je třeba vytáhnout nohu z minulosti a změnit základy fungování firmy. Dosluhující generace manažerů a podnikatelů, kteří vyrostli v období hojnosti, nám přinesly tři velké finanční krize a zanechaly množství nevyřešených problémů v ekonomice i v podnikání. Základem těchto problémů je právě špatný morální základ a hodnoty, na kterých byly firmy budovány – management, který manipuluje s lidmi a klidně je obětuje za dobrá čísla, růst produktivity práce a současný pokles reálných mezd, individualismus, sobectví a neochota dělit se s druhými (včetně placení daní), krátké životní cykly a jednorázové produkty, bez ohledu na devastaci životního prostředí, zneužívání lidí jako levné pracovní síly v chudých částech světa apod.

Poměr platu generálního ředitele firmy a platu průměrného pracovníka se v USA zvýšil za posledních 30 let ze 70násobku na 300násobek. Toto zvýšení odpovídá růstu tržeb a zisků společností, které řídí, ale o kolik se zvýšily společenská odpovědnost, integrita a charakter těchto lidí?

Naše firmy potřebují obnovit svůj morální základ a smysl. Smyslem podnikání nemůže být pouze hromadění zisků na jedné straně a zvyšování chudoby na straně druhé – včetně ochuzování prostředí, ve kterém žijeme. Simon Sinek říká, že s lidmi je třeba ve firmě jednat jako s rodinou, a ne pouze jako se zaměstnanci. Je lepší obětovat čísla, abychom zachránili lidi, a neobětovat lidi, abychom zachránili čísla.

2. Strategie prvního kroku

Ve stabilním světě minulosti se dalo pracovat s různými modely předpovídání budoucnosti (forecasting). Předpovědi sice nikdy pořádně nefungovaly, ale učilo se to v manažerských kurzech a vypadalo to dobře. Stratégové po čase pochopili, že se svět mění mnohem rychleji, a začali pracovat v kratších časových intervalech se strategickými scénáři, které vycházely z různých obrazů budoucnosti. Dnes se ukazuje účinná strategie prvního kroku, kterou většinou intuitivně používají všichni začínající podnikatelé. Jednoduše udělají první krok a sledují jeho výsledek. První krok nemůže být příliš dlouhý ani drahý, a tak ani nemůže být vadný – jednoduše se dá opravit, tak jak opravují inovátoři své první byznys modely. První krok však znamená zkušenost, znalost a poznávání prostředí. Druhý krok nás znovu posouvá dál a každý další krok vychází z kroku předchozího. Je to podobné, jako když se cestovatel seznamuje s novým prostředím nebo si horolezec připravuje strategii prvovýstupu. Každý krok nám umožňuje korekci směru, zároveň nás učí a ukazuje realitu prostředí, ve kterém podnikáme.

3. Prostředí nás formuje

Mnohé firmy jsou zaměřeny samy na sebe – optimalizují své procesy, snižují náklady, investují do nových technologií a „lidských zdrojů“. A nakonec zjistí, že mají optimální procesy a produktivní technologie, které nikdo nepotřebuje, a začne tzv. proces zeštíhlování – redukce „lidských zdrojů“, které jsme tak pracně sháněli. Mimochodem, štíhlé procesy neznamenají vyrábět s minimálním počtem lidí, ale rychle, kontinuálně a bez plýtvání doručovat hodnotu individuálním zákazníkům. Mnohem důležitější než „využité zdroje a minimální náklady“ je dnes poznání prostředí, v němž podnikáme, a rychlá reakce na změny v něm.

Mnohé firmy již začaly shromažďovat informace o trzích, zákaznících, konkurentech nebo nových trendech. Informace je však třeba verifikovat, vyhodnotit a interpretovat v týmu, ve kterém sedí lidé z marketingu, zákaznického servisu, vývoje, obchodu, výroby, nákupu a dalších oddělení. Závěry mohou být různé – pasivní sledování trendu, aktivní hledání, spolupráce s odborníky a učení se, experimentování, inovace, investice.

4. 3P

Ve většině firem chybí proces, který prof. Milan Zelený nazývá 3P – pochopit nové jevy ve světě měnícího se byznysu, přizpůsobit se jim a využít nabízené příležitosti. Mluvíme o systematickém procesu, který přeměňuje impulzy a prvotní nápady, na byznys modely, prototypy a v případě úspěchu na inovace a nové byznysy. Je to propojení procesu skenování prostředí s procesem upgradu, který začíná i končí u zákazníka. Podívejme se jen různými pohledy na našeho zákazníka. Kdo to je? Ten, kdo kupuje? Ten, kdo distribuuje? Ten, kdo dělá servis? Ten, kdo investuje? Ten, kdo používá? Ten, kdo opravuje? Můj šéf nebo spolupracovník? Ten, kdo by u nás mohl pracovat? Kdo ještě?...

5. Odstraňování mezičlánků

Firmy nemohou dále fungovat jako hierarchičtí pavouci, kde sedí vzájemně oddělení lidé v odděleních, každý má svůj popis práce a standardy, které musí dodržovat. Potřebujeme vybudovat autonomní firmy ve firmě, ve kterých pracují podnikatelé, kteří mají kompetence a odpovědnost. Rozhoduje se tam, kde jsou informace a znalosti – ne tam, kde je formální pozice a moc. Namísto oddělení, útvarů a pracovních pozic třeba definovat hráče, hřiště a hru. Tradiční úloha manažera, který vytyčuje cíle a kontroluje jejich plnění, je zbytečná. Současní manažeři, koordinátoři, kontroloři a auditoři pouze zbytečně zdržují. Potřebujeme spíše lidi, kteří hráčům vytvářejí optimální podmínky pro hru, kterou právě hrají. Organizace a struktura se přirozeně mění podle toho, jak se mění hra, hřiště, hráči nebo kategorie soutěže. Člověk prý dokáže udržet maximálně 150 blízkých vztahů, a proto se toto číslo považuje za maximální počet lidí v jedné „firmě ve firmě“.

6. Firma = Univerzita

Je jasné, že přenesení rozhodování směrem dolů a vytvoření svobody (a odpovědnosti) v práci vyžaduje lidi, kteří mají znalosti, charakter, podnikatelský talent a schopnosti spolupracovat. Klíčovým procesem firmy se tedy stává rozvoj znalostí a klíčovou kompetencí každého manažera schopnost učit. Někdy si neuvědomujeme, že se v práci můžeme učit každý den v následujících krocích: 1. chyba, abnormalita, porušení pravidel, 2. zpětná vazba a analýza kořenové příčiny, 3. hledání řešení, 4. vyhodnocení a poučení.

7. Kultura svobody

Hodně se vypráví o kultuře firmy, ale ve skutečnosti se dělá v této oblasti velmi málo. Potřebujeme kulturu, kde alespoň část lidí bude mít vytvořen prostor na inovace, experimentování a podnikání se svým talentem. V takové kultuře musíme akceptovat i chyby a slepé uličky. Potřebujeme kulturu přímosti, otevřenosti, důvěry, ale i bezpečí, ve kterém mohou lidé najít klíčové motivační faktory – svobodu, mistrovství a smysl. Můžeme přidat další prvky v kultuře moderní firmy – slušnost, respekt, tvořivost a kreativitu, lásku, přejícnost, trpělivost, koncentraci a dotahování detailů do konce.

8. Síťování

Nemůžeme znát všechny nové trendy, technologie a materiály a mít všechny potřebné znalosti ve firmě. Stačí vědět, kdo umí potřebné věci, a mít s ním vytvořená spojení a platformu pro spolupráci. Moderní firmy budou pracovat jako sítě a budou využívat služby mnoha externích expertů. Firmy se potřebují otevřít, překročit hranice své specializace a vytvořit své inovační ekosystémy.

9. Samoobsluha a kustomizace v práci

Firmy stále častěji nabízejí zákazníkovi kustomizované výrobky a služby formou samoobsluhy (salátové stoly v hotelích, samoobslužné kiosky, e-shopy a konfigurátory). Tento princip se přenáší i do nitra firmy. Například v naší firmě IPA jsou všechny informace pro všechny a každý se obsluhuje sám – umí porovnat svůj užitek s ostatními, spočítat si odměnu, připravuje a vyhodnocuje si projekty a organizuje pracovní dobu a místo práce, definuje si svou kvalifikaci, pracovní zařazení, obsah práce a další odborné směrování tak, aby odpovídalo jeho schopnostem a poskytovalo mu v práci radost. Důležité přitom je, aby interní prostředí firmy každému spolupracovníkovi poskytovalo dostatečné zpětné vazby tak, aby se zlepšovalo jeho sebepoznání a rozvíjela jeho integrita. Integrita znamená, že děláme správnou věc, i když se nikdo nedívá, a Chip Conley ji definuje následovně: Integrita = autentičnost x nezviditelňování x spolehlivost.

10. Zjednodušování

Lao’C řekl, že příroda nespěchá, a přesto všechno stihne. Dva základní principy zjednodušování jsou:

A. Stanovení omezení, kterým vybíráme pouze podstatu. Nemírnost, nestřídmost a neomezenost nás oslabuje. Příliš mnoho slibů, které nesplníme, narušuje důvěru, příliš mnoho úkolů a projektů, na kterých děláme současně, narušuje koncentraci, snižuje kvalitu práce i náš výkon. Nemusíme mít všechny informace, přeměnit všechny nápady na projekty, vyrábět všechno, co zmínil zákazník našemu obchodníkovi, hnát se za množstvím cílů, které nejsou důležité. Naučme se stanovovat si omezení při všem, co děláme – čas, prostor, zdroje.

B. Volbou toho podstatného jsme schopni vytvořit velkou věc s minimálními prostředky. Vždy si vybírejme pouze to podstatné, abychom se mohli koncentrovat a co nejlépe využít svůj čas a energii.

Kdybychom se soustředili jen na poslední bod – zjednodušení – a začali jsme odstraňovat z naší práce všechny zbytečné formuláře, schůze, komplikovanou komunikaci a rozptylování, složité postupy, byrokracii, složitost výrobků a jejich zbytečné funkce, široký sortiment produktů, nakupovaných materiálů a komponentů, zbytečné směrnice, standardy a audity a množství dalších nesmyslů, které jsme v posledních letech budovali pod hlavičkou „nejlepších praktik“, získali bychom čas na ostatních devět bodů cesty k lepší organizaci naší firmy.

Musíme se naučit mnoho nových věcí, zvládnout problémy, které nejsou popsané v knihách a v manažerských kurzech, najít svá vlastní řešení a cesty, nebát se vykročit do nového prostředí. Překonat ty, kdo se prohrabávají v „nejlepších světových praktikách“, mají strach z rizika a ptají se nás, jestli to už někde funguje. Profesor napíše článek o novém způsobu organizace společnosti a oponenti říkají, že to ještě nikde neviděli. Designéři s konstruktéry přijdou s převratným řešením a potenciální investoři se jich ptají, jestli se to už někde používá. Zajímavý přístup k inovacím. Ve svém slavném výroku říká Albert Einstein, že je šílenstvím dělat dokola stále to stejné a očekávat odlišné výsledky.

Musíme se také hodně „odučit“ – benchmarking jako nástroj kopírování, prognózování a sepisování vizí, poslání a prezentování strategických plánů namísto konkrétních akcí a výsledků, poslech konzultantů, kteří neustále přinášejí zázračné léky, aniž by znali skutečnou nemoc pacienta, hledání zkratek, které nefungují (lhaní zákazníkům, manipulace a zneužívání spolupracovníků, neférové praktiky s dodavatelem). Ale hlavně – musíme začít od sebe, přestat přijímat stará „paradigmata“, přestat opakovat věci, které nefungují, a nebát se udělat první krok do neznámého prostoru.

Prof. Ján Košturiak

IPA Slovakia

kostur@ipaslovakia.sk