Prvním a všeobecně uznávaným okruhem otázek je odbornost. Tu lze relativně dobře zjistit a posoudit. Jednak vzděláním a následnou praxí, jednak různými zkouškami či testy při vlastním výběru. Ideální je nechat tuto oblast posoudit spolupracovníky v daných odborných okruzích znalejšími než já sám, případně externími spolupracovníky z různých odborných institucí – univerzity, výzkumného ústavu a podobně. V této části výběru se dost často řeší dilema, zda je důležitější odbornost v oboru, nebo v managementu. Typicky při hledání technického ředitele či šéfa konstrukce. Nejlepší a nejkreativnější konstruktér, či dobrý organizátor? Na tuto otázku jsem hledal odpověď mnohokrát a jednoznačná odpověď není. S přibývajícím počtem podřízených by manažerská složka osobnosti měla růst, ale při silné sociální inteligenci dotyčného lze slabší stránky kompenzovat delegováním – a to je zase naopak zpravidla možné v útvarech větších…
Druhým, neméně důležitým okruhem otázek je schopnost „zapadnout do týmu“ neboli týmovost. Tento okruh nelze zúžit pouze na schopnost komunikace. V současné době jednotlivec zpravidla mnoho nezmůže a je nezbytné skládat víc osob a osobností. Záludností (velmi často nechápanou) tohoto okruhu je jeho proměnlivost v čase a stavu vývoje firmy či útvaru. Člověk tvrdě jdoucí za cílem, zvládající okamžitou motivaci svých podřízených, je platný ve fázi rozvoje či při nějaké výrazné změně ve firmě. Ten samý člověk je však zpravidla rušivý a kontraproduktivní ve fázi kultivace a jemného ladění systému, který se zaběhl a od kterého se očekává pravidelný a předvídatelný rytmus. Tento okruh posuzování dost často vede k rozhodnutí se s některým kolegou, který doposud perfektně fungoval, rozloučit. Správný manažer se pozná podle toho, že takovéto rozhodnutí dělá dřív, než je problém zřejmý všem, a proto je pro dotyčného „postiženého“ takovýto postup zpravidla překvapením a zklamáním. Podstatnou výhodou však je, že takovýto člověk je v rámci firmy dost často použitelný v jiném projektu či skupině, zvláště když dva zbývající okruhy (odbornost a spolehlivost) jsou dobré. Odhalit úroveň tohoto okruhu schopností pomáhají různé psychotesty, assessment centra, nejlepším jsou však reference z předcházejících působišť. Vzhledem k výše uvedené proměnlivosti nároků v čase je však třeba k referenci přesně znát i stav a okolnosti dané firmy.
Třetím, a podle mne nejdůležitějším a zároveň nejvíce opomíjeným okruhem je morální konzistence. Méně umělý terminus technicus mne nenapadá, jelikož v běžném chápání by ji také bylo možno popsat výrazem „nepodrazit“ či „rozhodovat se v neočekávané situaci podle očekávaného vzorce chování“. Vždy jsem obdivoval mořeplavce a objevitele nových kontinentů, kteří bez spojení, vysílačky, mailu či mobilu po léta plnili svoji misi, v duchu toho, kdo jej na tuto misi vyslal, v duchu svého vzdělání a víry. Tato morální konzistence je podle mého názoru základním předpokladem samostatnosti v plnění úkolů, iniciativě a důvěře v sama sebe. A takové lidi přeci do svých týmů hledáme! Ale jak je najít? Na tento okruh otázek dotyčný ani psychotesty neodpoví. Nikdo přeci nikdy neřekne „jsem podrazák…“, „kradu…“ či „v kritické situaci se rozhodnu tak, jak je pro mě výhodné… (jen pro mě)“. Odpověď na tento okruh otázek lze nalézt pouze v osobní zkušenosti s dotyčným – sdělené někým, kdo jej zná a k němuž máte důvěru, nebo velmi pečlivým studiem historie jeho rozhodování. Kdysi dávno jsem se setkal s citátem doktora Plzáka (pro dříve narozené populární sexuolog): „Jednou je nikdy, dvakrát je vždy.“ Doporučoval jej aplikovat na partnerské vztahy a otázku nevěry. V managementu bychom si takovýto luxus dovolit neměli. Já se řídím jinou poučkou z fyziky – a to „zlomení větve je proces nevratný“. Jestliže někdo jednou vezme úplatek, vezme jej i podruhé. Ukradne-li něco a nechytí ho, ukradne zas. Jedná-li proti zájmům svého chlebodárce (cesta do pekel je často lemována dobrými úmysly…), bude tak jednat i podruhé. A navíc, nikdy dopředu nevíte, na jaké rozhodnutí bude muset dotyčný hledat odpověď. Proto tento okruh považuji za klíčový, možná i rozhodující. Jazyk či asertivitu lze rozvinout či doučit. S křivým charakterem se nic dělat nedá (alespoň já o žádné medicíně nikdy neslyšel). V této oblasti si dost často říkáme – je to sice darebák, ale já si na něj dám pozor… Pozor, zrovna tohle vůbec nefunguje. Na začátku budete investovat spoustu času do kontroly a stejně neuhlídáte vše.
Shrnu-li svoji osobní, mnoha chybami lemovanou zkušenost, důležitost tří výše uvedených okruhů (odbornost, týmovost, morálnost) stavím vždy a jednoznačně v pořadí odzadu a neomluvitelně.
To znamená – u člověka se snažím vždy jako první posuzovat a zjišťovat morální konzistenci. Pokud je v pořádku, pak zvažuji jeho vhodnost do daného týmu, situace či stadia vývoje projektu či firmy. Jako podmínku nutnou (ale nikoli přebíjející předešlé!) samozřejmě vyhodnocuji odbornost a znalosti. Porušení tohoto principu se mi vždy – dříve či později – vymstilo. Zpravidla v nejméně očekávané době a podobě.
Ing. Martin Belza, MBA
roman.dvorak@mmspektrum.com