Témata
Reklama

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 3. díl - Práce se změnou. Proč dává smysl měnit stávající stav?

Změna je pro někoho naděje, impulz či pocit očekávání. Pro druhé strach, nejistota a komplikace. Jak vnímáme změny, jsou pro nás důležité nebo jsou důležité pro společnost? Jak komunikovat, zavést a kontrolovat změnu a dává vůbec smysl nějaké změny zavádět? To jsou otázky, na které se tentokrát v rámci našeho seriálu pokusíme odpovědět z pohledu vzdělávání zaměstnanců.

Tento článek je součástí seriálu:
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců
Díly
Magdaléna Prunerová

Individuální a týmová koučka/konzultantka, trenérka, mediátorka, mentorka a jednateka MgC Group. „Efektivní rozvoj zaměstnanců je závislý na součinnosti zadavatele a dodavatele. Analýza potřeb a jejich jasná definice je prvním krokem k úspěšné změně myšlení.“

Obecně změnou rozumíme rozdíl mezi původním a novým stavem. V pracovním pojetí se jedná většinou o zavádění nových procesů, pracovních standardů či technologií, o úpravy organizační struktury apod. pro větší efektivitu, výkonnost či dopad. Změny v pracovním prostředí jsou obzvláště citlivé. V zaměstnancích, jichž se týkají, mohou vyvolávat celou řadu emocí a reakcí, a jak jsme se už zmínili v úvodu, nejsou vždy jen pozitivní.

Změna je nedílnou součástí našich životů a beze změn bychom neměli příležitost se rozvíjet a učit se novým věcem. Negativní postoj je často vyvolán velmi jednoduchou premisou – jsme příliš reaktivní a málo proaktivní. Reakce na změnu je stav, kdy máme pocit, že jsme něco zanedbali, selhali, a to přirozeně vede k negativním pocitům. Na druhé straně akce neboli proaktivita a odvaha zkoušet nové věci nás naplňují v tom správném nastavení touhou a nadějí objevovat. Přirozená vlastnost, kterou s věkem lehce opomíjíme, je zkoumání možného. U akce je velmi podstatné nezanedbat jednu věc, která nám naši snahu může zhatit – i v případě neúspěchu situaci správně pojmenovat, poděkovat za snahu a diskutovat poučení do budoucna. Jak napsal v minulém vydání Mirek Čáslavský: „Změna není možná bez otevřené komunikace, osobní odpovědnosti, funkčních týmů a pozitivních příkladů.“ Komunikace je nedílnou součástí úspěšného zavedení změn a tentokrát se více zaměříme na emocionální stránku.

Reklama
Reklama
Emociální křivka změn. (Zdroj: MgC Group)

Monitorovat nálady a emoce, které provázejí změny, je pro nás stěžejní především ve chvíli, kdy potřebujeme kontrolovat, jak se se změnami vyrovnávají jednotliví členové týmu. Změny s sebou obvykle přinášejí celou škálu různých emocí a reakcí (viz níže). Změny nálad ve skupině však mohou ohrozit průběh plnění úkolu, protože jakmile se zde jednou začnou šířit domněnky a neověřené informace, mohou si jednotliví členové týmu začít vytvářet vlastní příběhy, což v konečném důsledku ovlivní jejich pracovní výkon

Stadia emocí v průběhu změn

Obecná stadia vnímání procesu změny nám výrazně pomohou při posuzování, zda se zrovna nacházíme v kritickém bodě, a také nám zpřehledňují stavy, jimiž naši podřízení procházejí v průběhu změn. Následující popis jednotlivých stadií je součástí tzv. emocionální křivky změn: Neinformovaný optimismus – nové nápady vypadají skvěle, ač jsou zatím jen na papíře; všechny hlavní překážky se nám zdají jednoduše zvladatelné. Informovaný pesimismus – začínají se objevovat problémy; jen některá řešení jsou jasná; někteří jedinci začínají pochybovat o správnosti změny (toto období s sebou přináší tzv. zónu ohrožení – situaci, ve které nejvíce lidí rezignuje/odmítá změnu/odchází – je velmi důležité je včas dostatečně podpořit, aby neměli potřebu odcházet). Nadějný realismus – nastává obrat; problémy nezmizely, ale šance lidí na dosažení vytyčených cílů jsou založeny na realistických cílech. Informovaný optimismus – optimismus se stále zvyšuje; lidé začínají mít opět energii potřebnou k dokončení změny. Odměna při dokončení – povedlo se dospět k úspěšné změně; výsledek může být částečně odlišný od výsledku očekávaného v prvním stadiu.

Příklad z praxe

O názor a zkušenosti na téma změna se s námi podělil Radovan Martišovič, ředitel společnosti Fibertec Štětí, která patří do výrobní skupiny MIBA, výrobce různých materiálů, včetně průmyslového papíru pro použití vláknového kompozitu.

Radovane, čím si firma Fibertec za posledních několik let prošla?

Společnost Fibertec prošla za poslední tři roky proměnou z malého vývojového centra na výrobní společnost, která dodává vláknové kompozitní materiály do celého světa. Je to obrovská proměna, která ovlivnila nejen vnímání zákazníků, ale především roli a postavení zaměstnanců.

Jaké změny byly z hlediska zavedení nejnáročnější?

Největší změnou bylo změnit, respektive přizpůsobit myšlení lidí. Z testovacích pokusů přejít na podmínky sériové výroby. Druhou změnou bylo a stále je zvládnutí postupného náběhu výroby, přizpůsobování organizační struktury situaci ve společnosti s možnostmi na trhu práce.

Jaké změny máte ještě před sebou?

V provozu zdokonalujeme systém procesů a fungování společnosti, jako například supply chain, kvalita apod. S ohledem na můj plánovaný odchod a přesun zpět na Slovensko je potřeba zajistit přenos dovedností a zodpovědností na zbytek manažerského týmu a mého nástupce.

Co bys z vlastní zkušenosti doporučil kolegům ve výrobách při zavádění změn?

Říká se, dvakrát měř, jednou řež. V situaci, kdy je potřeba udělat vícero důležitých rozhodnutí, sklouzáváme k tomu, že k rozhodnutí nám stále chybí dostatek informací. V ten moment doporučuji udělat rozhodnutí, kterému věříme. Rolí manažera je převzít zodpovědnost a dělat rozhodnutí a samozřejmě nést i následky. Každá změna přinese novou zkušenost a prostor pro zlepšení.

Jednoduchý návod, jak provést lidi změnou, naleznete v seriálu „Jak na změnu“.

Magdaléna Prunerová

https://mgcgroup.cz/

www.miba.com

Reklama
Související články
10. díl: Co je produktivita a kde plýtváme lidským potenciálem

Poslední díl seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, který pro MM Průmyslové spektrum celý loňský rok připravovali odborníci na celoživotní vzdělávání z MgC Group, vysvětluje pojem produktivita a plýtvání lidským potenciálem očima Lubomíra Trejbala ze společnosti Preciosa - Lustry. Nechť je pro vás i tento poslední díl inspirací.

9. díl: Redesign vzdělávacích procesů

Loňský rok přinesl mnoho změn napříč všemi lidskými obory. V předposledním dílu seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců se společnost MgC Group zamýšlí nad tzv. redesignem vzdělávacích procesů v podnicích. Podrobnější návod naleznete níže.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců 8. díl: Energie společnosti = Energie každého jednotlivého zaměstnance

Vysoký výkon společnosti je úměrný tomu, kolik mají její zaměstnanci energie. Chodí alespoň někteří do práce s nadšením? Pouští se do nových věcí? Nebo si odevzdaně odsedí svých 8,5 hodiny? Dobrý energy management zaručí zaměstnance, kteří se soustředí, odolávají stresu a pracují s větší vášní po delší dobu. Jak pomoci jednotlivcům i týmům pracovat s energií jsme se zeptali zakladatelek společnosti Wellbeing - Umění žít Stanky Hederové a Jarmily Brixové.

Související články
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 7. díl: Vzdělávání jako benefit

Poslední měsíce prověřily naši připravenost na změny a schopnost adaptovat se na novou situaci. Některým se to podařilo lépe a ostatní měli možnost přesněji identifikovat rozvojové potřeby, jak osobní, tak firemní. Často dnes slýcháme, že díky situaci si lidé uvědomili, že to, co se naučili ve škole, opravdu nestačí a proč tenkrát na tom školení nedávali lepší pozor. Přála bych si, aby toto zjištění nemuselo přijít v době, která je pro všechny náročná. Poskytované vzdělávání a rozvoj, které našim zaměstnancům nabízíme, je benefit nikoliv nutné zlo. Dnes máme příležitost toto nastavení mysli změnit.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 6. díl: Jak na retrospektivu

Při zavádění agilních metod se potkáme také s retrospektivou. Vracíme se do minulosti, abychom ovlivnili přítomnost. To děláme běžně, pomáhají nám data a KPI, měříme, pak můžeme řídit a zlepšovat. A tak stále dokola, jakýsi chladný kalkul, bez kterého to ovšem nejde. Dlouhá léta jsme takto pracovali a bylo to správně. Jak podle standardů, příruček, tak podle vlastního rozumu. Lidé byli obecně bráni jako samozřejmost, součást zdrojů, které jsou k dispozici. To ale nestačí.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 5. díl: Zaměstnávání lidí s pracovním omezením

Mohou lidé se zdravotním postižením dosahovat stejných nebo podobných pracovních výsledků jako ti bez omezení?

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 4. díl: Kde začíná firemní kultura

Firemní kultura je něco jako vzduch, který se ve firmě dýchá. Základní otázky typu - Dýchá se mi zde dobře? Jsem spokojený? Jsem rád, že zde pracuji? Jsem hrdý na to, co a kde dělám? - jsou součástí bytí každého zaměstnance. Nebo by tomu tak mělo být. Je to o atmosféře, která ve firmě panuje.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 2. díl: Řídit nebo vést - komunikace v týmech

O správném nastavení manažera z pohledu řízení se vedou dlouholeté spory. Je opravdu rozdíl ve slovech řídit a vést? Je pro zaměstnance důležité vědět, zda je řízen nebo veden a jak pozná rozdíl? Klíčem k úspěchu je efektivní komunikace, a pokud se podíváme ještě dál, mluvíme o efektivní komunikace v týmech. V druhém dílu seriálu Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců na to půjdeme trochu od lesa a dáme prostor i inspirujícímu přístupu z praxe.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 1. díl: Agilita - strašák nebo nutnost

Každý zaměstnavatel si přeje mít kreativní, aktivní, tvořivé a přínosné zaměstnance. Jak je ale motivovat k takovýmto přístupům může být oříšek pro začínající manažery ale i etablované podnikatele. Ve spolupráci s odborníky na celoživotní vzdělávání z MgC Group přinášíme desetidílný seriál, který si klade za cíl představovat současné výzvy a sdílet zkušenosti z firem, kde se o rozvoj zaměstnanců pokusili. Nechť je vám seriál inspirací, podporou a průvodcem.

Knižní tipy

Knižní tipy pro čtenáře MM Průmyslového spektra

Technologie, roboti a profese budoucnosti

Zavádění robotické automatizace, technologií strojového učení a umělé inteligence, stejně jako preference mladých lidí vyžadujících pokud možno co největší flexibilitu dávají v nejrůznějších oborech, včetně výroby, vzniknout zcela novým profesím.

Semináře - platforma předávání zkušeností

Celoživotní systém profesního vzdělávání – nikdy nekončící proces, přinášející jeho aktérům benefity v podobě získaných zkušeností, vzájemně sdílených v dané komunitě. V tom se nachází jeho největší hodnota.

Překážky na cestě k technickému vzdělání, část 4: (Anti)diskriminační potenciál

V předchozích dílech našeho seriálu věnovaného výsledkům projektu Maturita efektivní a sociálně spravedlivá jsme ukázali, jak velký problém na základních i středních školách představuje hodnocení žáků, konkrétně známkování v nejdůležitějších předmětech, včetně matematiky. Aniž bychom mohli prokázat otevřenou diskriminaci ze strany učitelů, resp. učitelek, výsledky jasně ukazují, že při stejných specifických intelektových předpokladech, tj. verbální a numerické inteligenci, dostávají chlapci z příslušného předmětu (čeština, matematika) výrazně horší známky než dívky. Bez ohledu na to, o jakou diskriminaci se jedná (skrytá, otevřená, vědomá, nevědomá), jde o jev, který má velký vliv na vzdělanostní aspirace a studijní plány.

Vzdělávání a rozvoj v provozech s automatizací

Moderní technologie s sebou přinášejí nejen vyšší stupeň automatizace, ale i velkou míru zodpovědnosti v oblasti obsluhy těchto technologií a obecně v oblasti spolupráce mezi lidskou obsluhou a strojem. I když jsou moderní technologie na vysoké automatizované úrovní a např. koboty se dnes vyrábějí s cílem až osmiletého bezúdržbového provozu, je velmi důležité mít na paměti, že i ta nejlepší technologie na světě stále vyžaduje lidský faktor. Další díl seriálu Fenomén automatizace pojednává o přístupu ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit