Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Podnikatelské riziko a management rizika
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.
Nomenklatura: Automatizace, regulace

Podnikatelské riziko a management rizika

Zvyšování rizika může mít značně nepříznivé dopady na firmu a její hospodářské výsledky. Ovlivňuje nejen její současnou a budoucí prosperitu, ale mnohdy i samotnou existenci. Proto je důležité vybudování efektivního managementu rizika.

Pro současné období je charakteristické, že roste počet rizikových faktorů, s nimiž se firmy setkávají, zvyšuje se jejich komplexnost a provázanost. Příčin je více a patří mezi ně strukturální ekonomické změny, globalizace a oslabování vstupních bariér vedoucí k výraznému růstu konkurence, intenzivní rozvoj informačních technologií, změny distribučních kanálů (internetový obchod), růst nebezpečí světového terorismu aj. Je zřejmé, že zvyšování rizika může mít značně nepříznivé dopady na firmy a jejich hospodářské výsledky, ovlivňuje nejen jejich současnou a budoucí prosperitu, ale mnohdy i samotnou existenci.

Manažerské iluze

Současný stav respektování rizika a jeho integrace do manažerských rozhodnutí jsou značně neuspokojivé. Příčinami jsou především neznalost nástrojů a postupů managementu rizika, a dále určité manažerské iluze. Projevem těchto manažerských iluzí je:
1. Velká důvěra v prognózy významných faktorů ovlivňujících hospodářské výsledky firmy (vývoj poptávky, prodejních a nákupních cen, úrokových sazeb aj.). Na těchto prognózách je založen určitý předpoklad vývoje významných faktorů podnikatelského okolí (scénář), který firemní manažeři pokládají za nejpravděpodobnější, a ten pak slouží jako základ pro rozhodování, zahrnující i klíčová rozhodnutí investičního charakteru. Pokud se neověří dopady zásadních manažerských rozhodnutí při jiných možných variantách vývoje faktorů podnikatelského okolí (tzn. nepracuje se s více scénáři), může to vést v případě nepříznivého vývoje rizikových faktorů k ohrožení finanční stability firmy.
2. Neoprávněný optimismus. Manažeři často věří, že při realizaci investičních projektů mohou vzniknout pouze menší a krátkodobé problémy. Nepřipouštějí si možnost vzniku vážných obtíží, které by mohly výrazně ohrozit úspěch těchto projektů.
3. Sklon k přeceńování osobního vlivu na úspěšnost nových projektů. Mnozí z manažerů mají za to, že i v případě značně nepříznivého vývoje rizikových faktorů vedoucích ke vzniku závažných problémů mohou tyto problémy vynaložením dostatečného úsilí zvládnout a zabezpečit úspěšnost projektů.

Nástroje a postupy managementu rizika

Management rizika probíhá v určitých cyklech, kde se střídají a mnohdy do určité míry prolínají jednotlivé fáze.
Identifikace rizika, resp. rizikových faktorů představuje nejnáročnější a nejdůležitější fázi managementu rizika, neboť pouze vzhledem k předem identifikovaným rizikům může firma připravit svoje obranné reakce.
Výsledkem fáze identifikace je zpracování seznamu rizikových faktorů, ohrožujících prosperitu či přímo existenci firmy, resp. možných příležitostí. Vzhledem k velkému počtu těchto faktorů je třeba stanovit jejich důležitost a dále soustředit pozornost pouze na klíčové faktory, u nichž existuje vysoká pravděpodobnost výskytu a intenzita dopadů na firmu.
Ke stanovení velikosti firemního rizika (resp. rizika určitých aktivit či nových projektů) lze využít určité statistické charakteristiky (rozptyl, směrodatná odchylka aj.) či manažerské charakteristiky, zahrnující odolnost firmy, její flexibilitu a konkurenční sílu. Firma je odolná, jestliže nepříznivé změny rizikových faktorů působí relativně málo na hospodářské výsledky a její finanční stabilitu. Firma je tím odolnější, čím má menší podíl fixních nákladů ve své nákladové struktuře (snadněji překoná období poklesu prodeje či prodejních cen), přičemž jako míra odolnosti může sloužit tzv. provozní páka (procentuální pokles zisku při poklesu prodejů o 1 %). Odolnost firmy zvyšuje také její diverzifikace, a to výrobková, dodavatelská, odběratelská a teritoriální (nejvíce jsou zranitelné firny s úzkým sortimentem, vázané na jednoho klíčového odběratele a dodávající omezenému počtu odběratelů v jednom teritoriu). Flexibilita firmy vyjadřuje její schopnost reagovat pohotově a nákladově efektivně na výskyt rizik. Je závislá především na povaze užívaných technologií a výrobních zařízení (jednoúčelovost či univerzalita), organizační struktuře a systému řízení firmy. Větší konkurenční síla firmy či existence určitých konkurenčních výhod (kvalita vrcholového managementu, rychlost inovací aj.) vytváří příznivější předpoklady pro zvládnutí nepříznivých situací.
Hodnocení rizika má význam především u nových projektů. Mělo by vést k posouzení přijatelnosti či nepřijatelnosti jejich rizika a ovlivnit navazující přípravu opatření na snížení rizika, resp. rozhodnutí o přijetí či zamítnutí projektu. Přijatelnost (nepřijatelnost) rizika nelze obecně vymezit, neboť závisí převážně na charakteristikách projektu a jeho organizačním kontextu.
Opatření na snížení rizika se často dělí na preventivní opatření zaměřená na eliminaci či oslabení příčin rizika a na opatření orientovaná na snížení negativních dopadů výskytu rizik na firmu. Protirizikových opatření existuje velký počet a zahrnují diverzifikaci, transfer rizika na jiné subjekty, pojištění, pečlivý výběr pracovníků a tvorbu účinných kontrolních systémů aj. Pro klíčové rizikové faktory neošetřené preventivními opatřeními je třeba připravit plány korekčních opatření, aby bylo možné zajistit rychlou a efektivní reakci firmy na jejich výskyt (např. havárie výrobních zařízení, výpadek významného dodavatele) nebo využít určité příležitosti (např. jak rychle zvýšit produkci při odchodu významného konkurenta z trhu). Je zřejmé, že příprava a realizace opatření na snížení rizika zvyšuje odolnost firmy a její flexibilitu. Nelze však opomenout ani náklady spojené s realizací těchto opatření.

Nedostatky managementu rizika

Uplatňování managementu rizika lze nalézt spíše u velkých firem a úroveň managementu rizika v zemích s vyspělou tržní ekonomikou je vyšší než u nás. Poznatky z hospodářské praxe i ve vyspělých zemích však ukazují, že se sice managementu rizika verbálně přikládá velký význam, avšak jeho praktická realizace je často podstatně horší. Např. jeden z průzkumů společnosti Ernst & Young ve velkých evropských firmách ukázal, že i když dvě třetiny z těchto firem považovaly management rizika za velice významný, přesto pouze méně než polovina z nich měla ve své organizační struktuře osobu zodpovědnou za management rizika, více než čtvrtina neměla efektivně ošetřena hlavní rizika a více než 30 % nemělo formalizovaný přístup k identifikaci a hodnocení rizik. Nelze se proto divit, že pouze méně než polovina vrcholových manažerů těchto firem měla důvěru v jejich systémy řízení rizika a pouze 10 % jim plně důvěřovalo. Jiný průzkum u vrcholových manažerů velkých amerických společností ukázal, že 85 % z nich očekává, že bude muset řešit krizové situace, avšak pouze 50 % z nich mělo připraveny krizové plány. Přitom se opět projevila již uvedená přílišná sebedůvěra, kdy 97 % dotazovaných manažerů věřilo v úspěšné zvládnutí krizí.
Kromě úplné absence managementu rizika, nejasné odpovědnosti za tento systém, neexistence plánů pro řešení krizových situací patří mezi další nedostatky managementu rizika:
- podceňování pečlivého monitorování a vyhodnocování rizikových faktorů;
- přílišná orientace na finanční rizika a opomíjení dalších rizik, jejichž význam v současném období roste (např. rizika napadení informačních systémů, rizika podvodného jednání zaměstnanců, která jsou klíčová u bank a pojišťoven);
- izolovanost jednotlivých oblastí managementu rizika. Příkladem může být řízení finančních rizik (rizika kurzová, úroková aj.) a rizik pojistitelných (živelné pohromy, krádeže aj.), zabezpečovaných v odlišných útvarech bez jednotné politiky. Integrace těchto zdánlivě různých a nesouvisejících oblastí rizika vedla např. společnost Honeywel ke snížení nákladů na ošetření těchto rizik o 15 %;
- soustředění se pouze na rizika a opomíjení příležitostí.

Význam managementu rizika

Vybudování efektivního managementu rizika zvyšuje kvalitu firemního systému řízení tím, že mnoho problémů je řešeno včas, aniž stačily přerůst do velkých problémů v podobě krizí (řešení problémů v jejich zárodku na rozdíl od převládajícího tzv. hašení požárů). Zmenšují se dopady možného nepříznivého vývoje rizikových faktorů na budoucí hospodářské výsledky a finanční stabilitu firmy. Ošetření rizik, ať již pomocí preventivních či nápravných opatření, zvyšuje odolnost firmy vůči krizím a schopnost se s nimi vyrovnat. Vede k poklesu nákladů kapitálu firmy a tím i ke zvýšení její tržní hodnoty I když je realizace opatření na snížení rizika spojena s určitými náklady a snižuje tedy hospodářský výsledek, projevuje se pozitivně ve snížení nákladů na firemní kapitál. Snížení rizika firmy vede k poklesu její rizikové prémie a tím i ke snížení nákladů vlastního kapitálu. Zvýšení finanční stability pak umožňuje pracovat s vyšší finanční pákou, tzn. využít větší podíl levnějšího cizího kapitálu.
I když je tedy efektivní management rizika předpokladem budoucí firemní prosperity, resp. v mnoha případech i existenční nutností, není jeho vybudování jednoduché. Nestačí pouze znalost metod a nástrojů, ale klíčové je jejich zabudování do systému řízení a rozhodovacích procesů na všech úrovních a ve všech funkčních oblastech firmy.
Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Další články

Automatizace, regulace

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: