Několik manažerských postřehů…zapojení nových kolegů do procesu firmy

Jak jsem uvedl v předchozím díle, management je vykonávání práce prostřednictvím jiných lidí… Prezentoval jsem zde některé zásady výběru nových spolupracovníků. Podaří-li se nám najít toho pravého, o němž jsme přesvědčeni, že bude platnou posilou, následuje podle mého názoru velmi důležitá fáze, a to zahájení spolupráce. O pár postřehů z tohoto důležitého období bych se rád podělil se čtenáři MM Průmyslového spektra v této části.

První zásadou, již jsem ctil, bylo uzavřít veškeré příslušné smlouvy ihned po ukončení výběrového řízení, případně po rozhodnutí o interním přesunu na novou pozici. Klidně i několik měsíců před vlastním nástupem. To, že smlouvy musejí obsahovat vše tak, jak bylo v průběhu výběru dohodnuto, považuji za přirozený základ další férové komunikace. Tímto krokem však umožníme novému kandidátovi uzavřít vnitřně etapu rozhodování o přechodu a psychicky se naladit na nové období spolupráce. Uzavření etapy hledání má smysl i pro vás, nadřízeného, i když právně takový akt valné váhy nemá – platí zpravidla zkušební doba. A kromě jiného, tento fakt umožní zahájit komunikaci ještě před vlastním nástupem – zásobit nového kolegu podklady tak, aby se mohl v nové situaci patřičně zorientovat a připravit si detailní plán prvních kroků v novém působišti.

Za velmi důležité považuji umožnit novému spolupracovníkovi důstojně uzavřít stávající „angažmá“, tzn. rozhodně netlačit na urychlené ukončení předchozího pracovního poměru, což by se nám od našich spolupracovníků také nelíbilo. Urychlené pálení mostů rovněž poukazuje na nedobré vztahy v předešlé pozici nového kolegy. Pokud jsme dali důraz při výběru na morální integritu – provedení přechodu, může to být jedním z indikátorů, který potvrdí či zkoriguje náš závěr.

V první fázi po nástupu musíme dát novému kolegovi možnost poznat reálný chod pokud možno celé firmy, především částí, s nimiž bude spolupracovat. Pro několikaměsíční „kolečko“ po různých útvarech, které bylo automaticky aplikováno v minulosti, zpravidla nezbývá čas. Tuto praxi bych však doporučoval udržet u absolventů.

U pracovníků nastupujících na vyšší pozici je důležité určit „partnera“, který mu pomůže se ve firmě aklimatizovat, uvede jej do běžné rutiny, např. systému porad, zvyklostí okolo služebních cest atd. Výhodné je tímto úkolem pověřit vrstevníka nového kolegy, pro nejvyšší pozice je logickým pomocníkem personální ředitel. Nejdůležitější však je, aby si pro nového spolupracovníka vyčlenil dostatek času jeho bezprostřední vedoucí. Je třeba smířit se s faktem, že nový pracovník je v první fázi spíš časovou přítěží. Tento čas však chápejme jako investici.

Ve zkušební době, kterou je nyní možné díky novému zákoníku práce prodloužit nad obvyklé tři měsíce, bychom měli nového kolegu zatížit na maximum. Může nám pomoci se na mnohé body podívat jinýma očima. Především bychom si měli po opadnutí prvotního nadšení znovu projít vlastní výběr a utvrdit se, že jsme udělali správný krok. Jako užitečné se mně osobně osvědčilo dohodnout se při nástupu s novým pracovníkem, že cca týden až dva před ukončením zkušební doby proběhne hodnoticí pohovor. V něm by se měly velmi otevřeně probrat výsledky z dosavadního období. Před tímto – pro obě strany klíčovým – pohovorem je dobré si vyslechnout názor jeho „partnera“, případně důvěryhodných a nezaujatých kolegů. V případě pochybností využijme zkušební dobu a raději spolupráci ukončeme hned. Dělat si naděje, že se případné nejasnosti usadí apod., je v drtivé většině případů liché.

Tímto se dostáváme ke klíčové roli vedoucího při vedení podřízených kolegů – a to je komunikace. Nemyslím tím však rutinní a nezbytnou komunikaci o úkolech, jejich kontrole, porady atd. K těmto nástrojům se dostaneme v dalších dílech. Nyní bych se rád zaměřil na komunikaci se spolupracovníky v lidské rovině. O jejich plánech, představách, připomínkách a názorech.

Pro tento druh komunikace je nezbytné nalézt hranici mezi soukromím, které s vámi kolega sdílet nechce, a otázkami, které mají na jeho plnění úkolů a rozvoj kariéry přímý dopad. Dolní hranici musí vždy určovat ten „nižší“. Hranice se pochopitelně v průběhu spolupráce a postupného nabývání důvěry vyvíjí. Při stanovování horní meze důvěry však musí aktivní roli hrát i ten „vyšší“. Vždy jsem se řídil zásadou – probírat otázky pouze takové, které jsem v reciproční míře ochoten probírat i já sám. Dost často vám tyto znalosti mohou pomoci pochopit jednání a postoje vašeho kolegy.

Docela vhodným nástrojem komunikace s vlastním pracovníkem jsou pravidelné pohovory, někdy též nazývané hodnocení. Tento pohovor musí být pravidelný – optimálně jednou ročně – a hodnotící si na něj musí vyčlenit přiměřený čas. Proto jsem nepřítelem jejich konání na závěr roku, kdy je ve většině firem největší shon. Na jejich konání koncem roku obvykle tlačí ekonomická logika – jelikož jejich výstupem často bývá krom jiného plán vzdělávání a ten se hodí v době plánování. Mně se osvědčilo naopak pohovory realizovat zpravidla v závěru druhého čtvrtletí – před prázdninami – a tím umožnit zahájení nových projektů se školním rokem, což je oblíbené u vzdělávacích agentur. Na každý pohovor je třeba si vyčlenit alespoň hodinu, připravit se, přečíst si zápis z minulého pohovoru, zhodnotit jeho plnění. Důležité je u pohovoru navodit pokud možno příjemnou atmosféru, vypnout či ztlumit mobily, zajistit, aby účastníci pokud možno nebyli rušeni. Na každý den doporučuji maximálně jeden pohovor.

Pohovor by zásadně neměl sloužit k probrání aktuálních úkolů. Důležité je, aby se hovor týkal především dotyčného. Cílem by mělo být zjistit spokojenost či nespokojenost kolegy s úkoly, prací, interakci s ostatními pracovníky, získat zpětnou vazbu pro svá rozhodnutí a postoje a cítit celkovou atmosféru. Výsledkem by měla být dohoda o dalším směřování, jímž firma může pomoci, převážně vzděláváním a školením, případně nalezením jiného místa v rámci firmy.
Častou otázkou je, zda v rámci hodnocení probírat i platové otázky. Mám zkušenost, že by se probírat při této příležitosti neměly, jelikož by tak toto téma mohlo zastínit význam všech ostatních témat. Otázkami motivace se budu zabývat v dalším díle našeho seriálu, k tomuto bodu se však váže jedna zásada – nenechat iniciativu při diskusích o výši platu na podřízených. Daří-li se nám tento postup – pak tato otázka nebude přirozeně při hodnocení otevřena (a naopak).
Další diskutovanou otázkou je – zda hodnocení realizovat pouze mezi nadřízeným a podřízeným, nebo za přítomnosti nadřízeného o úroveň vyššího či nebo personalisty. Mně se přirozenější zdá varianta „mezi čtyřma očima“. Její výhodou je právě to, že lze probrat niternější záležitosti než za přítomnosti třetí osoby. Rizikem tohoto postupu však je, že někdo může tyto pohovory vést pouze formálně a na oko. Ovšem podle mne se na to stejně dříve či později přijde – prostřednictvím špatně fungujícího týmu.

Komunikace s kolegy v linii podřízený vs. nadřízený se však nesmí omezit pouze na jednou za rok vytrpěný pohovor. Je nezbytné ji systematicky rozvíjet. Optimální příležitostí jsou společné služební cesty, veletrhy, konference atd. Zásadně však nedoporučuji osobní věci řešit ad hoc, na chodbách, v přestávce mezi jednáním apod. Pak tyto „debaty“ často sklouznou k drbání či tlachání, a to do firmy zásadně nepatří.

Ing. Martin Belza, MBA

roman.dvorak@mmspektrum.com