Témata
Reklama

Řízení podniku podle ROI, Část 1: Oč se jedná

„Ekonomická příroda“ formulovala základní zákon podnikání, kterým je maximálně zhodnocovat investovaný kapitál, a zainteresovala na tom investory jejich primárním zájmem. O totéž by měl usilovat management každého podniku. V opačném případě jedná v rozporu s ekonomickým zákonem, tj. klíčovým atributem vědy a (i když nevědomky) mrhá zdroji. Zhodnocování kapitálu je z obsahového hlediska rozšířenou reprodukcí reálné podnikové hodnoty a jediným zdrojem růstu národního bohatství zemí.

Tento článek je součástí seriálu:
Řízení podniku podle ROI
Díly
Prof. Milan Matějka

Patří mezi letité zastánce a bojovníky za zvyšování efektivity výrobních procesů dle ROI. Založil rodinou společnost, ve které vyvíjí systém PPROI a implementují jej do výrobních společností.

Míra zhodnocování kapitálu se v angličtině obecně nazývá Return on Investment, ve zkratce ROI. Hodnotu této veličiny je tedy třeba maximalizovat. Omezení při realizaci cíle, v jejichž rámci by se podniky měly pohybovat, jsou zdravotní, ekologická a sociální a jsou obsažena v legislativě států či nadstátních seskupení.

Vztah managementu podniků k těmto omezením by měl být vstřícný. Pozitivní limity při naplňování cíle vytvářejí lidé a prostředí. Příkladným firmám v přístupu k lidem a prostředí se to zpravidla vyplácí, zjištěná překračování, a tím spíše podvody, jsou naopak nezřídka tvrdě pokutovány a vždy poškozují pověst firem.

Reklama
Reklama

Komplexnost ROI

Cokoli se v podniku děje i neděje, se promítá v ROI. Lze to demonstrovat prostřednictvím klasické pyramidy finančních ukazatelů, ve které je ROI na vrcholu jako syntetická veličina.

Pyramida finančních ukazatelů
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Všimněme si nejprve, jak reaguje ROI, když se v podniku nic neděje nebo se dějí věci špatně.

  • Podnik pracuje jednu směnu ve všední dny: úměrně nevyužité době roste poměr kapitál/tržby; rostou i odpisy zařízení a budov v poměru k tržbám a tím i poměr náklady /tržby. ROI proti nepřetržitému provozu klesne na cca 1/5.
  • Budovy mají velké procento nevyužitého prostoru a časové využití výrobního zařízení v pracovní směně je nízké: i v pracovní době nadměrně rostou poměry náklady/tržby a kapitál/tržby s negativními vlivy na ROI.
  • Operátoři jsou připoutáni ke strojům, kde převážnou část doby čekají na realizaci automatického strojního zpracování dílů: klesá produktivita práce, náklady na pracovní sílu rostou, roste i poměr náklady/tržby, klesá ROI. Management možná naříká na nedostatek lidí na trhu práce, pročež odmítá zakázky a sníženými výkony dále snižuje ROI. Místo toho by měl disponibilní operátory efektivně využít, dobře jim zaplatit a tím je motivovat pro práci v podniku.
  • Zastaralá operační koncepce výroby generuje velké mezioperační zásoby a dlouhé průběžné doby; roste kapitál v zásobách a s nimi spjatých částech budov, rostou logistické náklady, což obojí snižuje ROI.
  • Operace na dílech generují vady: znehodnotí se materiál, bez výkonů rostou procesní náklady i kapitálové nároky procesů, klesá ROI.
  • Stroje a zařízení mají časté poruchy: roste nevyužitý čas operátorů a zařízení s negativními důsledky pro náklady i kapitál v poměru k tržbám a návazně pro ROI.
  • Nadměrné kanceláře a málo využití pracovníci: stejné negativní důsledky pro ROI jako ve výrobě.
  • Nadměrné sklady, zařízení a počty pracovníků v distribuci: pro ROI totéž co ve výrobě.

Když se to vše složí do podnikové hodnoty ROI, může se tato pohybovat blízko bídné úrovně současné výnosnosti vkladů do bank, zatímco při efektivním řízení podniku by mohla být ROI mnohonásobně vyšší. Podnik jako generátor kapitálu, resp. hodnoty, což je jeho hlavní poslání, funguje špatně.

Objekty řízení a jejich řízení cílem

Přímo řízeným objektem není podnik jako celek. Celopodniková data obsažená ve finančních pyramidách proto nemohou významněji sloužit potřebám řízení. Řízenými objekty v rámci podniků jsou produkty, procesy a zdroje. Ty je třeba řídit podle ROI v nedělitelné jednotě; je třeba měřit hodnoty ROI pro jednotlivé produkty s respektováním procesů, ve kterých produkty vznikají, při plném podchycení zdrojů, které procesy vyžadují.

Produkty

Bez konkurenceschopných produktů nelze dosáhnout ničeho. Produkty by měly být nejen atraktivní pro zákazníka, ale měly být navrženy jednoduše z hlediska procesních nároků – zajišťovat potřebnou funkčnost s co nejmenším počtem částí a jejich snadnou výrobou i montáží.

Procesy

O klíčovém významu procesů a procesním řízení bylo v minulých desetiletích popsáno mnoho stran. Ano, procesní strategie i operativní řízení procesů mohou rozhodovat o ROI, ale nesmí se zapomínat na význam vlastností portfolia produktů i použitých zdrojů v procesech.

Zdroje

Zdroje podniku, tzn. pracovníci, budovy, zařízení a průběžně nakupované materiály i další předměty a služby, generují náklady a kapitálové nároky procesů a produktů. Proto je velmi důležitá jejich optimální struktura a časové využití.

Strategické řízení

Ve strategické fázi řízení se rozhoduje především o těchto aspektech:

  • hlavních druzích produktů;
  • rozsahu vlastních procesů a kooperací s jinými podniky – make or buy;
  • úrovni automatizace a robotizace procesů;
  • charakteru procesů.

Ve všech těchto souvislostech je nutné hodnotit a volit varianty podle ROI, nikoli podle nákladů, neboť nižší náklady mohou být podmíněny vyšším kapitálem a nemusejí znamenat vyšší ROI.

Vyrobit, nebo nakoupit (Make or Buy)?

Čím větší je rozsah procesů pro daný produkt v rámci podniku, tím větší jsou kapitálové nároky produktu. Nižší náklady produktu proti alternativě s vyšší kooperací, tj. s nákupem materiálu ve vyšším stadiu zpracování, nákupem služeb, které lze zajistit vlastními zdroji apod., automaticky neznamenají vyšší ROI. Je třeba volit optimum, při němž ROI dosahuje maxima.

Automatizace a robotizace

Zvýšená automatizace a robotizace mohou úsporou operátorů snížit přímé výrobní náklady, ale vždy zvýší kapitálové nároky procesů a zpravidla zvýší i nepřímé náklady; kritériem musí opět být ROI.

Štíhlé procesy

Nejsložitější, ale zpravidla neúčinnější je tzv. štíhlá výroba, v širším pojetí štíhlá strategie, vzniklá v Toyotě a nesčetněkrát oceněná i popsaná v literatuře. Jen málo dalších podniků ji však dokázalo implementovat. Tato strategie snižuje kapitálové nároky výroby, ale zdánlivě – v tradičních nákladových kalkulacích – zvyšuje náklady. Proto, údajně, došlo k ostrým střetům architekta výrobního systému Toyoty Taichiho Ohna s nákladovými účetními a k jejich vyhození z provozu. Řešení spočívá ve správných výpočtech nákladů, což vyžaduje koncepční změny tradičních kalkulací.

Přínosy i rozsah implementace štíhlé strategie v komparaci s jinými iniciativami v USA uvedené v tabulce jsou převzaty z knihy Lean Machines, autora R. A. McCormacka.

Operativní řízení

V rámci zvolených strategických řešení je třeba denně určovat,

  • co a v jakém množství,
  • kde – v jakých konkrétních teritoriích podniku,
  • kdy – v jakých úsecích reálného času,
  • s jakými zdroji – počtem pracovníků a zařízeními se má pracovat,
  • a zajistit, aby se tak skutečně dělo.

To vyžaduje objektivní normy, koncepčně rozdílné pro tradiční a štíhlé procesy, dále pak plánovací systém schopný generovat komplexně provázaný, včasný a kapacitně vyrovnaný plán a v neposlední řadě evidenci plnění plánu a motivaci lidí na plnění plánu.

Vyrovnaný plán a fyzické parametry štíhlé strategie spolu souvisejí. Podle prezidenta Toyoty je zajištění vyrovnaného plánu úkolem č. 1 výrobního managementu.

Názorný rozdíl mezi vyrovnaným a nevyrovnaným plánem. (Zdroj: Toyota)

Moduly plánování procesů v ERP systémech bohužel nejsou plně schopny generovat vyrovnané, a tím reálné plány pro tradiční výrobu a zcela nepoužitelné jsou pro štíhlé procesy, počínaje jejich deskripcí. Tato skutečnost, spolu s absencí informací o kapitálu a ROI v procesech podle produktů a principiálně zkreslenými informacemi o nákladech produktů, byly hlavními důvody vývoje informačního systému PPROI.

Řízení podle ROI nemá z hlediska vědy a efektivnosti žádnou alternativu. Vyžaduje nové znalosti. Tento článek nastínil, o co jde. Příště v managementu dosud spícími prostředky matematiky vstoupíme do nové éry finančního měření a rozdrtíme bludy dosavadní teorie i myšlení manažerů v praxi. Představíme informační systém PPROI, který umožňuje novou koncepci technicky realizovat. Na závěr demonstrujeme funkčnost systematického řízení podle ROI v praxi.

Prof. Milan Matějka, Ing. Petr Zavoral

Reklama
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Válka technologií a myšlení v krabici

Strategické myšlení předchází strategickému řízení, které je jen nástrojem. Bez skvělého strategického myšlení (proč a kam jdeme) nemůže být skvělé strategické řízení. Poučíme se z minulosti i ze slabých signálů budoucích trendů?

Výběr nejlepšího vývojáře

V mnoha strojírenských firmách, které jsem navštívil, mají inovace rozděleny na dvě části: CI (Continual Improvement) - kontinuální zlepšování, a R&D (Research and Development) - výzkum a vývoj. Oddělení CI se obvykle stará o drobnější technická a organizační zlepšování v procesech a v provozech. Souvisí s lean managementem, metodou Six Sigma a metodou kaizen (každý den na každém pracovišti jedno malé zlepšení). Oddělení R&D má za úkol, často ve spolupráci se strategickým marketingem, vyvíjet nové produkty - výrobky nebo služby. Strategický marketing ve spolupráci s topmanagementem zase vymýšlí nové obchodní modely. Zřejmě v podnicích nenajdete oddělení, které by nemuselo něco zlepšovat a inovovat. Které aktivity jsou nejnáročnější? Asi změna konceptu - skoková inovace. Ale jak na trhu práce najít člověka, který to bude umět?

Související články
Jak má být organizován úspěšný R&D?

Jaké modely řízení R&D se osvědčily? Alfou omegou pro výzkum a vývoj jsou rychlost, správnost bádání, produktivita výzkumníků a rozumné náklady. V této době je tím hlavním kritériem čas, protože když konkurence vyjde s novou inovací o čtvrt roku dříve, může na sebe strhnout trh. Uvádí se, že když přijdete s inovací jen o 10 % lepší než konkurence, můžete získat o 50 až 100 % vyšší tržby i ziskovost. Jak tedy řídit R&D, aby to vše fungovalo a nedocházelo ke ztrátám?

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Od vydavatelství po startupy

Jiří Hlavenka není pro mnoho lidí neznámou osobností. Jde o člověka, který stál u zrodu vyda-vatelství i nakladatelství Computer Press a později i u prvního interaktivního webu o počítačích a počítačových technologiích, kde se neznalci mnohdy dozvěděli i odpověď na svou otázku. Jiří Hlavenka se ale v současné době věnuje investování do projektů, které mají smysl, a tak jeho jméno figuruje především u webu Kiwi.com, který vám najde - třeba i na poslední chvíli - nejlepší a nejlevnější letecké spojení kamkoli. Někdy může let po více "mezidestinacích" sice trvat déle, ale vždy se můžete spolehnout na to, že doletíte tam, kam jste si vysnili nebo kam potřebujete dolétnout.

Investice firem do Průmyslu 4.0

Svaz průmyslu a dopravy ČR realizoval během letního období průzkum, jehož cílem bylo zjistit, jak tuzemské firmy zavádějí prvky Průmyslu 4.0 a jak jsou na digitální transformaci připraveny. Z výsledků vyplynulo, že polovina firem chce v příštích pěti letech do této oblasti investovat větší objem financí. Nejvíce podniků má zatím na zavádění prvků Průmyslu 4.0 vyčleněno do 5 % investičního rozpočtu. Jak se dalo dedukovat, aktivnější a připravenější na zavádění prvků Průmyslu 4.0 jsou velké firmy.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 2. Desatero 1+2

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu, obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes předkládáme první a druhé desatero.

Od oprav ke špičkovým portálovým obráběcím strojům

Strojírna Tyc se v současné době zabývá produkcí a vývojem vlastních portálových multifunkčních center. Jedná se o plně řízená obráběcí centra a brusky na rovinné a tvarové plochy. Jako vedlejší činnost společnost nabízí firma modernizaci a generální opravy různých strojů.

Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Jak předcházet krizím podniků

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokáží volit takové kroky svého počínání, které je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás po celý rok připravoval renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si kladl za cíl formou edukace a osvěty předat své zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys provedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy. Věříme, že byl pro vás přínosným.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 6.

Pokračujeme v transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali motivací, ale i talenty, které neumíme využít. Dnes, v závěrečném dílu našeho seriálu, se zaměříme na principy vlastní transformace a přechod do skutečné akce.

Nebojte se výzev!

Tuto větu mi na konec rozhovoru řekl Ing. Radomír Zbožínek, člen představenstva Tajmac-ZPS, který se stále podílí na dění v mateřské firmě. Slovo "mateřská" pro pana Zbožínka platí dvojnásob, do firmy totiž nastoupil 1. listopadu 1972, takže zde "kroutí" již svou 46. sezonu. Tak akorát na to, aby jeho slova mohla posloužit i dalším lidem.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit