Štíhlý vývoj výrobků

Lidé ve výrobě používají principy štíhlého pracoviště (5S, ergonomie, chybuvzdornost, vizualizace, standardizace), štíhlých zařízení (TPM, SMED, LCIA) štíhlých procesů (VSM, výrobní buňky, kanban, milk run, heijunka), samostatných výrobních týmů (multifunkčnost, Kaizen, kvalita v procesu), ale lidé v procesech vývoje výrobků jsou od tohoto světa často úplně odtržení. Používají sice nejmodernější nástroje na složité výpočty, 3D modelování výrobků nebo vytváření rychlých prototypů, ale často jsou izolovaní od ostatních oddělení v podniku a jejich organizace práce se nezměnila celá desetiletí.

Zeptejte se lidí ve výrobě, jak často za nimi přicházejí vývojáři, konstruktéři a technologové s požadavky na zpětné vazby na jejich řešení z pohledu nákladů, vyrobitelnosti, montáže nebo servisu. Zeptejte se jich na výrobek, který navrhli, a detailně vám popíšou všechny jeho technické funkce. Když se jich zeptáte na zákazníka a způsob používání jejich výrobku, tak argumenty často chybějí. Diskutoval jsem nedávno s vývojáři v jedné firmě k benchmarku jejich výrobku s konkurencí. Tabulka plná technických parametrů, kterým jsem vůbec nerozuměl. Když jsem se zeptal, zda tomu rozumí zákazník, tak jsem dostal odpověď, že oni nedělají „výrobky pro blondýny“. Často si neuvědomujeme, že zákazník si od nás nekupuje „vrták“, na který jsme tak pyšní, ale „díru“, kterou chce vyrobit. Někdy zesměšňujeme zákazníka, který nerozumí našemu jazyku, ale důležité je, abychom my porozuměli jazyku zákazníka. Jazyku, ve kterém objevíme nedostatky v práci, kterou vykonává, jeho neuspokojené potřeby a někdy i nevyslovené sny. V jazyku, ve kterém najdeme příležitost pro naši inovaci.

Je autorem a spoluautorem celé řady odborných knih a článků, které vyšly v  mnoha zemích světa. Během své profesionální kariéry pracoval jako konzultant pro několik firem, jako jsou například Volkswagen, Sauer Danfoss, Leoni, AESOP, Daimler Chrysler, Visteon, Hella, Johns Manville, Mondi/Neusiedler, Elcom, Atrea, Ahorn, Borcad, Nemak Rautenbach, Witte, SHP Group, Fosfa, OMS, Linet, Bonatrans, Škoda Auto, ÖBB, Siemens, PSL, Kovaľ Systéme a mnoho dalších.

V posledním období jsem měl možnost pracovat na projektech redukce nákladů, ve kterých se pozornost věnovala redesignu výrobků. Zaujaly mě dvě věci.
Pokud snižování nákladů ve výrobě přináší efekty měřené v několika procentech, efekty ve vývoji výrobků byly 3- až 4násobné a ročně se pohybovaly v částkách několika statisíc eur (třeba si uvědomit, že tato čísla závisí na objemu výroby a ceně výrobku).
Mnohé výrobky se ve firmách vyráběly 10 i více let. Otázkou je, proč firmy nevyužily tento potenciál dříve, nebo ještě lépe – proč vůbec byly do výroby zadané výrobky, na kterých se daly změnou konstrukce, technologie či materiálů následně snížit náklady o 20–30 %? Odpovědi byly různé – vysoké vytížení vývojářů, urychlování náběhu výroby na úkor kvality, nedostatečná spolupráce mezi vývojem a výrobou, málo lidí, ...

Znáte tu historku o pracovníkovi, který běhal s prázdným vozíkem, protože měl tak tvrdé normy, že si ho nestíhal nakládat?

Už uvedené dva body ukazují, že to rozhodně není vývojový proces, ve kterém se neustále redukuje počet pracovníků s cílem zvýšit jeho produktivitu.
Podívejme se, kde se skutečně ztrácí produktivita a kreativita vývojových pracovníků:

• Nekvalitní zadání na vývoj, které je často prováděné od stolu, nebo od obchodníků, kteří nemají čas, protože musejí prodávat a jejich počty byly také redukované nějakým projektem „cost attack“ (někdy mám pocit, že jsou to spíše ataky na zdravý rozum).
• Následkem nekvalitního zadání dochází ve vývoji k častým změnám, korekcím, prodlužuje se doba řešení a rostou náklady.
• Následně se opožďuje testování prototypu a náběh sériové výroby, jsou překračovány termíny uvedení na trh, ale i náklady a cena, často nejsou splněny plánované parametry výrobku.
• Výsledkem je výroba výrobku, který se neprodává v požadovaných množstvích, vnikají problémy s „rozpuštění“ nákladů na jeho vývoj. Dodatečně vzniká další plýtvání tím, že jsme sortiment výrobků rozšířili o dalšího nadbytečného člena.
V mnoha firmách se tyto body chronicky vyskytují při 60 až 70 % vývojových projektů, čím vzniká obrovské plýtvání kapacitou pracovníka tohoto oddělení.
Ve vývoji však vznikají i další formy plýtvání nesprávným řízením projektů, špatnou komunikací mezi jednotlivými odděleními, špatným managementem času a nedisciplínou pracovníků vývoje. Vývojáři se často považují za výjimečné lidi, kteří si pletou „kreativitu“ s nedisciplínou a „výjimečnos“ s nedostatkem pokory.

Plýtvání ve výrobě je způsobeno z 50 % až 80 % procesy vývoje, konstrukce a návrhu technologie a výroby – nesprávná konstrukce, technologie, materiál, přípravky, nástroje, výběr dodavatelů, špatné plánování, nesprávně nastavené procesy atd.

Workshopy pořádané autorem v oblasti vývoje ukazují, že i v těchto procesech dochází k plýtvání – pouze 10–30 % znamená činnosti přidávající hodnotu produktu nebo službě, zbytek je věnován administrativě projektů, hlášením, prezentacím, schůzím a mnoha jiným zbytečným činnostem. Z nejlepších vývojářů se po čase stávají úředníci.

Činnosti typické pro plýtvání ve vývoji a v technické přípravě výroby jsou:
• vytváření nadbytečné dokumentace – neexistuje systém správného kódování a archivace technické dokumentace, pracovníci vytvářejí neustále nové výkresy výrobků, postupy, přípravky, nářadí, i když už v minulosti podobné dokumenty byly vytvořeny a bylo by je možné přímo použít, případně jednoduše modifikovat;
• hledání dokumentace a informací – zbytečné telefonáty, e-maily, hledání v počítačové síti, v archivu apod.;
• čekání na informace a materiál;
• zbytečné chození – návštěvy na dalších odděleních, upřesňování zadání, získávání dodatečných informací;
• změny v dokumentaci, korekce, odstraňování chyb – nejasné nebo nesprávné specifikace z obchodního oddělení, zpětné vazby z výroby;
• ztráty času kvůli zbytečným poradám a nesprávným řízením projektu;
• zbytečná práce – zbytečné statistiky a výkazy, podklady na neúspěšné nabídkové řízení, zbytečné činnosti vyplývající z nesprávných směrnic a postupů v předvýrobních etapách, překlápění dokumentace mezi různými počítačovými systémy apod.

V první řadě je potřebné vytáhnout lidi z vývoje ze skleníků, ve kterých sedí ,a propojit je s okolním světem spolupracovníků a zákazníků. Ideálním řešením jsou inovační projekty, které jsou vedeny podle jasné metodiky v multidisciplinárním týmu od analýzy zákazníků až po uvedení výrobků na trh. Druhou možností je zapojení lidí z vývoje do workshopů DFMA a workshopů na snižování plýtvání ve výrobě a v logistice hledáním potenciálů ve vývoji výrobku (lepší vyrobitelnost, smontovatelnost, chybuvzdornost procesu, úspora prostoru při skladování a přepravě, opravitelnost apod.

Do inovačního procesu a procesu vývoje je třeba dopracovat část přípravy kvalitního zadání – analýzu trhu, segmentů, zákazníků, poznání procesu zákazníka, analýzu procesu zákazníka, funkční a nákladovou analýzu, analýzu konkurence, definování, kdo není zákazníkem, zpracování hodnotové křivky apod. Tento postup umožní, že budou do vývoje vstupovat, pouze kvalitní zadání, čímž se odstraní plýtvání ve vývoji prací na „zbytečných“ věcech a zároveň se redukuje počet korekcí a modifikací řešení ve vývoji.

Lidi ve vývoji je potřebné naučit používat metody štíhlého vývoje, jako je DFMA, vizualizace, integrované inženýrství a paralelizace činností, kaizen, time management, standardizace, týmová práce, standardizace a unifikace, platformy, modulární design, nízkonákladová automatizace apod.

Dále je třeba zavést ve firmě projektovou organizaci a projektové řízení, vytvořit inovační proces, jeho metodiku, metriky a řízení. Získat do inovačních týmů lídry a talenty a vytvořit kulturu, která je bude motivovat k výjimečným výkonům. Pro tyto lidi jsou největšími motivačními faktory svoboda a autonomie, mistrovství a snaha dosáhnout výjimečných cílů, smysl projektu, na kterém pracují.

Vývojová oddělení v mnoha našich podnicích pracují podobně jako nemocnice. Pracuje se na přístrojích 21. století s organizací 19. století. Pracují tam specialisté, kteří neumí komunikovat a často úplně ignorují zákazníka. Pouze zákazník je však ten, který rozhoduje o tom, co je a co není přidaná hodnota tím, že za ni zaplatí nebo nezaplatí. Inovace vzniká jen na trhu, ne ve vývojové laboratoři, na výstavě dizajnu nebo na patentovém úřadě. Svojí koupí mění zákazníci naše inovační nabídky na skutečné inovace. A výsledek se měří penězi na účtu od spokojených zákazníků.

Má teda štíhlý vývoj smysl? Má, jen mu musíme porozumět a mít dostatek energie na poctivou změnu procesů vývoje a lidí v nich. Oplatí se to. Výsledky se měří v desítkách procent.

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.

IPA Slovakia

kostur@ipaslovakia.sk