Z praxe průmyslového inženýra aneb LEAN po česku

Nezbytnou podmínkou pro lepší fungování firem, identifikaci případného plýtvání a neustálé zlepšování procesů je: standardizace. Tato oblast je obecně považována za dosti nudnou, nutné zlo atd. O to radši nyní použiji jeden hezký příklad popularizace standardů nejmenované firmy ze „zLEANského“ kraje, v níž si v rámci několika smysluplně definovaných projektů vzali na mušku i zlepšení úrovně standardizace klíčových procesů. Společný zájem a důležitost dodržování standardů přitom nejlépe dokumentují jejich slogany, na nichž se shodli, a které považují za sdílený cíl. Ústřední motto celého projektu totiž zní: „Standardy + pořádek = spolupráce bez hádek“. Pro zdůraznění důležitosti osobní disciplinovanosti při dodržování přijatých pravidel mají i heslo „Kdo porušuje naše standardy, riskuje jízdou v protisměru“, doplněné trefným obrázkem.

Jestliže si definujeme standard jako nejlepší dosud známé řešení, jsem přesvědčen, že právě v této společnosti posunuli pojetí standardizace hodně blízko špičce.

V další firmě jsem se opakovaně setkával s „chybou“ při výslovnosti TPM. Vedoucím výroby jsem však byl ujištěn, že jejich „TéPéeM“ je v naprostém pořádku. Jde totiž o zkratku českého názvu jejich metody „To Prospívá Mašinám“. Účel je stejný, realizované kroky taktéž, jen nemusejí nikomu nic překládat a složitě vysvětlovat. Jak jednoduché!

Podobně příznivou zkušenost mám z aplikace metody 5S (všech pět „S“ pochází z japonštiny) ryze českou cestou. Po prvním, poměrně neúspěšném pokusu o zavedení 5S na všech výrobních provozech, od něhož uplynuly bezmála čtyři roky, jsme stáli před úkolem revitalizovat tyto aktivity. Záviselo na tom splnění podmínek stanovených pro strategicky důležitou zakázku. Již po nepatrném náznaku tohoto záměru jsme zaznamenali znepokojivé reakce typu: „Ale jo, to budou ty sejry (podle japonského seiri – jednoho z „S“) a smažáky – stejně to po pár měsících zase skončí a budeme mít pokoj,“ nebo: „To pro nás není vhodné, to je pro automotive,“ a podobně. Bylo nám jasné, že problém musíme uchopit jinak. Dobrým řešením nakonec bylo vyhlášení tříměsíční soutěže „Moje pracoviště = MOJE vizitka“. Pro první tři oceněná pracoviště jsme vypsali motivační odměny a k tomu jsme přidali skutečné vizitky.

Během prvního měsíce byly ohlasy – mírně vyjádřeno – rezervované a předvedené aktivity nic moc. Toto se však výrazně změnilo po vyhlášení výsledků, vyplacení odměn a předání osobních vizitek. Právě tyto svépomocně vyrobené dárky oslovily i dosud netečné spolupracovníky. V průběhu dalších dvou měsíců došlo k tak evidentnímu zlepšení uspořádanosti a čistoty, že jsme měli zavedení 5S téměř hotové. O názvu „5S“ však nikde nepadlo ani slovo. A to, že veškeré hodnocení provedených auditů jednotlivých pracovišť probíhalo podle osvědčené japonské metodiky, vědělo jen pár mých nejbližších kolegů.

V rámci zvyšování úrovně standardizace a 5S považuji za perfektní řešení to, které zvolil velice schopný šéf provozu z jedné plastikářské firmy. Tento člověk si totiž všiml, že nejčastějšími provinilci, kteří nedodržují „natvrdo“ stanovený standard pro ukládání přípravků, měřidel a pracovních pomůcek, jsou leváci. Jeho řešení spočívá v tom, že sestavil osádky několika lisů výhradně z leváků a jejich ergonomickým požadavkům přizpůsobil uspořádání dotčených pracovišť. Geniální, že?

Psát o prospěšnosti a potřebnosti neustálého zlepšování považuji za ztrátu času, protože drtivá většina rozumných manažerů si to plně uvědomuje a snaží se v této oblasti činit maximum. Přesto se většině firem nedaří plnit jejich očekávání a získávat motivované zlepšovatele. Pro inspiraci uvedu několik příkladů, které se mi velmi dobře osvědčily. Předem však upozorňuji na skutečnost, že nikde nebylo použito pojmů jako kaizen, KVP nebo CIP.

S využitím vrozené ješitnosti jsme kalkulovali, když jsme pro většinově mužské osazenstvo ve strojírenské výrobě připravovali podmínky pro intenzivnější sběr zlepšovacích nápadů. Akce byla časově omezená na období tří měsíců a tematicky zaměřená na technické a technologické podněty. Abychom oslovili co nejvíce potenciálních zlepšovatelů, byla akce nazvána 3P – Při Práci Přemýšlím. Výsledky předčily naše očekávání. Od pracovníků výrobního úseku, který v té době čítal 260 lidí, jsme dostali 86 návrhů. Převážná většina z nich byla velmi dobrá a promyšlená řešení. Následnou realizací námětů jsme ušetřili bezmála milion Kč, odstranili spoustu zbytečné práce a eliminovali řadu problémů s kvalitou výrobků.

Podobně pojatou akcí byla TREFA, kterou jsme navíc vylepšili tím, že kromě drobných finančních odměn dostali přispěvatelé i originální, ze dřeva vyrobený pivní podtácek.

Aplikace zlepšování je sice stanovena jako jedna z podmínek pro úspěšnou certifikaci systémů jakosti, ale v praxi se často jedná spíše o sady formalizovaných postupů než o samotnou změnu dosaženého stavu.

Začátkem roku se v jedné firmě začaly množit případy interních neshod, které byly naštěstí zachyceny ještě v průběhu výroby, ale i tak stály spoustu kapacit a komplikací při plánování a řízení průběhu zakázek. Rychle jsme připravili kampaň zaměřenou na eliminaci vad odváděné práce, která vycházela ze striktnějšího vyžadování osobní zodpovědnosti a vyšších sankcí za nekvalitu. Za největší prohřešek bylo považováno předání vadné práce na další operaci; naopak přiznání vlastní vadné práce nebylo nijak postihováno. Akci jsme nazvali „Qěten – měsíc kvality“. Během jediného měsíce jsme od lidí z výroby dostali desítky upozornění na potenciální nekvalitu, na jejichž bezodkladné dořešení byla ustavena skupina specialistů. Po zbytek roku už se počet interních neshod dále nezvyšoval. „Měsíc kvality“ jsme úspěšně používali i během květnů v následujících letech.

Právě rychlost, kterou probíhá dořešení identifikovaných potíží, je nejvíce vnímaným a oceňovaným faktorem. V jedné velké firmě, která se zabývá lisováním plechů na špičkové technologické úrovni, si tuto skutečnost uvědomili tak silně, že podle toho nazvali i specializovaný tým. Je nazýván RRN, tedy Rychlá Rota Nástrojárny, což výstižně souvisí s tím, že nejčastější potřebou je intenzivní spolupráce odborníků z vlastní nástrojárny s lidmi z výroby. Právě pro tyto případy byla určena RRN – skupina pracovníků nástrojárny, která na signál od výroby nastupuje k okamžitému řešení nastalé situace.

Stejnou trefou do černého je podle mne i další případ. Jedná se o společnost, která se v rámci metod štíhlé výroby zabývá využitím přínosů vizualizace. Mají na to vypsaný projekt a nominovaný realizační tým. Členové týmu si jako účel svého snažení stanovili motto: „Jeden pohled a máme jasno“. Je to stručné, srozumitelné a navíc velmi zavazující. Zatím se jim všechny aktivity daří realizovat tak, že tento záměr bezezbytku naplňují.

Význam kreativního přístupu k využívání lean metod si v jedné tradiční české firmě uvědomili natolik intenzivně, že tento fakt zakomponovali přímo do názvu souboru realizovaných projektů. Celá soustava je nazvána MOST. Kromě symbolického významu mostu mezi současností a budoucím stavem znamená tento akronym, že Můžeme Otevřít Stavidla Tvořivosti. Veškeré související dokumenty a info-tabule k projektům jsou označeny logem stylizovaného mostu. Projekty zaměřené na optimalizaci layoutů výrobních pracovišť, zlepšení interní logistiky, týmovou práci, dílenské řízení a využití vizualizačních prostředků jsou rozplánovány tak, aby byly ukončeny ještě před stým výročím založení firmy. A právě v tomto roce nabude MOST nového významu – My Oslavujeme Stoletou Tradici.

Uvedené příklady z českého prostředí jednoznačně dokládají úžasné schopnosti kreativních lidí a dosud nevyčerpané možnosti při aplikaci metod štíhlosti v našich firmách. Tento způsob české aplikace leanu (anglicky Czech Application of Lean = CAL) nebo creativity-aided lean (opět CAL) by mohl být naším unikátním příspěvkem do plejády metod, které až dosud pocházely vždy odjinud. Takže až příště někde uvidíte zkratku CAL, vězte, že její původ je zaručeně český!

API – Akademie produktivity a inovací, s. r. o.

Bc. Vlastimil Ježek, IEn.

vlastimil.jezek@e-api.cz

www.e-api.cz