Několik manažerských postřehů…porady jako nástroj komunikace

Již z podstaty slova této činnosti plyne, na tomto setkání by se zúčastnění měli „poradit“, tzn. více lidí by si mělo společně vyměnit informace a ve vzájemné interakci dojít k určitému závěru. V dikci slova rozhodně není „tlachat“, „vypovídat se“ ani „úkolovat“ či někoho „uzemnit“.

Porady by měly v rámci firmy nebo skupiny firem tvořit jasně promyšlený a definovaný systém, který umožní vzájemnou informovanost ve firmě, umožní získat podněty k důležitým otázkám a především zajistí, aby se k těmto otázkám mohl každý vyjádřit. V následujících řádcích se autor pokusí nastínit pár zásad, aby onen zmiňovaný systém fungoval.

Pro úspěšné porady je klíčové složení jejich účastníků. Zásadou je, aby účastníci byli pokud možno podobné statusové úrovně, tzn. na poradě vedení pod vedením generálního ředitele by měli být pravidelně přítomní jeho přímí podřízení úseků. Má-li generální ředitel ve své přímé podřízenosti navíc pár specialistů, např. personalistu, tajemníka představenstva atd., mohou být na poradu přizváni k bodům, které se jich týkají. Má-li generální ředitel více takovýchto přímých podřízených specialistů, je vhodné pro tuto skupinu zavést „poradu štábu“. Výjimkou jsou specializované porady, např. projektové, jíž se zpravidla účastní celý průřez hierarchie firmy. Takovou poradu je pak obzvlášť důležité řídit tak, aby se do ní každý mohl svobodně zapojit.

Velikost porady by tak měla odpovídat rozsahu řízení, který by zpravidla neměl být vyšší než 8 až 10 lidí. Ve firmách se občas pořádají tzv. velké porady. Sejde se zpravidla celá firma a vyslechne informaci od vedení. Toto není špatná forma informovanosti, ale nejde o poradu, od níž by šlo očekávat nějakou diskusi či závěry. Jde pouze o nástroj jednosměrného sdělování.

Každý člověk ve firmě by měl být účastníkem některé z pravidelných porad, tzn. k obvyklé poradě vedení následně patří porady jednotlivých úseků a tak dále. Je vhodné, aby se porady nižších organizačních stupňů pravidelně účastnil i vyšší nadřízený, např. jednou kvartálně. V případě řešení specifických úkolů je možné na poradu přizvat osobu zodpovědnou za daný úkol, což však musí být dopředu všem oznámeno, aby to ten, do jehož odpovědnosti daná problematika spadá, nechápal jako obcházení. V případě neúčasti pravidelného účastníka porady by jej měl automaticky zastupovat jeho zástupce – toto by se však nemělo stát pravidlem.

Každá porada by měla mít obvyklou agendu. Kontrolu plnění úkolů z minulých porad, informace z porad vyšší úrovně, diskuse nad problémy či úkoly dané porady, informace o stavu pro firmu klíčových agend (obvykle obchod, finance a případné odchylky či problémy ve vlastním procesu výroby, dodávek atd.) a tzv. různé, kde každý účastník porady může nadhodit jakékoli téma, dotaz atd. Zde je však třeba mít se obzvláště na pozoru. Krátké dotazy či podněty je dobré odpovědět či vydiskutovat na místě, zásadní podněty je však vhodné zařadit na program následující porady tak, aby k němu mohli relevantní pracovníci připravit podklady. Zkušení „poradoví harcovníci“ perfektně umí nahodit téma, jemuž každý rozumí… a může se tak vyčerpat čas, než dojde na body, které jsou oněm „nahazovačům“ nepříjemné. Písemný podklad přiměřeného rozsahu, optimálně ve formě prezentace, by měl u plánovaných bodů být pravidlem a měl by být distribuován vždy přiměřenou dobu před poradou, aby se s ním mohli všichni seznámit. Jsou-li porady v pondělí, optimální je například v pátek do 14:00 rozeslat veškeré materiály.

Porady je vhodné organizovat jako obecné, tj. ty, které řeší veškeré záležitosti dané části firmy, nebo obecné doplnit systémem porad specializovaných, např. projektových, specializovaných týmů, investičních projektů atd. V takovém případě je důležité na obecné poradě témata ze specializovaných porad znovu neprobírat, ale vedoucí specializované porady by o ní měli pouze krátce poreferovat, aby ti, kteří nejsou jejími účastníky, byli „v obraze“.

Formální znaky porady, tzn. čas a místo, jsou velmi důležité. Při stanovování času je nezbytné vycházet z typu byznysu dané firmy. Určený čas by měl umožňovat pravidelnou účast většiny účastníků. Vhodné je určit ve firmě „poradový den“, tzn. den, v němž by se měla odehrát většina porad. Ve firmách, kde jsou lidé často na cestách (obchodní, engineeringové), je vhodné tento den dát buď na pondělí či pátek, tj. na začátek či konec týdne. Lidé si tak mohou plánovat na zbytek týdne delší služební cesty. Pravidelná porada v pátek od 16 hodin však určitě nejvhodnější klima nenavodí. U firem, kde je převážná část lidí tzv. uvnitř, např. výrobní firmy apod., je docela vhodným dnem středa. Jsou-li ve firmě zavedeny specializované porady, je nezbytné je do „itineráře“ porad zařadit a jim přizpůsobit četnost, obsazení a délku ostatních porad tak, aby někteří zvláště oblíbení pracovníci neseděli na poradách polovinu své pracovní doby. Místo musí umožňovat pohodlnou účast všech účastníků – být „přísedícím“ na židli v rohu u stěny není důstojné.

Délku porad je nezbytné velmi obezřetně a citlivě řídit. Plyne z konkrétní kultury firmy. Krátká desetiminutovka však neumožňuje všem se vyjádřit a bývá tak spíš jednosměrným „úkolováním“. Šestihodinový maraton, kdy se každý vymluví do vysílení, také není „to pravé ořechové“. Zásadou autora je obvykle 90 minut, avšak s pružným přizpůsobením se situaci, nikdy však více než tři hodiny. To je obvykle maximální míra fyzické snesitelnosti.

Důležitým prvkem je pravidelnost. Porady musí mít pravidelný rozvrh, aby s nimi mohli všichni dopředu počítat a přizpůsobit jim tak svůj další harmonogram a následné porady a aktivity. Konání by mělo být měněno jen výjimečně, aby se ze změny nestalo pravidlo.

Klíčové je, aby porady na sebe navazovaly v informačním toku. Logický je systém „odshora dolů“. Tzn. první je porada představenstva, případně nejvyššího vedení, úseků, útvarů, atd. To umožní efektivní přenos informací shora dolů. Systém obrácený, tzn. začínat poradami nejnižších složek, umožňuje mít na nejvyšší poradě nejčerstvější informace. V těchto firmách autor nepůsobil, tudíž s tím nemá osobní zkušenosti.

Z každé porady by měl být činěn zápis. Nejlépe se autorovi osvědčil spíše seznam úkolů s termíny, odpovědnostmi a vyhodnocení splnění předchozích úkolů než „doslovný“ zápis toho, co kdo řekl či myslel. Zápis by měl být všem účastníkům doručen do dvou až tří dnů a každý by měl mít možnost jej připomínkovat a v případě nejasnosti i korigovat. Zápis zhotovuje buď přizvaná asistentka, dobrovolník nebo „nejmladší účastník“ porady. Zápis je však jedním z důležitých nástrojů toho, kdo poradu svolal a řídí, a proto by jej měl velmi pečlivě korigovat, než je distribuován dál.

Poslední, avšak nejzásadnější poznámkou je demokratičnost a férovost porady. Na poradě by nemělo být moc znát formální postavení, každý by měl mít možnost vyjádřit svůj názor bez jakýchkoli obav. Zásadou je řešit předmět porady, a nikoli její účastníky či se vzájemně napadat. Všem by mělo jít o cíl a nalezení jeho řešení, a ne nimrat se v tom, kdo za „to“ může víc, kdo míň, a co by bylo, kdyby….

Nejhorším prohřeškem je vytýkání čehokoli před celou poradou. To vždy řešme mezi čtyřma očima po poradě. Dotyčného neponížíme a účinek je daleko silnější. Předsedající poradě, zpravidla ten, kdo ji svolává, musí regulovat délku příspěvků, přidělovat časový prostor, zamezit přílišné dominanci kovaných diskutérů a povzbudit submisivnější typy a především formulovat závěr! Ve výše uvedeném zápisu se musí objevit jen to, co bylo skutečně dohodnuto, a ne to, co by tam předsedající či zapisovatel chtěl mít.

Ing. Martin Belza, MBA