Zlepšujete procesy? Vyberte správnou metodu!

V současné době se nejčastěji jedná o tři přístupy: lean, TOC (theory of constraints) a six sigma. Jaký je vlastně mezi touto trojicí možných přístupů rozdíl?

Odpověď vám podají následující řádky.

Asi nejznámější a nejpoužívanější definice říká, že jde o filozofii, která se snaží o zkrácení průběžné doby eliminací plýtvání. Taiichi Ohno, viceprezident společnosti Toyota Motor Company a duchovní otec TPS (Toyota production system), tuto metodu kdysi charakterizoval následujícími slovy:

„Postav se do kruhu v dílně a s čistou myslí a bez předpojatosti pozoruj výrobní proces. Při každém problému se pětkrát zeptej proč? Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, ve kterém inkasujeme peníze. A tento čas zkracujeme tím, že odstraňujeme plýtvání.“

Prostředí, ve kterém se dnešní firmy pohybují, můžeme bezesporu charakterizovat jako velmi dynamické, proměnlivé a nestabilní. Při hledání vhodné cesty k řízení podniku v takovém prostředí by měla nepochybně hrát velkou roli skutečnost, jak budou tyto a další vlivy působit na celkový výsledek podniku. Teorie omezení (TOC – theory of constraints) je založena na principu vydělávání peněz nyní i v budoucnosti. V rámci TOC jsou definovány tři základní finanční metriky:

• průtok – peníze, které podnik obdrží za realizaci svých výrobků a služeb;
• investice (zásoby) – peníze vydané na nákup potřebných komponent;
• provozní náklady – peníze vydané na vlastní transformaci zásob na prodejné produkty.

Tento přístup bychom měli chápat nejen jako statistickou metodu, ale spíše jakousi filozofii či strategii, která má docílit víceúrovňového zlepšení procesů – počínaje prospěchem pro zákazníka přes vnitřní procesy a tržní výkony až po výsledky podniku. Krédo six sigma proto zní: Work smarter, no harder (Pracuj chytřeji, ne tvrději). Zjednodušeně můžeme říci, že jde především o systematické využívání metod projektového řízení a managementu, systematickou práci s daty a jejich statistickou analýzu a vyhodnocování, měření aktuálního výkonu podniku a jeho neustálé zlepšování a v neposlední řadě o vysokou koncentraci na kvalitu s cílem dosahování nulových vad.

Další možný pohled na zlepšování procesů je v přístupech k samotné realizaci a zapojení jednotlivých úrovní pracovníků do samotné změny. S jakými formami zlepšování se ve firmách můžeme nejčastěji setkat? Zjednodušeně lze vycházet ze tří základních skupin:

• zlepšování na strategické úrovni;
• týmové zlepšování formou projektů a workshopů;
• individuální zlepšování formou zlepšovacích návrhů.

Rozdělení zlepšovacích aktivit na základě principu mezi jednotlivé úrovně zaměstnanců je patrné z obrázku.

Zlepšování na strategické úrovni přísluší především členům topmanagementu. Samotná redukce nákladů a zeštíhlování procesů v dnešním dynamickém a rychle se měnícím prostředí již nestačí. Je třeba zaměřit se rovněž na oblast inovací a reengineeringu procesů.

Inovace procesů

Tyto inovace představují změnu v technologických procesech výroby či poskytování služby. Nově použité metody tak mohou zahrnovat změny v zařízení nebo v organizaci výroby či poskytování služby. Tyto formy inovací potom přinášejí pozitivní výsledky v podobě snížení materiálové spotřeby a mzdových nákladů, zlepšení kvality, snížení spotřeby energií, zlepšení pracovních podmínek nebo životního prostředí. Velmi úzkou souvislost s procesními inovacemi mají také marketingové inovace a inovace organizační. Cílem marketingových inovací je zavedení nové marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána a která je součástí nového marketingového konceptu nebo strategie. Organizační inovace jsou zaměřeny na nové metody v oblasti organizace práce a pracovního místa či externích procesů mimo podnik.

Hledání těchto inovativních řešení a navrhování inovativních procesů je samozřejmě nutno podpořit vhodnými metodami. Asi nejznámějšími inovativními technikami v souvislosti s produktovými inovacemi jsou TRIZ a na obdobných principech založená metodika WOIS (blíže je o těchto metodách pojednáno v samostatných článcích této přílohy). Pro oblast procesních inovací si firmy často vystačí „pouze“ s tzv. měkkými nástroji, jako je brainstorming, provokace, synektika apod.

Existuje nespočet inovačních aktivit i využívaných technik, vždy však platí, že tyto inovace a inovativní řešení jsou součástí strategických rozhodnutí a nově zavedené metody v podniku nikdy dříve nebyly použity.

Business process reengineering

Business process reengineering je označení metodologie pro tzv. dramatické zlepšení výkonnosti. Zcela záměrně se vyhýbá zlepšování starých procesů, které nahrazuje po radikálních změnách procesy novými. Reengineering znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) firemních procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita služby a rychlost.

Důvodem pro aplikaci BPR bývá nejčastěji fakt, že některé podnikové procesy postupem času zdegenerovaly, jsou neefektivní či předimenzované a v takovéto formě jednoduše již nejsou konkurenceschopné. Nejčastěji tak jde o velké množství chyb, odpadů, vysoký podíl kontrolních činností a z pohledu efektivity výrobních procesů může jít o vysoký podíl zásob a rozpracované výroby či nestabilitu a složitost procesu s velkým množstvím změn.

Jde asi o nejvíce rozšířenou formu zlepšování procesů. Je velmi obtížné říci, která z forem je lepší či který z přístupů je správný. Opět záleží na řadě faktorů. Obecně lze konstatovat, že pro rychlé řešení jednodušších problémů jsou využívány workshopy, komplikovanější problémy jsou potom řízeny jako projekty.

Moderované workshopy

Workshop můžeme charakterizovat jako jakousi tvůrčí dílnu. Tato se zaměřuje na hloubkovou analýzu procesu (problému), který je většinou předem vybrán managementem společnosti. Na řešení tohoto problému se schází tým zainteresovaných pracovníků. Hlavním cílem takto orientovaného workshopu je „utrhnout nebo sebrat rychle jablka, na která dosáhneme, než dlouho snít a přemýšlet o těch červenějších na vrcholu stromu“. Velmi důležitá je v tomto ohledu úloha moderátora, který je zodpovědný za metodiku a správné směřování týmu.

Dalším velmi důležitým faktorem úspěšnosti celého workshopu je celý workshop správně připravit a zvolit vhodnou metodiku jeho průběhu.

Workshopy jsou v posledních letech v řadě firem především díky rychlým výsledkům a vysoké participaci pracovníků velmi oblíbenou formou zlepšování procesů. Je však třeba mít neustále na paměti hlavní cíl těchto aktivit, kterým je rychlé řešení a fyzická realizace 80 % všech navržených opatření již během samotného workshopu. Velmi často se v rámci workshopů snažíme navrhovat dokonalé a robustní systémy s obrovskými časovými nároky na realizaci, takže po skončení workshopu zůstává „pouze“ katalog s desítkami nápravných opatření, ale skutečná podstata workshopů, kterou je přímá realizace změn, zůstává v pozadí.

Projekty

Projektové zlepšování je nejsložitější a časově nejnáročnější formou zlepšování. A kdy je vlastně vhodné sáhnout v rámci zlepšování k projektům a projektovému řízení? Odpověď je poměrně jednoduchá – vždy, když problém neumíme řešit jiným, jednodušším způsobem.

A právě vzhledem ke složitosti a komplexnosti projektů je nezbytné věnovat patřičnou pozornost jejich systematickému řízení. V praxi existuje celá řada nástrojů projektového řízení. Pro projekty zaměřené na zlepšování procesů je však asi nejpoužívanější metodika DMAIC jako integrální součást six sigma. Jedná se o zdokonalenou podobu známého PDCA cyklu. Tento cyklus (někdy zvaný rovněž jako Demingův cyklus) je metoda postupného zlepšování procesů prakticky ve všech oblastech podniku. Vše probíhá na základě opakovaného provádění čtyř základních činností: P ‒ plan (plánuj), D ‒ do (dělej), C ‒ check (kontroluj), A ‒ act (jednej).

Metodika DMAIC potom tento cyklus zdokonaluje a rozšiřuje o další fázi, jak demonstruje následující obrázek.

Oblast individuálních zlepšovacích návrhů patří vždy k jedněm z nejdiskutovanějších témat štíhlé výroby. Rovněž bylo této problematice věnováno i poměrně hodně článků. Proto bych se nerad věnoval popisu samotného systému. Když se však průmyslových inženýrů či jiných lean specialistů přímo ve firmách na tuto oblast zeptáte, většinou si postěžují, že jim individuální zlepšování příliš nefunguje. Co může být nejčastějším důvodem toho, že podniky nejsou s fungováním tohoto systému spokojeni? Obecně jde většinou o některou z následujících tří oblastí problémů:

• přehnaná očekávání;
• odlišná kultura;
• špatně nastavený systém.

Pozn. V některých případech tato forma zlepšování podléhá zákonu č. 527/1990 Sb. – část čtvrtá: zlepšovací návrhy.

Cílem článku bylo nastínit možné přístupy ke zlepšování procesů a přiblížit alespoň ty nejpoužívanější metody a nástroje. Nejedná se samozřejmě ani zdaleka o komplexní výčet a je velmi těžké říci, které z přístupů jsou vhodnější. Vždy záleží na mnoha okolnostech, jako je velikost firmy, kultura zlepšování ve firmě či úroveň znalostí samotných pracovníků společnosti. Bylo by rovněž mylné domnívat se, že výše popsané metody povedou k samovolnému zlepšování procesů. Určitě nejsou všelékem na všechny problémy, se kterými dnešní podniky bojují. Při jejich správném použití však mohou být poměrně významnou pomocí na cestě ke štíhlému a inovativnímu podniku.

Ing. Jaroslav Dlabač
API – Akademie produktivity a inovací

jaroslav.dlabac@e-api.cz

www.e-api.cz