Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí - část 5
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí - část 5

Pokračujeme v našem seriálu o transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali inovacemi, které jsou často jen halucinací. Dnes se zaměříme na nábor a motivaci.

Díl 5. Spokojený zaměstnanec vytváří větší zisk!

Každá firma stojí především na lidech, o důležitosti náboru není potřeba pochybovat. Řada zaměstnavatelů si stěžuje, že nemůže najít ty správné zaměstnance, fluktuace v řadě sektorů začíná prudce stoupat. Typickým příkladem jsou podniky v automobilovém průmyslu, kde stres v systémech Just in Time dosahuje kritických hodnot a zaměstnanci v rigidních byrokratických strukturách nemají prostor se realizovat, po tisících odcházejí do jiných sektorů. Strategie přivézt téměř nekvalifikované mačkače tlačítek z Rumunska či Ukrajiny přestávají fungovat. Klíčem pro úspěšný nábor je mít atraktivní firemní prostředí a kulturu, do kterých se zaměstnanci hlásí sami a rádi, protože je tento typ práce baví. Inspirací může být například dánský Joe & The Juice, kde zaměstnanci pobírají nižší mzdy než u konkurence, ale mají rádi muziku, příjemné lidi kolem sebe a možnost dělat ty produkty, které je opravdu baví. Konkurenční globální Starbucks má rozhodně důvod k zamyšlení.



Ing. Libor Witassek, MBA, je transformačním manažerem firem, dlouhodobě se specializující na oblast kybernetiky druhého řádu se zaměřením na řízení podniku jako živého organismu. Působil jako poradce prestižní Wharton University of Pennsylvania, byl předsedou představenstva evropské poradenské skupiny Allied Consultants Europe, působil jako transformační manažer v globálních korporacích GCE Group nebo Vítkovice, a.s., a řadě dalších.
Ing. Witassek byl jmenovaný výkonným ředitelem Nadace ZET prof. Zeleného.


Být slyšen, být chápán a být rozpoznán

Jak motivovat lidi? Tuto otázku jsem řešil snad stotisíckrát. Po náročných studiích sofistikovaných motivačních teorií obsahových a poznávacích, po různých pokusech s motivačními nástroji, jsem vypozoroval tři kroky, které skutečně fungují. Prvním krokem je naučit se naslouchat, ukázat kolegům, že jsou vyslyšeni. K tomu je potřeba najít si na to čas, chodit do provozu, do různých kanceláří a aktivně poslouchat, co vaše podřízené trápí, co je nebaví a naopak. Vyslechnout si názory zaměstnanců je v řadě montoven přebytečná činnost, na kterou ve stresu a strachu ze zastavení linky není čas, ale v progresivní firmě je „být slyšen“ naprostou nutností.

Pouhé „být slyšen“ však pro motivaci nestačí. Kolega či kolegyně musí vidět, že jsou rovněž chápáni. To poznají jedině tehdy, když po vyslyšení problémů se tyto začnou reálně řešit. A čím kratší je čas mezi „být slyšen“ a „být chápán“, tím vyšší úrovně motivace lze dosáhnout.

Výkon zaměstnance se oceňuje nejen mzdou, ale také dalšími nástroji motivace. Jedním z klíčových je „být rozpoznán“ neboli být veřejně oceněn za dobře odvedenou práci. V českých podmínkách velmi často chybí ono prosté a kouzelné slovíčko děkuji, nemusíte rovnou sahat po diplomu pro nejlepšího pracovníka měsíce. Takové kroky mohou být spíše demotivační. Mou jednoduchou otázkou v provozech proto je, kdy naposled si zaměstnanec pamatuje, že mu jeho nadřízený za dobře odvedený výkon poděkoval. Zkuste položit dotaz ve své firmě a možná budete překvapeni.

Některé talenty nedokážete využít

Kulturní kapitál je novým nástrojem budování konkurenční výhody. Základním principem je pak měření individuální výkonnosti zaměstnanců, týmů a budování výkonné firemní kultury. Organizační transformace začíná s transformací jejich lídrů. Organizace je reflexí povědomí jejich lídrů. Kdo tuto organizaci vede, ten stanovuje její současnou a budoucí kulturu. Chcete-li změnit firemní kulturu, musíte změnit lídry. Na měření záleží, cokoliv měříte, toho dosáhnete. Pokud se zaměříte na měření pouhé ziskovosti v krátkodobém horizontu, pak podle toho bude vypadat i kultura vaší organizace. Pokud budete měřit i dlouhodobé životní hodnoty svých zaměstnanců, klientů, celé své organizace, pak se bude v tomto smyslu měnit i vaše firemní kultura.

A pokud nějací spolupracovníci netáhnou za jeden provaz či nejsou v souladu s firemními hodnotami, pak pamatujte, že jako manažer děláte chybu. Vzpomeňte si na příběh Steva Jobse, který založil Apple, a přesto ho akcionáři po nějaké době vyhodili, neměl výsledky. Dokázal však poté uplatnit svůj talent jinde a založil úspěšné studio Pixar. Po pár letech se vrátil do Applu s velkými díky, že byl před časem vyhozen a že vyhazov bylo to nejlepší, co se mu tehdy mohlo stát. Nebrzděte proto rozvoj těch spolupracovníků, jejichž talent aktuálně nedokážete efektivně využít. Dejte jim prostor, aby svůj talent rozvinuli co nejdříve v jiné firmě.

Pamatuji si příběh jednoho manažera, který rozlícený vpadl do útvaru HR, že mu dalo výpověď dalších dvaceti zaměstnanců a kdy s tím HR konečně začne něco dělat, že už nemá ve výrobě dostatek lidí. Tento manažer je typickým příkladem talentu, který nedokážete využít.

O tom, jak přejít od záměru transformace do skutečné koordinované akce, se zamyslíme příště. Za měsíc na shledanou!


Partnerem seriálu 5 kroků jak se vymanit z pozice submisivní montovny od autora Libora Witasska je společnost DC Vision. Její tým specialistů s globálním dosahem a lokální implementací se zaměřuje na budování unikátních organizačních soustav řízení a inovačního myšlení. DC Vision je členem globální sítě inovačních firem BCon a aktivním členem Nadace ZET.


DC Vision

Ing. Libor Witassek, MBA

libor.witassek@dcvision.cz

Další články

Inovace
Management a řízení
Exportní příležitosti
Výzkum/ vývoj

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: