Témata
Reklama

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 4. díl: Kde začíná firemní kultura

Firemní kultura je něco jako vzduch, který se ve firmě dýchá. Základní otázky typu - Dýchá se mi zde dobře? Jsem spokojený? Jsem rád, že zde pracuji? Jsem hrdý na to, co a kde dělám? - jsou součástí bytí každého zaměstnance. Nebo by tomu tak mělo být. Je to o atmosféře, která ve firmě panuje.

Tento článek je součástí seriálu:
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců
Díly
Magdaléna Prunerová

Individuální a týmová koučka/konzultantka, trenérka, mediátorka, mentorka a jednateka MgC Group. „Efektivní rozvoj zaměstnanců je závislý na součinnosti zadavatele a dodavatele. Analýza potřeb a jejich jasná definice je prvním krokem k úspěšné změně myšlení.“

Úspěch firmy je dnes určován nejenom inovacemi, precizními procesy, vysokou kvalitou, ale především kvalitou vztahů. Ty vytváříme úrovní a formou komunikace. Pokud hlásáme hodnoty, a přitom je realita jiná nebo ji lidé vidí jinou optikou, nebude to dlouhodobě dobře fungovat. A deklarovaná firemní kultura je pak jen plakát.

Firemní kultura společnosti není permanentně vnímána pouze zaměstnanci, ale také partnery. Vnímání hodnot a nastavení vztahů vůči zákazníkům a dodavatelům je stejně důležité, jako jsou vztahy vlastních lidí. Velmi to totiž ovlivňuje trvalost vazeb a celkovou úspěšnost podnikání.

Reklama
Reklama
„Firemní kultura je u nás zřejmá již na recepci. Začíná u každého z nás, v osobní zodpovědnosti.“ Barbara Hermann, společnost Hermle. (Zdroj: Hermle)

Příklad z praxe

Pohovořili jsme o tomto tématu s Barbarou Hermann ze společnosti Hermle, která je špičkovým evropským dodavatelem technologií specializovaných na pětiosé obrábění.

Barbaro, kde začíná firemní kultura ve vaší společnosti?

Firemní kultura je u nás zřejmá a vnímatelná již na recepci. Začíná u každého z nás, v osobní odpovědnosti. Je to vlastně kvalita daná vnímáním a odpovědností k zákazníkům, partnerům, vlastním zaměstnancům a podpořená jejich vzájemnými vztahy. Důležitý je i skvělý produkt, na který jsou naši zaměstnanci náležitě hrdí. Také tradice firmy je podstatná.

Kde a jak se nejvíce projevuje vaše firemní kultura navenek?

Především v komunikaci a ve spolehlivosti. Požadavky zákazníků bereme vždy vážně. Základem je férový přístup k zákazníkům, dodavatelům, partnerům a zaměstnancům bez rozdílu. Mottem naší firemní kultury jsou dlouhodobé partnerské vztahy.

Příkladem je i každoroční Open House, kdy našim partnerům představujeme v našem technologickém a školicím centru ve výrobním závodě v Gosheimu v jižním Německu inovační výrobní programy. Návštěvníci procházejí kompletním výrobním programem, dostávají veškeré detailní informace o procesu výroby a servisních aktivitách. Dochází tak k přirozenému sdílení a vzájemnému obohacování se o zkušenosti. Otevřenost je dalším parametrem úrovně naší kultury.

Nedílnou součástí naší kultury je také důraz na kvalitní a spolehlivý servis. Je dán soustavou aktivit od odbornosti servisních techniků, rychlé komunikace chybových hlášení, plánování preventivních a jiných aktivit až po spolehlivost partnerů zajišťujících dopravu. V okamžiku, kdy dojde na servisní zásah, probíhá nejenom detailní diagnostika na dálku, rychlá přítomnost technika, ale zároveň je odesílán servisní balík potenciálních dílů, tzn. dílů, které by mohly s prováděnou opravou souviset; nepoužité díly jsou odesílány zpět na náklady naší společnosti. Tento postup výrazně eliminuje reakční čas do úplného vyřešení závady. Náš individuální přístup k zákazníkům, k jejich požadavkům či problémům je pro naši firemní kulturu určující.

Staráme se také naše budoucí generace. Ve vlastním výukovém a učňovském středisku si ročně v různých oborech vychováváme nové zaměstnance a zajišťujeme si tak špičkový tým. Například nový servisní technik stráví až šest měsíců ve výrobním procesu. Od nás lidé neodcházejí za lepším, ale zůstávají celoživotně.

Firma se stará o své zaměstnance i v těžkých dobách. V časech oslabení konjunktury jsme nepropustili jediného zaměstnance. To také proto, že velmi aktivně a smysluplně pracujeme s fondem pracovní doby, což podporuje udržitelnost pracovních míst. Systém tzv. dýchající společnosti umožňuje zaměstnancům naplnit svá přesčasová konta a ta pak postupně využívat. Přesčasové konto funguje trvale, celoživotně. Lidé to respektují, berou to jako samozřejmost a jsou vděční za jistotu, kterou jim společnost poskytuje.

Barbaro, velmi vám děkuji za náhled do vaší firemní kultury.

Pokud zaměstnanci vnímají takovéto skutečnosti ve vazbě k firemním partnerům i zaměstnancům, je to ten nejlepší příklad, který můžeme svému okolí dávat. Vzory jsou to, co nás ovlivňuje nejvíce. V dobře fungující firemní kultuře chtějí lidé zůstávat, a to i ti schopní. Pro ty nové je pak taková firma atraktivní a noví lidé v ní chtějí pracovat.

Další tipy a triky týkající se firemní kultury naleznete v seriálu MgC Group.

Magdaléna Prunerová

https://mgcgroup.cz/

Reklama
Související články
10. díl: Co je produktivita a kde plýtváme lidským potenciálem

Poslední díl seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, který pro MM Průmyslové spektrum celý loňský rok připravovali odborníci na celoživotní vzdělávání z MgC Group, vysvětluje pojem produktivita a plýtvání lidským potenciálem očima Lubomíra Trejbala ze společnosti Preciosa - Lustry. Nechť je pro vás i tento poslední díl inspirací.

9. díl: Redesign vzdělávacích procesů

Loňský rok přinesl mnoho změn napříč všemi lidskými obory. V předposledním dílu seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců se společnost MgC Group zamýšlí nad tzv. redesignem vzdělávacích procesů v podnicích. Podrobnější návod naleznete níže.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců 8. díl: Energie společnosti = Energie každého jednotlivého zaměstnance

Vysoký výkon společnosti je úměrný tomu, kolik mají její zaměstnanci energie. Chodí alespoň někteří do práce s nadšením? Pouští se do nových věcí? Nebo si odevzdaně odsedí svých 8,5 hodiny? Dobrý energy management zaručí zaměstnance, kteří se soustředí, odolávají stresu a pracují s větší vášní po delší dobu. Jak pomoci jednotlivcům i týmům pracovat s energií jsme se zeptali zakladatelek společnosti Wellbeing - Umění žít Stanky Hederové a Jarmily Brixové.

Související články
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 7. díl: Vzdělávání jako benefit

Poslední měsíce prověřily naši připravenost na změny a schopnost adaptovat se na novou situaci. Některým se to podařilo lépe a ostatní měli možnost přesněji identifikovat rozvojové potřeby, jak osobní, tak firemní. Často dnes slýcháme, že díky situaci si lidé uvědomili, že to, co se naučili ve škole, opravdu nestačí a proč tenkrát na tom školení nedávali lepší pozor. Přála bych si, aby toto zjištění nemuselo přijít v době, která je pro všechny náročná. Poskytované vzdělávání a rozvoj, které našim zaměstnancům nabízíme, je benefit nikoliv nutné zlo. Dnes máme příležitost toto nastavení mysli změnit.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 6. díl: Jak na retrospektivu

Při zavádění agilních metod se potkáme také s retrospektivou. Vracíme se do minulosti, abychom ovlivnili přítomnost. To děláme běžně, pomáhají nám data a KPI, měříme, pak můžeme řídit a zlepšovat. A tak stále dokola, jakýsi chladný kalkul, bez kterého to ovšem nejde. Dlouhá léta jsme takto pracovali a bylo to správně. Jak podle standardů, příruček, tak podle vlastního rozumu. Lidé byli obecně bráni jako samozřejmost, součást zdrojů, které jsou k dispozici. To ale nestačí.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 5. díl: Zaměstnávání lidí s pracovním omezením

Mohou lidé se zdravotním postižením dosahovat stejných nebo podobných pracovních výsledků jako ti bez omezení?

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 3. díl - Práce se změnou. Proč dává smysl měnit stávající stav?

Změna je pro někoho naděje, impulz či pocit očekávání. Pro druhé strach, nejistota a komplikace. Jak vnímáme změny, jsou pro nás důležité nebo jsou důležité pro společnost? Jak komunikovat, zavést a kontrolovat změnu a dává vůbec smysl nějaké změny zavádět? To jsou otázky, na které se tentokrát v rámci našeho seriálu pokusíme odpovědět z pohledu vzdělávání zaměstnanců.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 2. díl: Řídit nebo vést - komunikace v týmech

O správném nastavení manažera z pohledu řízení se vedou dlouholeté spory. Je opravdu rozdíl ve slovech řídit a vést? Je pro zaměstnance důležité vědět, zda je řízen nebo veden a jak pozná rozdíl? Klíčem k úspěchu je efektivní komunikace, a pokud se podíváme ještě dál, mluvíme o efektivní komunikace v týmech. V druhém dílu seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců na to půjdeme trochu od lesa a dáme prostor i inspirujícímu přístupu z praxe.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 1. díl: Agilita - strašák nebo nutnost

Každý zaměstnavatel si přeje mít kreativní, aktivní, tvořivé a přínosné zaměstnance. Jak je ale motivovat k takovýmto přístupům může být oříšek pro začínající manažery ale i etablované podnikatele. Ve spolupráci s odborníky na celoživotní vzdělávání z MgC Group přinášíme desetidílný seriál, který si klade za cíl představovat současné výzvy a sdílet zkušenosti z firem, kde se o rozvoj zaměstnanců pokusili. Nechť je vám seriál inspirací, podporou a průvodcem.

Knižní tipy

Knižní tipy pro čtenáře MM Průmyslového spektra

Technologie, roboti a profese budoucnosti

Zavádění robotické automatizace, technologií strojového učení a umělé inteligence, stejně jako preference mladých lidí vyžadujících pokud možno co největší flexibilitu dávají v nejrůznějších oborech, včetně výroby, vzniknout zcela novým profesím.

Semináře - platforma předávání zkušeností

Celoživotní systém profesního vzdělávání – nikdy nekončící proces, přinášející jeho aktérům benefity v podobě získaných zkušeností, vzájemně sdílených v dané komunitě. V tom se nachází jeho největší hodnota.

Překážky na cestě k technickému vzdělání, část 4: (Anti)diskriminační potenciál

V předchozích dílech našeho seriálu věnovaného výsledkům projektu Maturita efektivní a sociálně spravedlivá jsme ukázali, jak velký problém na základních i středních školách představuje hodnocení žáků, konkrétně známkování v nejdůležitějších předmětech, včetně matematiky. Aniž bychom mohli prokázat otevřenou diskriminaci ze strany učitelů, resp. učitelek, výsledky jasně ukazují, že při stejných specifických intelektových předpokladech, tj. verbální a numerické inteligenci, dostávají chlapci z příslušného předmětu (čeština, matematika) výrazně horší známky než dívky. Bez ohledu na to, o jakou diskriminaci se jedná (skrytá, otevřená, vědomá, nevědomá), jde o jev, který má velký vliv na vzdělanostní aspirace a studijní plány.

Profesor Stanislav Hosnedl 80

V říjnu tohoto roku se prof. Stanislav Hosnedl dožívá významného životního jubilea 80 roků. V roce 1964 dokončil studia v oboru Konstrukce obráběcích strojů na VŠSE FST v Plzni. Roku 1984 získal vědecko-akademický titul CSc., který po revoluci, později v roce 1990, obhájil také na ČSAV Praha. V roce 1992 se habilitoval a konečně v roce 2002 byl jmenován profesorem pro obor Strojní inženýrství.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit