Témata
Zdroj: MgC Group

10. díl: Co je produktivita a kde plýtváme lidským potenciálem

Poslední díl seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, který pro MM Průmyslové spektrum celý loňský rok připravovali odborníci na celoživotní vzdělávání z MgC Group, vysvětluje pojem produktivita a plýtvání lidským potenciálem očima Lubomíra Trejbala ze společnosti Preciosa - Lustry. Nechť je pro vás i tento poslední díl inspirací.

Tento článek je součástí seriálu:
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců
Díly
Miroslav Čáslavský

Lektor, mentor a konzultant spolupracující s MgC Group. „Ověřuji si nejpodstatnější význam toho, co dělám – zavádění změn, snaha zlepšovat, podporuji akce a aktivity, dávám smysl rozvoji funkčních vztahů a hledám proč. Podporuji otevřenost, slušnost, umění vážit si práce své a lidí kolem.“

Reklama

O uvedeném tématu je možné psát z různých úhlů pohledu. Rozhodl jsem se pro příklad se zaměřením na zakázkovou výrobu, která je z hlediska sledování produktivity často komplikovaná. Z pohledu praxe jsme hovořili s panem Lubomírem Trejbalem, ředitelem pro strategii a vývoj společnosti Preciosa - Lustry, která v Kamenickém Šenově navrhuje a vyrábí svítidla a světelné instalace. Její realizace, které reagují např. na lidský dech či cinknutí skleničkou, si podmanily svět a potvrzují, že společnost Preciosa - Lustry je špičkou ve svém oboru.

Společnost disponuje širokou škálou technologií a pracovišť ve svém vlastním areálu „pod jednou střechou“. Právě tato pestrost jí umožňuje plnit prakticky jakákoliv přání zákazníků a svými výrobky překonávat dosavadní rekordy. Společnost neustále pracuje na rozšiřování svých možností a rozvíjí svůj produkt. Významné specializace dosáhla v oblasti svítidel pro lodě a jachty.

Ve všech svých realizacích firma kombinuje tradiční sklářská řemesla, strojírenství a kovovýrobu i špičková elektrotechnická řešení a programování.

Lubomír Trejbal

Ale zcela jistě platí, že náš velmi sofistikovaný systém řízení projektové výroby je tak dobrý, jak kvalitní lidé jeho možnosti využívají,“ říká Lubomír Trejbal, ředitel pro strategii a vývoj společnosti Preciosa - Lustry. (Zdroj: archiv L. Trejbala)

Pane Trejbale, co je produktivita v zakázkové, resp. projektové výrobě, jako je ta vaše, a jak pracujete s lidským potenciálem?

Začnu od konce – lidský potenciál je pro nás alfa a omega. V zakázkové výrobě je řada činností nových či závislých na schopnostech, znalostech a kreativitě při hledání vhodných řešení. A tyto činnosti jsou především o vybavenosti každého jednoho člena týmu. Proto vzdělávání, sdílení informací a komunikaci řadíme velmi vysoko v aktivitách, kterými o rozvoj lidského potenciálu pečujeme.

Naším typickým projektem je realizace svítidel a světelných instalací „od A do Z“. Svítidla ve spolupráci s partnery – zákazníky a designovými studii – navrhujeme, následně zpracováváme technické podklady a vyrábíme a proces zakončujeme instalací a servisem.

Pravidlem v zakázkové výrobě je individuální přístup k zákazníkům a schopnost (i potřeba) reagovat v čase na řadu změn, které mají vliv na konečný výrobní postup i finální technické řešení. Každý projekt sestává z více položek, z nichž každá musí projít celou firmou od začátku do konce. Takových položek/podprojektů bývá v procesu paralelně i kolem dvou set v různých fázích v jednom čase. Jedno jediné svítidlo pak bývá složeno ze stovek až tisíců dílů.

A právě proto u nás produktivita především znamená připravit vhodné technické řešení a následně správně rozplánovat sled po sobě jdoucích operací, včas předávat informace a eliminovat chyby.

Ve firmě disponujeme stovkou různých technologií a technik. Pro každou z nich je potřeba odborník technolog, díky kterému umíme jednotlivé výrobní fáze velmi dobře technologicky plánovat. Nicméně vzhledem k tomu, že jsou jednotlivé projekty i položky produktově velmi rozdílné a v jednom okamžiku se ve výrobě setkávají, bylo pro nás velmi složité vytěžovat úzká místa optimálně. Respektive vznikala úzká místa tam, kde se nakumulovala fronta práce, a zároveň byla některá pracoviště využívána pouze částečně.

Reklama
Reklama

Tato komplexita procesu v rozměru firmy s pěti sty zaměstnanci je nikdy nekončící úlohou o mnoha rovnicích s velkým množstvím proměnných. Je to ten nejsložitější rébus. Pro nás to není pouze projektový business –navrhujeme, vyvíjíme a prodáváme unikátní řešení, která se neopakují, tzn. při řadě nových instalací je nutný prototyp, vývoj či následné konstrukční a technologické změny.

Přede dvěma lety jsme dospěli k rozhodnutí a následně začali postupně implementovat metodu Dr. Goldratta, postavenou na teorii omezení. Řízení jednotlivých projektů a jejich souběh řešíme SW Concerto od společnosti Goldratt CZ. Systém registruje veškeré projekty i podprojekty ve firmě se snahou co nejvíce zvýšit průtok jednotlivými procesy s ohledem na pořadí priorit projektů a tím snížit dopady úzkých míst. Systém je již implementován a významně přispívá k řízení kapacit i prosté informovanosti a přehledu všech výrobních zakázek. Díky tomuto systému můžeme nyní modelovat řadu situací ve výrobě a realizovat změny v prioritách s jasným identifikovaným dopadem do realizace všech ostatních paralelních projektů a podprojektů. 

Základní filozofie a architektura jsou postaveny na principu jediné projektové časové rezervy (bufferu). Dojde-li k posunu při některých činnostech, systém data překalkuluje a hledá optimální kombinaci termínů a kapacit jednotlivých kroků.

Ještě nás toho hodně čeká, ale jsme na správné cestě. Vysvětlovat lidem smysl, základní ekonomiku projektů a důvody priorit jsou podmínky pro uskutečňování změn a zvyšování disciplinovanosti. Bez té nebudou žádná data správná, bez správných dat nedokážeme řídit ani zlepšovat procesy.

Ale zcela jistě platí, že tento velmi sofistikovaný systém řízení projektové výroby je tak dobrý, jak kvalitní lidé jeho možnosti využívají. Proto i v tomto případě hraje roli právě tým a jeho schopnosti, o kterých jsem mluvil v úvodu. Je podmínkou, aby na sebe vše navazovalo, aby každý věděl, co a kdy se od něj očekává, a nevznikaly chyby a vratky v procesu. Zájem a snaha o řešení je klíčem. Neztrácet čas, peníze, výrobní kapacitu, odbornost lidí a jejich vztah k firmě a zákazníkovi. To je náš návod na dosahování produktivity.

Související články
9. díl: Redesign vzdělávacích procesů

Loňský rok přinesl mnoho změn napříč všemi lidskými obory. V předposledním dílu seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců se společnost MgC Group zamýšlí nad tzv. redesignem vzdělávacích procesů v podnicích. Podrobnější návod naleznete níže.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců 8. díl: Energie společnosti = Energie každého jednotlivého zaměstnance

Vysoký výkon společnosti je úměrný tomu, kolik mají její zaměstnanci energie. Chodí alespoň někteří do práce s nadšením? Pouští se do nových věcí? Nebo si odevzdaně odsedí svých 8,5 hodiny? Dobrý energy management zaručí zaměstnance, kteří se soustředí, odolávají stresu a pracují s větší vášní po delší dobu. Jak pomoci jednotlivcům i týmům pracovat s energií jsme se zeptali zakladatelek společnosti Wellbeing - Umění žít Stanky Hederové a Jarmily Brixové.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 7. díl: Vzdělávání jako benefit

Poslední měsíce prověřily naši připravenost na změny a schopnost adaptovat se na novou situaci. Některým se to podařilo lépe a ostatní měli možnost přesněji identifikovat rozvojové potřeby, jak osobní, tak firemní. Často dnes slýcháme, že díky situaci si lidé uvědomili, že to, co se naučili ve škole, opravdu nestačí a proč tenkrát na tom školení nedávali lepší pozor. Přála bych si, aby toto zjištění nemuselo přijít v době, která je pro všechny náročná. Poskytované vzdělávání a rozvoj, které našim zaměstnancům nabízíme, je benefit nikoliv nutné zlo. Dnes máme příležitost toto nastavení mysli změnit.

Související články
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 6. díl: Jak na retrospektivu

Při zavádění agilních metod se potkáme také s retrospektivou. Vracíme se do minulosti, abychom ovlivnili přítomnost. To děláme běžně, pomáhají nám data a KPI, měříme, pak můžeme řídit a zlepšovat. A tak stále dokola, jakýsi chladný kalkul, bez kterého to ovšem nejde. Dlouhá léta jsme takto pracovali a bylo to správně. Jak podle standardů, příruček, tak podle vlastního rozumu. Lidé byli obecně bráni jako samozřejmost, součást zdrojů, které jsou k dispozici. To ale nestačí.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 5. díl: Zaměstnávání lidí s pracovním omezením

Mohou lidé se zdravotním postižením dosahovat stejných nebo podobných pracovních výsledků jako ti bez omezení?

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 4. díl: Kde začíná firemní kultura

Firemní kultura je něco jako vzduch, který se ve firmě dýchá. Základní otázky typu - Dýchá se mi zde dobře? Jsem spokojený? Jsem rád, že zde pracuji? Jsem hrdý na to, co a kde dělám? - jsou součástí bytí každého zaměstnance. Nebo by tomu tak mělo být. Je to o atmosféře, která ve firmě panuje.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 3. díl - Práce se změnou. Proč dává smysl měnit stávající stav?

Změna je pro někoho naděje, impulz či pocit očekávání. Pro druhé strach, nejistota a komplikace. Jak vnímáme změny, jsou pro nás důležité nebo jsou důležité pro společnost? Jak komunikovat, zavést a kontrolovat změnu a dává vůbec smysl nějaké změny zavádět? To jsou otázky, na které se tentokrát v rámci našeho seriálu pokusíme odpovědět z pohledu vzdělávání zaměstnanců.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 2. díl: Řídit nebo vést - komunikace v týmech

O správném nastavení manažera z pohledu řízení se vedou dlouholeté spory. Je opravdu rozdíl ve slovech řídit a vést? Je pro zaměstnance důležité vědět, zda je řízen nebo veden a jak pozná rozdíl? Klíčem k úspěchu je efektivní komunikace, a pokud se podíváme ještě dál, mluvíme o efektivní komunikace v týmech. V druhém dílu seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců na to půjdeme trochu od lesa a dáme prostor i inspirujícímu přístupu z praxe.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 1. díl: Agilita - strašák nebo nutnost

Každý zaměstnavatel si přeje mít kreativní, aktivní, tvořivé a přínosné zaměstnance. Jak je ale motivovat k takovýmto přístupům může být oříšek pro začínající manažery ale i etablované podnikatele. Ve spolupráci s odborníky na celoživotní vzdělávání z MgC Group přinášíme desetidílný seriál, který si klade za cíl představovat současné výzvy a sdílet zkušenosti z firem, kde se o rozvoj zaměstnanců pokusili. Nechť je vám seriál inspirací, podporou a průvodcem.

Knižní tipy

Knižní tipy pro čtenáře MM Průmyslového spektra

Technologie, roboti a profese budoucnosti

Zavádění robotické automatizace, technologií strojového učení a umělé inteligence, stejně jako preference mladých lidí vyžadujících pokud možno co největší flexibilitu dávají v nejrůznějších oborech, včetně výroby, vzniknout zcela novým profesím.

Semináře - platforma předávání zkušeností

Celoživotní systém profesního vzdělávání – nikdy nekončící proces, přinášející jeho aktérům benefity v podobě získaných zkušeností, vzájemně sdílených v dané komunitě. V tom se nachází jeho největší hodnota.

Překážky na cestě k technickému vzdělání, část 4: (Anti)diskriminační potenciál

V předchozích dílech našeho seriálu věnovaného výsledkům projektu Maturita efektivní a sociálně spravedlivá jsme ukázali, jak velký problém na základních i středních školách představuje hodnocení žáků, konkrétně známkování v nejdůležitějších předmětech, včetně matematiky. Aniž bychom mohli prokázat otevřenou diskriminaci ze strany učitelů, resp. učitelek, výsledky jasně ukazují, že při stejných specifických intelektových předpokladech, tj. verbální a numerické inteligenci, dostávají chlapci z příslušného předmětu (čeština, matematika) výrazně horší známky než dívky. Bez ohledu na to, o jakou diskriminaci se jedná (skrytá, otevřená, vědomá, nevědomá), jde o jev, který má velký vliv na vzdělanostní aspirace a studijní plány.

Vzdělávání a rozvoj v provozech s automatizací

Moderní technologie s sebou přinášejí nejen vyšší stupeň automatizace, ale i velkou míru zodpovědnosti v oblasti obsluhy těchto technologií a obecně v oblasti spolupráce mezi lidskou obsluhou a strojem. I když jsou moderní technologie na vysoké automatizované úrovní a např. koboty se dnes vyrábějí s cílem až osmiletého bezúdržbového provozu, je velmi důležité mít na paměti, že i ta nejlepší technologie na světě stále vyžaduje lidský faktor. Další díl seriálu Fenomén automatizace pojednává o přístupu ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit