Témata
Reklama

Několik manažerských postřehů...- výběr spolupracovníků

Naše redakce oslovila ing. Martina Belzu, MBA, jenž se za posledních téměř dvacet let podílel v managerských pozicích na chodu několika výrobních a obchodních firem různých velikostí a úrovní, aby se prostřednictvím svých postřehů podělil o zkušenosti, které zde postupně nabyl. Dnešní volba padla na oblast personalistiky - výběru spolupracovníků. -red-

Po osmnácti letech nepřetržitého řízení menších i větších strojírenských a obchodních firem se mi dostalo možnosti několik týdnů si „odpočinout“. Aby tato pauza nebyla „nudná“, rozhodl jsem se podělit se s čtenáři MM Průmyslového spektra o pár postřehů z práce manažera, respektive sdělit svůj názor na řešení některých otázek, se kterými se mnozí z vás denně setkáváte – ať již jako „rozhodující se“ nebo jako „objekt“ rozhodování. A pomůže-li vám to alespoň v jedné z nich, nebudou následující řádky zbytečné.

Vždy jsem vycházel ze základní teze, že „management je vykonávání práce prostřednictvím jiných lidí…“. Z ní plyne, že nalezení těch „jiných“ je základním předpokladem úspěchu práce manažera, bez toho nemohou následovat další nezbytné „ingredience“, jako komunikace, motivace, zadávání úkolů a jejich kontrola atd. První článek bude zaměřen právě na výběr spolupracvovníků.

Reklama
Reklama
Reklama

Odbornost, týmovost a morální konzistence

Při rozhodování o výběru svých spolupracovníků – ať nových, na nové či uvolněné místo, nebo stávajících pro pokračování ve spolupráci, případně „zděděných“ – jsou podle mého názoru klíčové tři okruhy otázek.

Martin Belza strávil mnoho let na rozličných manažerských pozicích. Získal zde celou řadu zkušeností, s nimiž se nyní dělí se čtenáři MM Průmyslového spektra v rámci občasných příspěvků.

Prvním a všeobecně uznávaným okruhem otázek je odbornost. Tu lze relativně dobře zjistit a posoudit. Jednak vzděláním a následnou praxí, jednak různými zkouškami či testy při vlastním výběru. Ideální je nechat tuto oblast posoudit spolupracovníky v daných odborných okruzích znalejšími než já sám, případně externími spolupracovníky z různých odborných institucí – univerzity, výzkumného ústavu a podobně. V této části výběru se dost často řeší dilema, zda je důležitější odbornost v oboru, nebo v managementu. Typicky při hledání technického ředitele či šéfa konstrukce. Nejlepší a nejkreativnější konstruktér, či dobrý organizátor? Na tuto otázku jsem hledal odpověď mnohokrát a jednoznačná odpověď není. S přibývajícím počtem podřízených by manažerská složka osobnosti měla růst, ale při silné sociální inteligenci dotyčného lze slabší stránky kompenzovat delegováním – a to je zase naopak zpravidla možné v útvarech větších…

Druhým, neméně důležitým okruhem otázek je schopnost „zapadnout do týmu“ neboli týmovost. Tento okruh nelze zúžit pouze na schopnost komunikace. V současné době jednotlivec zpravidla mnoho nezmůže a je nezbytné skládat víc osob a osobností. Záludností (velmi často nechápanou) tohoto okruhu je jeho proměnlivost v čase a stavu vývoje firmy či útvaru. Člověk tvrdě jdoucí za cílem, zvládající okamžitou motivaci svých podřízených, je platný ve fázi rozvoje či při nějaké výrazné změně ve firmě. Ten samý člověk je však zpravidla rušivý a kontraproduktivní ve fázi kultivace a jemného ladění systému, který se zaběhl a od kterého se očekává pravidelný a předvídatelný rytmus. Tento okruh posuzování dost často vede k rozhodnutí se s některým kolegou, který doposud perfektně fungoval, rozloučit. Správný manažer se pozná podle toho, že takovéto rozhodnutí dělá dřív, než je problém zřejmý všem, a proto je pro dotyčného „postiženého“ takovýto postup zpravidla překvapením a zklamáním. Podstatnou výhodou však je, že takovýto člověk je v rámci firmy dost často použitelný v jiném projektu či skupině, zvláště když dva zbývající okruhy (odbornost a spolehlivost) jsou dobré. Odhalit úroveň tohoto okruhu schopností pomáhají různé psychotesty, assessment centra, nejlepším jsou však reference z předcházejících působišť. Vzhledem k výše uvedené proměnlivosti nároků v čase je však třeba k referenci přesně znát i stav a okolnosti dané firmy.

Třetím, a podle mne nejdůležitějším a zároveň nejvíce opomíjeným okruhem je morální konzistence. Méně umělý terminus technicus mne nenapadá, jelikož v běžném chápání by ji také bylo možno popsat výrazem „nepodrazit“ či „rozhodovat se v neočekávané situaci podle očekávaného vzorce chování“. Vždy jsem obdivoval mořeplavce a objevitele nových kontinentů, kteří bez spojení, vysílačky, mailu či mobilu po léta plnili svoji misi, v duchu toho, kdo jej na tuto misi vyslal, v duchu svého vzdělání a víry. Tato morální konzistence je podle mého názoru základním předpokladem samostatnosti v plnění úkolů, iniciativě a důvěře v sama sebe. A takové lidi přeci do svých týmů hledáme! Ale jak je najít? Na tento okruh otázek dotyčný ani psychotesty neodpoví. Nikdo přeci nikdy neřekne „jsem podrazák…“, „kradu…“ či „v kritické situaci se rozhodnu tak, jak je pro mě výhodné… (jen pro mě)“. Odpověď na tento okruh otázek lze nalézt pouze v osobní zkušenosti s dotyčným – sdělené někým, kdo jej zná a k němuž máte důvěru, nebo velmi pečlivým studiem historie jeho rozhodování. Kdysi dávno jsem se setkal s citátem doktora Plzáka (pro dříve narozené populární sexuolog): „Jednou je nikdy, dvakrát je vždy.“ Doporučoval jej aplikovat na partnerské vztahy a otázku nevěry. V managementu bychom si takovýto luxus dovolit neměli. Já se řídím jinou poučkou z fyziky – a to „zlomení větve je proces nevratný“. Jestliže někdo jednou vezme úplatek, vezme jej i podruhé. Ukradne-li něco a nechytí ho, ukradne zas. Jedná-li proti zájmům svého chlebodárce (cesta do pekel je často lemována dobrými úmysly…), bude tak jednat i podruhé. A navíc, nikdy dopředu nevíte, na jaké rozhodnutí bude muset dotyčný hledat odpověď. Proto tento okruh považuji za klíčový, možná i rozhodující. Jazyk či asertivitu lze rozvinout či doučit. S křivým charakterem se nic dělat nedá (alespoň já o žádné medicíně nikdy neslyšel). V této oblasti si dost často říkáme – je to sice darebák, ale já si na něj dám pozor… Pozor, zrovna tohle vůbec nefunguje. Na začátku budete investovat spoustu času do kontroly a stejně neuhlídáte vše.

Shrnu-li svoji osobní, mnoha chybami lemovanou zkušenost, důležitost tří výše uvedených okruhů (odbornost, týmovost, morálnost) stavím vždy a jednoznačně v pořadí odzadu a neomluvitelně.

To znamená – u člověka se snažím vždy jako první posuzovat a zjišťovat morální konzistenci. Pokud je v pořádku, pak zvažuji jeho vhodnost do daného týmu, situace či stadia vývoje projektu či firmy. Jako podmínku nutnou (ale nikoli přebíjející předešlé!) samozřejmě vyhodnocuji odbornost a znalosti. Porušení tohoto principu se mi vždy – dříve či později – vymstilo. Zpravidla v nejméně očekávané době a podobě.

Ing. Martin Belza, MBA

roman.dvorak@mmspektrum.com

Reklama
Vydání #6
Kód článku: 120617
Datum: 13. 06. 2012
Rubrika: Servis / Lidské zdroje
Autor:
Firmy
Související články
Lidé: Nejen je získat, ale i udržet

(Ne)dostatek pracovníků. To je problém, který musí dnes a denně řešit majitelé a manažeři snad všech výrobních firem. Univerzální recept jistě neexistuje, ale inspiraci lze čerpat u lidí s hlubokými zkušenostmi na trhu s lidskými zdroji. Jedním z nich je Jacek Kowalak, ředitel personálně poradenské agentury Randstad.

Digitalizace stravenkových systémů

Zaměstnanecké stravování v současné době legislativně podporují vlády 40 zemí světa, přičemž tento systém funguje již přes 50 let. S přicházejícím vývojem technologií se velká část poskytovatelů zaměstnaneckých benefitů rozhodla své produkty digitalizovat.

Manažer je jen člověk, Část 10. Vzdělávání v soft skills

Měkké vzdělávání bývá v technických profesích často takovou popelkou. Technika a věda míří stále kupředu, a proto je právě v této oblasti množství různých školení, kurzů a výukových programů širší než v některých jiných oborech. A protože lidé z technických profesí mají přirozený zájem právě o techniku, bývá oblast měkkých dovedností často zanedbávána. Dá se ale říci, že jsou v technických profesích měkké dovednosti méně důležité?

Související články
Manažer je jen člověk, Část 9. Vzdělávat se chytře

Současná doba je dobou neustálého růstu a rozvoje. Rostou firmy, sdružení, projekty, plány, a občas rostou i lidé.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Manažer je jen člověk, Část 8. Leadership nebo management?

V dnešní době jsou pojmy management a leadership hojně skloňovány. Ve světě se hovoří o významných inspirativních leaderech, kteří určovali trendy ve svém oboru. Jsou napsány knihy o tom, jaké vlastnosti měli, jak se dívali na svět, jakými zkušenostmi museli projít, aby se dostali na vrchol.

Manažer je jen člověk, Část 7. Bez motivace není akce

Motivace je z dlouhodobého hlediska jedním z nejvíce diskutovaných témat. O motivaci mluvíme v kontextu svého vlastního fungování, v kontextu fungování s druhými lidmi, mluvíme o ní v práci, v rodině, u dětí i u dospělých. Proč tomu tak je?

Manažer je jen člověk, Část 6. Adaptace nového pracovníka

Výběrové řízení máte úspěšně za sebou. Pozici jste obsadili, nová posila vašeho týmu podepsala smlouvu a nastoupila. Může se zdát, že je „ruka v rukávu“ a máte vyhráno… Nenechte se mýlit!

Jak přilákat mladé a talentované

Mladí lidé jsou dnes často nabádáni k tomu, aby pečlivě studovali, při studiu získávali potřebnou praxi a zkrátka dělali vše pro to, aby do budoucna měli uplatnění na pracovním trhu. Tento přístup je pochopitelně správný, nicméně v současné době, kdy se nezaměstnanost u nás pochybuje na minimu, je spíše na firmách, aby mladé a talentované zaměstnance pro svůj byznys ulovily.

Manažer je jen člověk, Část 5. Specifika náboru v dnešní době

Řada představitelů firem žije v přesvědčení, že „chybí lidi“. V důsledku toho personalisté často přijímají i uchazeče, kteří na danou pozici nejsou vhodní, jen aby obsadili prázdné místo.

Výzkum a vývoj: nedostatek lidí

Ačkoli zahraniční firmy s oblibou otvírají svá vývojová centra v České republice, v poslední době narážejí na nedostatek expertů. Počet absolventů českých technických škol totiž stále klesá a situaci komplikuje i rostoucí fluktuace.

Manažer je jen člověk, Část 4. Plánování, které opravdu funguje

Vzpomeňte si na své pracovní dny. Kdy naposledy jste v rámci svého dne dělali něco bez plánu? Kdy naposledy jste se prostě ráno vzbudili a řekli si „uvidíme, co vše se dnes bude dít“? Že už je to opravdu dlouho?

Manažer je jen člověk, Část 2. Základ pro skutečného leadera

Být manažerem je někdy opravdu náročné. Být dobrým manažerem, to už je výzva. A být z manažera leaderem, to už je úkol jen pro ty nejlepší.

Manažer je jen člověk, Část 1. Úvodní

Pamatuji si jako včera, když jsem se poprvé potkal s panem strojařem, velkým praktikem a zároveň odborníkem i znalcem, prof. Jiřím Markem z VUT v Brně. Zadání od tehdejšího ředitele společnosti bylo jasné; potřebujeme psychologicky poznat několik osob (Jiří byl mezi nimi), abychom je mohli rozvíjet.

Inovace v boji proti stresu

V dnešní době každodenního stresu, formální logiky, razantního rozvoje vnějších technologií a neustálého zapojení vědomí se často stává, že lidé aktivně potlačují své pocity a věnují se spíše neustálému chodu myšlenek. Alespoň tak to většinou bývá ve střední a západní Evropě.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit